中南集团信息化建设的做法与启示6

建筑业企业做大做强的必由之路

—中南集团信息化建设的做法与启示

住房和城乡建设部建筑市场监管司 燕 平

北京华建互联科技发展有限公司 邱 岩

施工总承包特级企业能够达到住房和城乡建设部规定的信息化建设标准吗？点多、面广、线长、高度分散、流动性强，能够运用信息化平台统一管理吗？传统产业、劳动密集、人员技术素质不高，能够全面使用和掌握信息系统技术吗？再造企业管理流程、改变原有的决策体系、执行机制和沟通方式，领导层和执行人能够适应吗？投入那么多的财力、人力和时间，建设局域网和外部网站，能够获得相应的回报吗？能。

中南集团的经验表明，信息技术能够明显地提升企业的技术管理水平，改进经营运作模式，增强核心竞争能力。信息化是提升建筑业的现代化水平、推动建筑业可持续发展的必要途径和有效抓手。

13年，中南集团已初步建成全面、

系统的信息化平台

中南控股集团前身为成立于1988年的南通市中南建筑工程有限公司。经过近20年的发展，公司从一个由28人起家的小企业成长为如今年建筑施工面积近700万平方米，房地产年开发面积超150万平方米，年销售收入近100亿元的以建筑、房地产为主业的大型企业集团。目前公司拥有近3000名管理人员，近20000名工人。中南集团旗下的核心企业南通工程总承包有限公司拥有国家房屋建筑特级资质。

●中南信息化建设的管理背景

中南集团董事长陈锦石提出，要以现代化的企业管理模式设置信息化要求，要以信息化促进企业管理上水平、上台阶。为此，中南集团多次率团队到法国和日本的著名建筑公司学习。

从国外一流的建筑企业管理模式来看，所有企业都是集约、集成的管理体系，总部是企业运作的核心和灵魂，甚至是总部人多，项目部人少。总部是整个企业管理的体系中心，资金结算中心，财务管理中心、人力资源管理中心，材料和设备的供应中心，科技研发和推广中心，而项目部在总部指导、管控下进行工作。

根据这样一个总体思路，中南集团从1995年开始，对企业组织结构进行调整和重组，结合国际工程总承包企业的管理特点和企业的具体情况，以企业发展战略远景规划目标为导向，建立集约型、紧密型的企业管控体系。总部负责业务承接的决策、人财物资源的调控、重大技术方案的把关、制度标准的制定、检查监督审计等关键职能，是公司的决策中心、管控中心，项目部按总部的制度、标准和要求开展各项工作，是总部决策的执行中心。

●中南信息化建设的内容架构

中南集团从1995年开始进行信息化建设的基础性工作，2004年后进入信息化建设的大发展阶段，在智能化系统、ERP等各个方面全面推进。至今为止，已经初步建成了ERP软件系统、视频电话会议系统、远程指挥与监控系统、一卡通系统、移动办公系统、远程培训系统等较全面、系统的信息化平台。

中南信息系统功能结构图：

——ERP信息系统

中南已经开发的ERP系统包括OA办公平台、经营管理、合同管理、分包管理、工程决算、成本管理、资金管理、项目人员管理、进度管理、技术质量、安全管理、设备管理、风险管理、物资管理、档案管理、人力资源管理、检查监督、政令畅通等模块。

OA办公平台：是员工的日常办公平台，包括电子公文、工作计划与总结、任务管理、工作日志、会议管理、办公用品领用等子模块。其中使用最频繁的是电子公文功能，通过该功能，员工既能按公司制度预设的流程发起公文，也能够自行灵活设计、调整文件流转流程。在6个月时间内通过该系统流转的公文达到15000条。

工作计划和总结子模块着重针对中高层管理人员，要求每周、月指定对象，按规定项目填写工作总结、计划，上级针对下级工作完成情况进行考核评分，达到了加强上下级之间的工作协调与沟通，强化闭环管理的目的。

