如何设计绩效考核指标体系

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● 了解组织层面绩效考核指标设计操作步骤；

● 学会设计和填写绩效考核表；

● 提高运用具体方法检查筛选指标的能力；

● 掌握绩效指标赋值的计分方法。

如何设计绩效考核指标体系

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如何设计绩效考核指标体系

绩效评价指标为组织层面绩效和员工个体层面绩效：组织层面绩效是指分子公司或部门乃至整个集团的绩效评价指标；员工个体层面是指部门内部个体员工的绩效评价指标。

一、组织层面绩效考核指标设计操作步骤

【案例】

部门绩效考核表

绩效考核表又称为计分卡，考核表内容一般包括发约人和受约人、考核期和考核指标，如图1所示。

图1 绩效考核表

绩效考核指标包括：发约人和受约人、考核期、考核指标。

发起人和受约人。发约人指绩效考核人或考核者；受约人指被考核人。在平衡计分卡与绩效管理体系中，发约人一定是受约人的直属上级。

考核期即考核的周期。在企业内部，不同层级的组织或人员的考核周期不同，按照最佳的时间标准：

公司高管人员的考核一般以年度为周期，即年初发约、中期回顾、期末考核，或季度回顾、期末考核；

部门层级的绩效评价按照季度周期考核，其部门负责人也以季度为周期进行评价；

部门内部的员工以月度为周期进行考核。

因不同企业或部门的性质、职能有很大差异，考核周期也有所不同，需在制定考核计划时做出适当调整。比如，生产部门和营销部门的考核频度比其他职能部门的考核期要短一些。公司内部高层的业绩是企业利益的最终显现，高层所处的岗位需对整个公司的流程和运营结果承担终极责任，所以其考核期比基层员工的考核期长。

考核指标。考核指标包括指标名称、指标计分方法、权重、指标得分、加权得分和关键事件描述，如图2所示。

图2 考核指标

确定指标的名称和数量。分子公司或部门主要承担的指标数量一般不超过10个，最佳数量是控制在6到8个左右，单个指标的权重不应低于5%。

加扣分指标（图3）。加扣分指标是指在本职责范围之内对非主指标进行加扣分调节，调节的程度需设置上下限。如果按照百分制原则考核员工，加扣分数量一般分别不超过10分。

图3 加扣分指标

考核结果的认定。考核结果的认定指在考核的指标名称、权重及计分方法设定之后，把考核的最终数据进行合理统计得出最终分数，并把得分划入绩效等级里面进行级别认定。通过得分可确定某部门属于哪个等级。

考核的签字。考核的签字是指发约人和受约人对计划的确认及对考核结果的签字认定。这项工作一般在总集团与子公司或者高层与部门之间完成。

组织层面绩效考核指标的设计操作可分为四个步骤：第一，初步收集被考核人的绩效指标；第二，指标筛选与实操性检查；第三，撰写指标解释表；第四，设计指标权重、指标赋值与填写绩效考核表。

1.初步收集被考核人的绩效指标

在开发出公司级或部门级的战略图卡表之后，要设计出整个部门的考核指标，拟出草稿以初步搜集考核指标。搜集考核指标的方法分为两个维度：

分解指标

如果企业出于管理成本需要只开发了公司层面的战略地图，暂时无法给出部门层面的战略地图，可把公司层面战略地图中的指标分解到各个部门，即从公司的战略地图平衡计分卡和战略行动计划表中抽取分解指标。

分解工具。此环节涉及战略目标与指标分解的矩阵表，它是连接战略图卡表和绩效考核表的桥梁性工具。

矩阵表的使用方法：矩阵表的纵列列出战略的目标与主题、平衡计分卡、战略地图中的核心指标.比如,股东净资产投资回报率、公司利润的核心衡量指标等；表格的横列列出组织各个部门，如人力资源部、生产部门等。

战略主题。通过交叉矩阵表分解目标时，需注意区驱动责任和结果责任：

第一，驱动责任。是指某部门对于某指标无法承担100%的责任，比如，对于公司的利润指标，销售部门无法承担100%的责任，只能通过增加销售收入和控制销售费用手段影响指标的实现。

第二，结果责任。是指部门对某战略指标需负100%的责任。例如，销售部门与销售收入指标的对应关系就是结果责任。

如果部门与指标之间的对应关系是驱动责任，就在表格的交叉处画一个圈；如果对应关系是结果责任，在对应处打一个勾。

通过分解矩阵表来抽取指标的方法同样适用于部门和员工层面的指标分解。例如，人力资源部部长可以把培训计划完成率指标分解到培训专员层面上。此外，一些没有建立平衡计分卡体系，只有年度管理计划的公司也可以用矩阵表抽取指标。

补充相应考核指标

根据部门职责补充相应考核指标。此过程涉及的工具是“五因素分析法”。此分析法最初运用于企业流程管理实施效果评估，可有效帮助从岗位或部门的职责中推导出相应的评价指标。主要包括时间、成本、数量、质量和风险控制五个因素。

时间。是履行某项职责时，是否有明确的流程速度要求或时间节点要求。比如，财务部门通常会在每月5日之前把编制好的报表上报给集团公司。

成本。是履行某项职责本身时，是否需要单独的费用预算。比如，人力资源部做本部门的人力资源规划时不需要上级专项拨款，如果做大型的设备技改项目，涉及区分不同职责时就需单独的成本费用等。

数量和质量。履行职责的最终结果在数量和质量上是否有明确要求。

风险控制。是指履行职责时是否会出现否定的指标。

五因素分析法能有效帮助职能部门进行评价指标推导，特别是人力资源部门、行政后勤类部门的指标推导。

人力资源规划指标的推导分为两种可量化的程度指标：定量指标和定性指标。定量指标可以用计算公式来表示，定性指标无法用计算公式表示，需要依赖考核人的主观评价。比如，用财务报表编制传递的及时性和准确性考核会计部门，及时性与准确性这两个词语本身没有明确界限，属于定性指标。

要点提示

部门职责补充相应考核指标的五个因素：

① 时间；

② 成本；

③ 数量；

④ 质量；

⑤ 风险控制。

利用五因素分析法补充评价指标时，要尽量在描述职责时避开模糊不清的词语，使定性指标转化为定量指标。例如，公司文件管理部门考核可具体量化到文件未及时传达的次数（时间）、文档抽检的符合率（质量）、没有及时归档的文件数（数量）、重大文控泄密的次数（风险指标）、后勤服务的成本费和满意度等。

2.指标筛选与实操性检查

指标的筛选与实操性检查主要包括六项原则：

指标是否与整体战略目标保持一致

用某指标考核某部门时，是否会出现解决A问题,却出现B问题的现象，指标是否与某特定的战略目标相违背。

【案例】

破案率

欧洲某国政府为提高基层警察局的刑侦能力，用破案率指标对其进行考核。指标下达后，当地警察局认真分析了破案率指标的计算公式——破案数量除以立案数量等=破案率。

得出的结论是，若想实现破案率指标，有两个方法：加强刑侦能力提高破案数量或者减少立案数量以实现指标。由此一来，为了完成任务，众多警察局竟纷纷投机取巧，希望通过使计算公式中的分母数量减少以达到指标，所以故意把很多案件弃之不顾减少了立案记录。

上述案例属于在下定指标时，出现了解决一个问题却出现其他问题的现象。同样，企业中的一些指标也存在类似问题。

【案例】

工资制度

江苏某企业在对销售人员进行考核时，运用了基本工资加出差补助再加考核提成的制度，导致销售员打着销售的幌子假出差以获得出差补贴，公司的销售业绩不尽人意。后来公司紧急调整绩效分配制度，改为只发放基本工资，取消出差补助，差旅费公司与个人各承担一半，大幅度提高升提成比率。制度实行后竟再次出现新状况，销售人员出差的积极性集体消退，每天躲在家里做电话销售或窜市场，低价倾销产品，使公司效益每况愈下。