工作日志模块的功能是要求普通员工每天将自己的工作进行登录，从而使上级对下级的工作安排能够实时掌控，并从中分析、发现下级工作中隐含的问题。

经营管理模块：包括业主背景信息、业务信息评审、投标管理、合同洽商与签订、经营信息汇总、经营管理报表汇总等子模块。该模块以业务承接的系统流程为轴线，从业主背景调查开始，通过固定流程的业务承接评审、承诺书评审、招标文件评审、技术标评审、报价评审、合同洽谈、合同评审、合同交底等环环相扣的子模块功能，达到了对业务承接的全过程控制的目的。

同时，该模块还能够通过数据分析、与其他模块的数据联系等功能对决策者的决策提供支持，如：该模块专门设有投标分析功能，针对每一次投标所有竞争对手的报价等信息必须进行收集、汇总，在下次竞标时，对于对手的报价策略事先就心中有数，调整自身报价以提高中标率；有了这些经过客观科学分析而得到的投标评价指标，企业在投标中就能做到有的放矢，显著提高经营效益。

合同管理：包括合同条款备案、合同变更、合同履约检查等模块，实现了以多种方式对工程合同进行查询、追踪及合同的执行情况，做到合同的全面管理。合同条款备案子模块中包含承包内容、质量目标、工期、决算依据、付款方式、材料供应方式、决算时间约定、违约责任、保修金保证、履约保证金等合同核心条款，一方面作为其它如资金管理、物资管理、进度管理等模块的基础资料，为决策者提供信息支持，另一方面通过不同项目各条款的对比分析，为今后的合同条款谈判提供决策依据。合同变更子模块着重针对签订、变更、索赔进行记录。合同履约检查子模块要求经营、生产相关人员定期对各项目甲乙方的合同履约情况进行检查、追踪，总公司通过此模块可以对各项目所面临的合同履约风险进行把控。

分包管理：包括合格分包商名册、分包合同评审、分包合同备案、分包付款管理、分包商星级评定等模块，实现对分包商全过程的有效控制。通过合格分包商名册能够查询到每一个合格分包商的基本信息以及与公司的合作经历、历史项目评价、应付款情况等；分包合同评审子模块通过组织各职能部门及人员对分包合同条款进行评审。

成本管理：包括项目总成本、月度成本、内部定额管理等子模块。项目总成本模块包括项目预算、目标成本、责任成本等功能，根据合同造价确定项目预算，根据内部成本定额确定目标成本，作为公司对项目的控制目标，根据项目降本措施确定责任成本，作为项目部资深的控制目标。月度成本模块包括月度产值、月度目标成本、月度责任成本、月度实际成本以及与上述成本相关的各种明细报表，通过每月的四算对比分析，及时对目标成本降低率、责任成本降低率、项目利润率等进行过程控制，对2～3个月连续亏损的项目进行预警。通过对人工费、材料费、机械费等各项细分费用的分析，发掘项目盈利、亏损的内在原因。内部定额子模块的内容为中南根据自身情况制定的内部人工定额、材料消耗定额等提供了依据。中南集团通过对项目从总成本控制到月度成本控制，通过对项目预算、目标成本、责任成本、实际成本的对比分析，初步实现了项目成本的事前、事中、事后全过程的管理和控制。

资金管理：按照收支两条线的原则，在该模块中设定了资金计划、工程回款、内部资金拆分、资金支出、资金平衡等模块，基本覆盖了整个资金运行环节的管理。其中值得一提的是，在资金计划决策中，该模块提供了强大的决策信息支持功能，在决策者对项目、分公司资金收入、支出计划进行审批时，能够实时获取项目合同付款条件、应收应付款情况、进度情况等等相关决策支持信息，有效提高了决策质量。同时，通过该系统能够及时汇总显示各项目完成产值、实际收款、总应收款，保修金、合同内欠款、未到期欠款等，并能够实时跟踪显示每一项目每一阶段的付款情况。

人员管理：该模块主要针对项目工人进行管理。由于中南集团南通总承包公司采取的是一体化管理模式，公司通过旗下的劳务公司拥有直接签订合同的近20000名工人。该模块包括劳动力计划、劳动力调配、劳动力进退场、劳动力调动表等子模块，实现了对劳动力资源的有效调控，通过综合系统中提供的关于各项目的进度、对工人的需求计划、工期风险等信息，根据需要在项目之间实时进行人员调配。基本实现了“管到每一人，管到每一天”的精细化管理目标。

进度管理：包括项目总进度计划、月进度计划、月实际进度对比等模块，并能自动生成甘特图，通过计划与实际的对比分析，实现了项目整体进度的控制和监督，同时进度信息也是其它资金、物资、人员等模块决策的基础。

设备管理：包括设备计划、设备调配、设备出入库、设备采购与外租、设备盘点、设备报停报废、设备租金、设备分布查询等子模块。该模块实现了对设备的全过程控制，项目根据需要提出计划，上级对计划审核通过后，在可调配设备中进行调配，调配后自动生成出库、入库单，并自动计算租金。同时系统具备决策智能支持功能，如在设备调配过程中，能够自动提供可供调配设备的详细清单。管理人员通过对设备分布信息的查询，并结合各项目进度情况，可以初步判断出设备的闲置情况和利用率，根据需要在项目间及时进行资源调配工作。

技术质量管理：包括技术标评审、施工组织设计、贯标管理、检查监督、工程创优、通报观摩、工程档案、技术论坛等模块。一方面实现了对技术标、施工组织设计的评审及对技术、质量的过程控制，另一方面实现了对工程档案的全面管理，而且通过技术论坛等形式加强了知识库的建设。

安全管理：包括安全目标、安全目标计划、内部检查、安全投入、职业健康、安全事故、证件管理、安全培训、安全知识库、统计分析等功能，可以对安全投入、安全检查、安全事故及处理结果等情况进行动态管理，同时建立了内部安全知识库。

工程决算：着重针对工程决算进展情况进行过程控制和信息沟通，具体包括：项目结算要求和计划、竣工结算进展情况，验收结算后账款分析，以及竣工资料管理等。

物资管理：包括项目需求请购申请、材料计划、材料采购、招投标管理、价格审核、出入库、项目收发存报表、供应商管理、出入库管理、报表统计分析等，是一个集成的综合管理物资链中所有的有关物资的子系统。可有效地监控材料采购的全过程、各地各种材料价格的变动趋势以及供应商的交货履约情况，并对采购人员的业绩和采购成本差异进行分析、评价。

风险管理：针对项目进度延期、合同变更履约风险、合同款支付风险、设备维修维护到期、成本指标盈亏进行分析和预警，使公司管理层能够根据风险等级的差别提前采取相应措施。

人力资源管理：具备编制管理、人员招聘、劳动合同、薪资管理、培训管理、绩效考核、人事变动等人事管理的全部功能，实现了员工从应聘到辞退的全过程动态跟踪管理。

检查监督模块：中南要求其专职检查组、各级管理层、职能部门在到分公司、项目部进行检查时，将整改通知单在该模块录入，明确整改事项、责任人、完成时间等，该模块会自动将整改要求发至相关人员办公平台，如责任人不按时整改并上报，系统会自动定时进行提醒、处罚并反映至其上级部门。

政令畅通模块：与检查监督模块相似，中南要求所有会议决议、上级讲话要求等在该模块录入，由系统自动进行跟踪。

实践表明，在检查监督、政令畅通模块运行后，解决了议而不决、决而不行的问题，大大提高了公司执行力，用员工的话说“后面总跟着一根鞭子”。

信息汇总与决策支持：这也是中南ERP系统中较具特色的一个模块。此系统采用BI技术，从上述各个模块中通过ETL提取有用的数据，以Biro作为分析工具，根据不同条线管理者的需求展现出不同的图表，从而辅助领导层的决策。其最大的特点就在于定制性、灵活性，不同的部门、领导均可以根据自身要求设置报表格式，系统自动从不同模块中采集相关数据，同时数据格式具有很大的灵活性，既可以做不同项目、分公司之间横向对比，又可以做不同时间段的纵向对比和趋势分析，系统能够自动提供各种表现形式直观的图表。该系统承担着类似于“管理驾驶舱”的功能，通过该系统展示的各种图表、报表，管理层能够对公司各方面的运行动态、趋势情况有一个直观的认识。