牛肉面的利润指标

某牛肉面店老板为使生意兴隆，用卖出的牛肉面碗数考核店里的伙计，为实现指标，伙计在牛肉面中放入了大量牛肉以吸引顾客，老板见此状，十分担心亏损，故改用牛肉面的利润指标考核伙计，结果伙计为降低材料成本，在面里几乎不放牛肉，导致牛肉面根本卖不掉。

上述案例中，江苏某企业和牛肉面老板在设定指标时，都没有考虑到指标的不完善之处，没有考虑指标在具体实践中会遇到的问题，造成适得其反的后果。所以在设计指标时，需考虑指标是否会导致新问题出现，是否能与整体的战略目标保持一致。

指标是否可控

要认真分析指标是否属于某部门的直接责任归属，考核结果能否被控制，指标的驱动责任和结果责任能否得到正确区分。

指标是否可信

在设计指标评价体系时，要考虑搜集到指标是否可信，是否有稳定的数据来源，数据处理是否会引起指标计算的不准确。如果数据的来源方与被考核方相同，会导致数据缺乏真实性。

【案例】

奥迪特指标

某汽车制造企业用AUDIT奥迪特质量指标考核生产制造部门。某天，公司在检验产品时发现很多产品不符合AUDIT奥迪特指标，上级领导要求追究生产部门责任。但公司的生产部部长很不服气，坚持认为对于该指标的考核质量保障部门也应承担责任，因为质量保障体系就是要保障整个生产制成过程中的奥迪特保持一定高度。此意见一出立即被驳回，上级认为奥迪特指标是由质保部门本身做出评价的，如果用这个指标来考核质保部门，用不了几个月AUDIT奥迪特指标就会虚假地直线上升。

A级品率

深圳一家企业的老总为推动整个绩效评价体系，把产品按质量差异划分为ABCD四等级，要求生产质量副总用A级品率的指标来衡量考核生产部。质量副总为了解决指标问题，一时心急便叫上生产制造部部长和质量管理部部长协商事宜，三个人最终决定共同造假以蒙骗过关。此后该公司的A级产品率开始直线上升，老总很高兴，以为自己的考核方式十分有效。不料刚出几个月，公司客户的投诉率和退换货率大幅增加。老总把仓库里的A级品拿去复检才发现，原来很多A级产品只够B级品的质量。

上述案例说明，在评价体系中需注意分离被考核方与数据提供方，利用不相融职务原则解决数据造假问题，否则评价体系就形同虚设，起不到任何监督作用。

指标不可信的原因还可能是统计系统出了问题，在一个系统中，同样的指标名称可能有不同的计算结构，如不注意区分，就会导致指标失真。

指标是否可衡量

指标是否有明确的衡量标准，是否可以量化。例如，用报表传递的及时性和准确性来考核财务会计，属于没有明确的衡量标准。应改用五因素分析法明确评估标准，如在每月5日之前完成公司的三大财务报表的编制，做到无重大数据错漏项。

指标是否可低成本获取

搜集数据时会花费一定的考核成本，要考虑指标的投入与产出能否成正比。对于战略性指标，花费大量成本是必要的，反之就不值得了。

指标是否可以理解

要给指标取通俗易懂的名称，尽量采用通用的商业语言或公司内部的语言描述。比如，某企业绩效评价中，有“战略工作组群”和“人力资本准备度”两个指标。战略工作组群是指关键岗位的任职资格达标；人力资本准备度是指任职资格达标率。两个指标原本所指的内容很简单，但起名称却很难让人理解。

六项原则可有效解决不合格指标带来的种种问题，如数据收集不及时、考核成本过高、数据造假等。在实际工作中，第一环节搜集来的指标至少70%没有操作性，通过六项原则把部分指标调整或直接删除后，指标的可操作率可提高到70%到80%。

3.撰写指标解释表

指标解释表包括指标的编码（序号）、指标名称、指标说明与计算公式、数据来源（部门、文件）。如图4所示。

图4 指示解释表

指标解释表可以有效帮助解决考核过程中遇到的争议。

【案例】

管理费用

某石化公司的组织架构分为三层：集团总部、分公司和基层的采油厂炼油厂。该公司每年要求，基层炼油厂厂长与总公司签订绩效考核表和业绩合同，但到年底结算时却从没有把薪酬与考核结果挂钩，所以考核一直没有引起各炼油厂厂长的重视。

有一年，集团公司总部发文要求把考核结果与薪酬联系起来，并由第二省级分公司的集团管理处处长负责安排此事。该处长在处理问题时与各厂长发生了很多冲突，炼油厂的厂长们一致认为签订的业绩合同中不包含省级公司分摊的管理费，纷纷向总公司索要考核过程中涉及到的成本费用。而省公司却坚持合同中已包含了管理用，双方就此问题争执不下。

上述案例中，因双方没有明确的合同内容，争议迟迟得不到解决，如果利用指标解释表对问题进行预先的详尽定义，矛盾会迎刃而解。

任何绩效评价都离不开数据搜集，指标解释表中的数据来源部门和数据来源文件两项尤为重要。数据的搜集需注意两点：

首先，由于国内很多企业的统计系统不规范，同样的数据在不同报表上有不同呈现，所以当数据出现争议时，需认真识别哪个报表更具权威性。

其次，利用数据稽查制度可有效防止数据造假，数据稽查是指计划管理部门应对各个部门提供的数据进行检查，在解释表里对稽查的依据和具体文件进行详细表述。

4.填写绩效考核表

填写绩效考核表涉及两个重要的操作环节：指标权重设计和指标赋值确定。

指标权重设计

由于指标权重决定被考核人的考核成绩，所以权重的具体分配是不可忽略的要点。

指标权重的设计有两种方法：

第一，定性分析法。在众多指标中，把重要指标的权重适当放大，次要指标的权重设置得小一些。

第二，交互式分析法。属定量分析方法的一种，是指把所有指标进行两两对比，用指标之间的交互式分析得出最终得分，如图5所示。

图5 权重交互式分析表

利用交互分析表设计权重时，应把所有指标在横纵列中列出，用交互式分析法使指标两两对比。如果指标之间不需对比，在交叉处打勾。如果指标1比指标2重要，指标1得3分；指标1和指标3同等重要，指标1得2分；指标1没有指标4重要，指标1得1分。接下来把所有指标的得分相加得出总分数，用每个指标的各自得分除以总分数得出该指标的权重。比如，指标1得6分，指标2得3分，指标3得6分，指标4得9分，所有指标的总得分是24分，指标1的权重等于6除以24。

要点提示

指标权重的设计的两种方法：

① 定性分析法；

② 交互式分析法。

交互式分析法的缺点是工作量大，一般只运用于关键岗位的考核和权重设计。如果考核的人数或指标较多，利用交互式分析法进行考核会比较麻烦。比如，集团公司总部对二级子公司总裁、集团分管副总等关键人物的考核等。

定量分析方法中还涉及“层次分析法”。是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等，在此基础上进行定性和定量分析的决策方法。比如，人力资源管理薪酬体系会开发出岗位价值评估的模型，即用几个指标对岗位进行打分，或者开发一个指标的评价模型，用指标的紧急程度、重要性等进行评价。

指标赋值的确定

组织绩效层面和员工绩效层面都会涉及指标赋值问题，指标赋值中的每个计分规则都需慎重地思考、设定。

比如，某家电力公司在做绩效评价体系时，用“误操作次数”指标对线路维护工人做月度考核，指标总分是100分，每发生一次误操作扣5分，扣完为止。由于每月只有30天，工人误操作的次数要超过20次才能把指标扣到0分，可见，这种指标赋值方式是不合理的。

二、员工层面绩效考核指标设计操作步骤

对于员工层面绩效考核指标设计的操作步骤，主要有四个方面：初步收集员工的绩效指标、指标的筛选与检查、填写指标解释表和对指标赋值和填写绩效考核表。

1.初步收集员工的绩效指标

在初步收集员工的绩效指标时，涉及两个维度：一是把部门的指标分解到部门内部岗位，涉及的工具是“价值树模型”。二是从岗位的职责推导指标，涉及的工具是“五因素分析法”。