—视频电话会议系统

前面提到，建筑企业存在点多面广、项目分散所带来的管理半径大的难题，为缩短总部与各项目之间的管理距离，中南集团把视频会议系统、电话会议系统、各种网络语音通讯系统，整合成视频电话会议系统。这一系统解决了以往建筑企业会议召集难、效率低、成本高的问题，保障企业政令的及时下达与畅通。目前公司的绝大部分会议都是通过视频、电话会议系统召开的。能同时召集60方会议，仅需5～15分钟准备时间。该会议系统自建成以来发挥了极大的效益，2008年初至今,该系统已经召开了3000多次会议，2008年11月28日，通过该系统在全国30个会场同步召开了集团全体管理人员大会，近3000人同时参会，图纸会审等也能通过该系统进行，大大提高了决策的速度和质量。

—远程指挥中心及远程监控系统

建筑项目具备不可集中性、非标准性等特征，从而使得项目施工的过程控制一直是一个行业难题，而中南集团利用信息技术在一定程度上克服了这一难题。

中南集团南通总承包公司在其全国70个项目上装了300多个监控探头，在总部建了一个5×3米的监控大屏幕，与10多个监视屏一起，对集团各项目施工现场、料场、仓库、财务部等进行实时动态监控。

中南集团南通总承包公司成立了专门的监控组，从项目抽调有经验的项目管理人员，24小时通过监控系统对项目进行检查监督，着重检查项目是否按照企业规范标准进行施工；项目职工是否存在违章作业、项目文明施工情况；材料进场是否对质量、数量进行检验；各工种配备是否合理；项目材料是否出现断档或富余现象；项目保卫工作是否到位；项目管理人员是否上现场以及包括上班签到等等。在发现问题后监控组及时和项目部、分公司联系，督促及时解决处理。

—智能IC卡系统（一卡通）

中南下属近20000名自有工人，而这20000名工人需在各分公司、项目部之间进行频繁调动，以往由于调动所带来的职工工资核算、成本归集等往往难以管理，经常引发矛盾。为此，中南特意开发了“一卡通”系统，该系统具有结算往来费用、员工工资发放、食堂刷卡消费、绩效考核记录、员工自助查询等多项管理功能，只要有中南集团下属公司的地区，中南员工就能凭手中的“一卡通”磁卡，领取工资、购买餐票、查询个人信息等，从根本上解决了工人因为调动带来的往来、核算等问题，工人通过这一系统也能及时了解自己的考核、工资、食堂消费等信息。

—移动办公系统

由于建筑企业的项目分散性，公司经理层、职能部门出差、现场办公十分频繁，为加强对一线的服务和管控，提高办事效率，中南开发了移动办公系统，包括车载电话、整合了公司信息系统的智能手机、电脑无线上网等。所有部门经理以上人员均配置了上述三大系统，董事长甚至能在车上开视频电话会议，大大提高了总部人员的工作效率、反应速度。

●中南信息化建设的作用和效益

中南信息化建设的作用

中南信息化建设进一步壮大了总部的决策、协调、结算、指挥能力，使总部成为五大中心。

—零距离、全方位、公开透明、智能化的决策中心。信息化的优势之一就在于能够跨越时空的距离，中南集团通过视频电话会议系统、远程指挥系统等拉近了总部与分公司、项目部之间的距离，通过共有的信息平台，各个层面基本能同步得到相关信息，实时发现问题、实时解决问题，缩短了信息传递的链条，从问题出现到问题讨论、解决、发布、传达的时间大大缩短。如遇有突发事件，则迅速通过信息系统组织多方协同指挥、处理。该系统更深层次的效益在于改变了公司的决策方式和运营模式。

—全天候的资金管理中心。中南集团通过网络银行，实行了收支两条线，每天各项目部所有的结算款回到总部。如果第二天要用什么钱，可以在网上申请，网络银行可以根据审批情况，及时拨付到项目部。

—材料、设备的调度中心。中南集团通过网络系统，很好地降低了材料成本。如分部根据进度需要在网上申报材料计划，集团根据对全国市场情况和供应商系统的网上监控进行决策，选择性价比最好的材料组织供应送到项目部。

—人力资源配置管理中心。中南信息化通过一卡通系统，很好地解决了人员的使用与调配问题。公司两万名工人、三千名管理人员的分布动态，在网络上都有实时、直接的反映。通过对信息的分析，能够迅速高效地进行人力资源配置。

—项目监管和科学技术推广中心。中南集团从一线抽回了一些有经验的管理人员，专门从事网络监控。每一个人可以监控三到五个项目。监控人员根据网络即时发现现场存在的问题，立即向现场项目经理发出整改通知。网络监督有效地提高了安全生产水平和工程质量。

中南集团通过信息化，对工程项目部的管理更加规范。中南ERP系统中针对各业务流程进行固化，从而让“自由驾驶”变成“轨道交通”。通过在系统中设置标准，凡是达不到标准的流程就无法流转，通过系统的自动管控杜绝了工作的人为化。如分包款支付，凡是超合同、超公司制度规定比例的就无法发起。

ERP系统使得流程标准化、管控“电脑”化成为现实，通过在过程控制上做信息化的文章，达到防范风险、防范腐败、防范内耗、防范弄虚作假的“四防”目的，而这四个方面，恰恰是很多建筑企业盈利能力不高甚至严重亏损的重要原因。

中南集团信息化建设产生的效益

中南集团信息化建设是围绕效益展开的，在实施过程中也已经产生了相当的经济效益，由于其大量的效益是间接的、隐性的，这里仅仅初步估计其部分直接的经济效益。

—ERP系统应用增加的部分项目效益：通过系统中设备管理模块的使用，降低了机械、料具的闲置时间，提高了机械、料具的使用效率，减少了机具使用总量。初步估计，2008年至今，已节约料具费用800万元以上；通过系统中人员管理模块的使用，加强了人员的横向调配，提高了人工的使用率，减少了窝工时间，初步估计由此创造的效益在1000万元以上；通过系统中成本管理模块的使用，建立了全过程的成本控制体系，加强了对公司、对项目成本的动态预警和监控，推动了项目成本的进一步降低，创造效益在600万元以上；通过资金管理模块的使用，有效减少了资金沉淀，提高了资金使用效率，初步估计节约资金成本超过300万元；OA办公平台的使用，实现了无纸化办公，不但节约了办公成本，还极大提高了办公效率。据2007年统计，全集团共节约各类纸张费用10万元左右、通讯费用120万元以上；借助信息化系统中的知识管理功能，四新技术、先进工法、公司自身的经验教训得以在项目中迅速推广和运用，每年为公司创造效益估计在300万元以上。

—远程指挥和监控系统产生了巨大的经济效益：通过该系统实现了对项目施工进度、质量安全、物资管理的实时监控。提高了施工进度计划目标达成率，同比增长10%～15%；提高了质量、安全管理、文明施工的管控力度，主体结构质量管理问题同比下降15%～20%，安全管理问题同比下降30%，文明施工问题同比下降40%；有效控制了项目物资、料具浪费和遗失，材料、料具损失同比下降近20%。

—视频电话会议系统的使用也产生了较大的经济效益：目前，每天近10个视频电话会议，每周不少于3次的远程培训，据2007年数据统计，由于视频电话会议系统的使用，节约公司管理人员回公司开会的差旅费用和人力成本，每年超过300万元，间接影响效益在500万元以上。

—使用信息化系统的管理效益：在信息化基础上，中南已经在一定程度上再造了其决策体系、流程体系、执行体系等，整个公司在更高层面上形成更有效率的管控平台。他们发现，在信息化建设推进后，工作效率大大提高，决策反应时间大大缩短，过程控制大大加强，公司上下一致认为，中南如果离开了现在的信息化平台，已经无法开展工作了。

要么适应新系统的运行，要么离开

尽管信息化建设能给企业带来巨大的经济效益，但其实施推进过程如果不得要领，如果未能找到其中的关键因素、关键环节，往往事倍功半，甚至产生负面效应。中南在其信息化建设过程中一些经验和做法值得其他企业借鉴。