2.指标的筛选与检查

员工层面的指标筛选与检查，相较部门层面的绩效指标设计的操作步骤基本相同，都是用六项原则对指标进行筛选和检查。

3.填写指标解释表

员工层面的解释表的填写原因、目的、操作步骤及格式与部门层面一致。

4.对指标赋值和填写绩效考核表

在这一步骤中，需设计出指标的权重、对指标进行赋值、填写绩效考核表（计分卡），对应的方法是“交互式分析法”和“计分规则”。

三、绩效考核指标常用的两个工具

常见的绩效考核指标有两个：一是用“价值树模型”把部门指标分解到部门内部岗位。二是对指标进行赋值方法和计分规则。

1.“价值树分解模型”

价值树模型起初运用于财务指标的分解，即“财务价值树”，如图6所示。是指把指标进行层层分解找到指标实现的驱动因素。比如，生产经营成本指标实现的驱动因素有配合产品技术部的老产品改造、加强生产质量管理、降低车间内部质量损失、配合生产部门的工时和产量定额、开展车间的定岗定编等。接下来，找出各因素对应的核心衡量指标，比如老产品的改造因素对应产品开发的项目配合指标。

运用“价值树模型”找部门指标的驱动因素时，着眼于部门内部的职责，在内部进行分解，不包括分析一些受其他部门影响的指标。

图6 价值树分解模型

2.绩效指标赋值计分方法

指标的赋值计分法可分为五种：层差法、连续计分法、关键事件法、扣分法和非此即彼法。

层差法

由于有层差的概念，称之为层差法。层差法在绩效评价体系中很常用，

层差法的指标。层差法通常会设定两个指标值：目标值和挑战值。

目标值。是指能力一般的员工在个人业绩发挥到一般状态时应实现的目标，也是其上司的底线值。

挑战值。指优秀的员工在个人业绩发挥到卓越状态时，应当实现的卓越绩效水平。

如果按照百分制计分，目标值对应的分值一般是60分，即及格分。挑战值对应100分。目标值和挑战值设定后，会出现淘汰值，淘汰值对应0分。比如，销售收入指标的目标值是5个亿，对应的分数是60分，而7个亿及以上是100分，那么淘汰值就是5个亿以下。

层差法的技术缺陷。层差法在操作上有一定缺陷。例如，某公司为下属分公司设定的业务收入目标是10亿，其中某分公司完成了9.999亿，只差1000元就完成指标，公司按照层差法的计算方法判定该分公司为0分，明显是欠缺合理性的。

连续计分法

连续计分法没有层差概念，可在一定程度上弥补层差法的缺陷。其计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分。假设5个亿为目标值，某部门只完成4.999亿，其得分是用4.999亿除以5个亿再乘以60分。

在绩效评价体系中，可以把层差法和连续计分法结合在一起操作。比如，目标值5个亿对应的是60分，7个亿及以上对应100分，如果完成值下浮10%，即4.5个亿以下，那么在4.5个亿到7个亿之间依然视同完成了目标值，在此区间就用连续计分法计分，假设只完成了4.4个亿，那么就用层差法进行计分，得分是0。

关键事件法

关键事件法是指在考核时用关键事件对定性指标进行相应验证。对定性指标进行评价时，级别设置得越多、边界越不清楚，考核人判断的难度就会越大，此时关键事件法可以帮助验证定性指标。

扣分法

扣分法是指每发生一次未达标事件就相应地扣除一定分数，扣完为止，对于不同的情况采取不同的扣分规则。比如，用误操作次数考核电力工人，如果作业指导书中规定可以容忍有一次误操作行为，一旦工人发生误操作，第一次扣40分，第二次发生就应扣60分，即及格线以下。如果规定此种情况一次也不能发生，那么计分规则应改为发生一次扣除全部分数。

非此即彼法

非此即彼法是指全部否定指标的方法，一般用于非常重要的指标考核。如对重大安全生产事故、环保事故或党风廉政事件的责任人的考核，一旦责任人出现严重失误，其以往的绩效将会全部被否定掉。

在实战过程中，五种计分方法通常是组合运用的，每一种方法都需设定目标值和挑战值，利用扣分法为指标赋值时要设置扣分的底线，否则会出现各个部门考核标准不一的情况。

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