●对信息化建设必须从战略高度进行系统筹划

信息化建设绝对不是买一套软件、上一个系统那么简单，它牵涉到企业流程的再造，牵涉到企业各个层面、各个部门。因此在行动之前必须要从整体上进行认真的研究。中南集团在2004年专门在上海专题召开信息化战略研讨会，由董事长陈锦石亲自主持，邀请外部专家、内部核心领导团队，共同从战略层面研究信息化建设的框架和路径。在会议上确定了信息化建设的总体目标：在信息技术基础上再造企业管理体系，达到信息数据化、数据自动化、决策智能化以及零时间响应、零距离指挥和四个防范的目的，迄今为止，其信息化建设都是围绕这一主题进行的；同时，会议明确了信息化建设的路径图、组织架构、预算投入等等战略性命题，作为信息化建设的指针。

●信息化建设必然是一把手工程

信息化建设牵涉到公司每一个层面、每一个部门，只有公司一把手才能够有效协调所有部门、人员协力推动ERP等信息系统建设。中南集团董事长陈锦石将信息化建设纳入其自身的日常工作范围，每季度定期组织专题会议，解决部门间协同配合问题，解决信息化建设中遇到的关键性难题，并且在2004年亲自出面,组织分公司经理层以上人员进行信息化培训，在工作过程中带头使用计算机系统，依据系统提供的信息进行决策，并指导企业的运作。正是其最高领导人的高度重视，才使得信息化平稳、顺利地推进，并最终发挥作用。

●各职能条线是信息系统建设的中坚力量

中南经验表明，信息化建设绝不仅仅是信息部门的事情，各职能条线才是信息系统建设的中坚力量。中南集团在ERP系统开发过程中，要求各部门经理、业务骨干深度参与，由于在设计开发阶段就让相关部门参与，中南各部门已经树立起“我要推进信息化”的主动意识，而不是“要我推进信息化”的被动意识，也确保了所设计的系统能完全符合各部门自身实际的需求，各职能部门已经成为中南信息化建设的关键推动者。

●必须把信息化建设理解成是管理项目，而非IT项目

从中南信息系统建设过程中可以得出这样的认识：信息化建设的核心是企业管理的优化、固化，信息化建设的灵魂是企业的体制机制和制度，是一个集组织模型、企业规范和信息技术、实施方法于一体的综合管理应用体系，信息系统的本质是企业知识、业务数据、管理思想和管理制度的载体，而绝不能理解成一个软件项目。

在中南，决策层没有把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，而是将ERP实施作为企业发展的一种战略性管理举措。中南集团指定专门负责战略规划、企业管理、制度建设的战略企划中心，协同信息化管理中心共同推进信息化建设工作，确保了信息化建设与公司战略规划、管理理念的匹配性，保证了公司管理模式能够在信息化系统中得到体现。

不言而喻，企业如果只是被动地接受来自软件厂商提供的产品，并满足于应用这些产品的话，即使推进了信息化，也没有自身的特色，更不能够强化自身的管理模式和竞争优势，甚至对自身的竞争优势产生负面作用。在信息系统开发中，软件开发等技术性工作已经不构成信息化建设的关键障碍，最大的障碍在于软件开发人员是否明确企业管理模式、各项业务流程，各条线之间的数据关系。中南集团在软件开发过程中最为关注的就是通过内部管理专家与软件开发人员的有机结合，把自身的管理模式、运营流程内化到软件系统中去。

●信息化建设的过程是一个理念、行为重大变革的过程，企业必须从变革管理的角度来看待、规划其建设

中南董事长告诉我们，成功的ERP系统的实施不仅仅是使用一套ERP软件而已，也并不是简单的计算机技术应用, 从其根本意义上说是一种企业的变革, 是企业在信息技术的帮助下, 建立新的运行平台, 整合改变原有的决策体系和执行体系的过程，是企业在流程、运行方式、沟通方式等各方面的持续变革的过程，是企业管理习惯、员工行为习惯重大调整的过程。同时他也坦言：“最难改变的就是习惯。”

正是因为这些抗性往往都是因为惯性引起的，而不是能力引起的，在推进过程中，公司必须表明一个态度：要么适应新系统的运行，要么离开。中南集团在向仓库保管员推行信息系统时，相当部分人员反应较激烈，他们不会打字，也没有用过电脑，甚至部分人员没有学过汉语拼音，在刚推进时来自各方面的阻力非常之大，但公司经过反复权衡后决定，为仓库保管员提供全方位包括汉语拼音的培训，同时提供手写板输入系统，什么时候会用系统了什么时候上岗，如不接受培训，马上离开公司。实际上，大多数仓管员在接受半个月左右的培训后基本掌握了系统操作，现在多数仓管员反过来觉得信息系统方便快捷。这些经验充分说明，只要实施方法正确、措施得当，信息系统在建筑施工企业是完全能够推广和应用的。

●信息化建设必须以效益为中心，以价值创造为导向

中南集团讲得最多的就是效益问题，他们觉得信息化建设与企业其他投资项目并无区别，首先需要关注的是企业能通过信息系统获取什么收益。系统本身不是追求的目标，其创造的价值才是关注的焦点。只有以效益为中心、以价值创造为导向的信息系统才会真正有生命力，而反过来，那些只是为了门面需要而开发的系统是不可能产生效用的。

因此，中南在设计每一功能模块、每一个流程、表单时都要问一问这项流程、表单的目的是什么，能提供什么效益，要求每一个模块都要有明确的效益目标，既包括直接的经济效益，也包括间接的管理效益。

中南经验对全国建筑企业的

借鉴意义和启示

●信息化是建筑业走向现代化的必由之路

在发达国家，信息技术在建筑企业中的应用已经十分普遍。1997年，在英国牛津大学的“国际建筑论坛”上，与会的三十多位国际知名专家一致认为，建筑业在过去5年中的变革大于前50年，是信息革命给建筑业带来了翻天覆地的变化。这些变化总起来说，就是建筑业信息化，具体体现在四个方面:建筑业电子政务、工程项目的信息化管理、市政公用事业的信息化管理、企业自身的信息化建设。

据估计，至2004年，美国年产值在五亿美元以上的企业都全面应用了ERP技术, 年产值五亿美元以下的企业, 全面应用ERP技术的也在40%以上。而在一份英国的研究报告中指出，英国建筑业在5年内，通过更好地运用信息技术、新的方法、加强培训等，可节省约30％的建筑项目成本。

改革开放30年来，我国建筑业伴随着中国经济的腾飞获得了飞速发展。2008年前三季度，全国建筑业企业完成建筑业总产值即达37552亿元，房屋建筑施工面积43.72亿平方米，全国建筑业企业总收入34379亿元。进入21世纪以来，我国建筑业几乎年年以20%以上的增长率快速发展。

同时，我们也要看到，我国建筑业消耗了全球30%以上的钢材，50%以上的水泥，依然建立在低廉的农民工工资的基础上求得发展。正因为如此，落实科学发展观，提高资源利用效率，由粗放式的经营管理模式转变为集约型的经营管理模式，对于建筑企业来讲就有着特殊的意义。

加入WTO后，我国建筑企业在获得更多国际市场份额的同时，面临着国外大型工程承包企业的竞争, 要缩小与国外企业的差距, 与之在管理水平上接轨, 建筑业迫切需要加快信息化建设。

中南经验告诉我们：

第一，没有信息化，就没有建筑业管理的现代化。建筑业的分散性、非标准性、工人的流动性，给规范的现代化管理带来了困难。而通过信息化，可以克服时空距离，可以把材料、设备、人员的状态和布局实时反映在网络和视频上，从而实现精细化管理。

第二，没有信息化，就很难走科技强企的道路。过去由于战线长，工地分散在不同城市，项目部往往单打独斗，推广现代化技术比较困难。而中南经验表明，有了信息化手段后，就可以做大做强总部，让总部强大的技术力量为每一个项目部服务，有力地推动工程质量和工程建设中科技含量的增加。

第三，没有信息化，就不可能产生现代化建筑工人。过去由于项目与劳务公司相结合，工人经常处于半停工状态。很多工人在“农忙干农活，农闲干建筑”，很难造就现代化建筑工人。现在有了信息化的调配手段，确保工人一年中天天有活干，为建设新一代的建筑工人队伍打下了基础。

第四，没有信息化，就不可能进行大规模资本运作。

应该说，信息化是建筑业走向规范管理、科学发展、资本运作、充分发挥人力资源作用的现代企业的必由之路。每一个建筑企业，特别是特级、一级企业，都必须尽快实施信息化。

●公司规模的扩张使得信息化建设成为必然

公司规模扩张后，必然面临并解决两个突出问题：其一，管理半径迅速扩大，点多面广，在此背景下如何保持总部的管控能力，如何保证总部对每个项目的实时跟进，确保不存在管理上的空白和死角？其二，管理层次不可避免地增加，管理链条拉长，如何确保企业迅速获取市场、项目一线的信息，如何确保不因内耗消蚀企业的竞争力？

信息技术能够搭建一个共享的信息平台，依此，一方面解决总部和项目之间信息不对称的问题，使总部能及时获得分散在全国、乃至全球项目的全面信息，另一方面信息传递速度极快，各个层面能在同一时间获得信息，并且基于这一平台迅速进行决策，决策结果迅速同步地反馈给相关人员，避免了传统大企业的决策机制僵化、反馈速度慢的通病。

其他行业的发展经验也表明，当企业规模不大，所有项目都处于公司决策层眼皮底下时，信息技术并不能发挥特别的效用，但如果企业上了规模，管理层次、管理半径大幅增加后，则必须通过信息技术的作用，做到“大象也能跳舞”。

●信息化技术能够使企业在一定程度上摆脱对项目班子个人能力的依赖，使得企业的统一标准能够在每一个项目都得到实现

建筑企业往往面临一个问题：针对项目的增加，如何实现统一的管理标准，摆脱对项目经理等个人能力的依赖？人员素质降低，新手越来越多，如何确保管理水平不下降？因此，有必要运用信息系统的管理功能及严格的执行规范，引导并强迫管理者进行规范的管理，某些作业不熟悉的管理者，借助标准流程，仍可实施有效管理并达到公司的统一要求。

●当前中国建筑企业完全具备了大规模推进信息化建设的条件

以前往往进入一个认识误区，认为建筑施工企业人员知识层次和综合素质较低, 尤其是电子商务、产品、网络科技等信息化方面的相关知识相对贫乏。而且，建筑施工企业工作环境较差，给计算机使用、联网造成困难，因此，中国建筑企业尚不具备大规模推行信息化的条件。

中南经验却告诉我们另外一个结论。中南集团职能部门的人员，已经实现人手一台以上电脑，项目部五大员基本实现人手一台电脑，仓库保管员也实现了作业电脑化，由电脑联成的信息系统平台，已经成为中南集团日常运行的最基础的工具。经过培训的员工完全能够适应信息化系统的要求，甚至已经到了无法离开信息系统的地步。我们在中南集团欣喜地看到，经过多年发展、提升的建筑企业，已经摆脱了传统的傻大笨粗的形象，已经走出了手工作业的时代，在知识经济、信息经济全面到来的今天，建筑企业完全具备了用信息技术改造自身的条件。

●信息化建设水平代表着公司集约型管理的水平，标志着公司管理现代化的程度，信息化建设的方向代表着行业发展的方向

中南为什么能建设一个横向到边、纵向到底的有效的信息化管理系统呢？一个很重要的原因就是实行与国际接轨的集约型的管理模式，中南区别于部分靠挂靠、靠松散型管理发展起来的企业，一直重视对于项目的管控，致力于通过有效管控获得高回报，这正好匹配于信息化的内在实质：以低成本的方式实现高水平的管控、实现信息共享、实现上下左右的无缝对接，因此其信息化建设才能达到一个较高的水平。而那些管理相对松散、粗放型、以包代管的建筑施工企业，总部没有实施管控的压力，而项目部却有逃避监管的动力，其实施信息化是不可能成功的，因为这种模式本身和企业信息化管理的内在实质是背道而驰的。

从这个意义上说，信息化的水平就代表了公司的集约型管理水平，深入推进企业信息化建设，符合科学发展观的需求，是代表行业发展方向的。为提升行业的管理水平，引导建筑行业由粗放型向集约型方向发展，大力推广信息化是摆在我们面前的重要任务。

编后语

在原建设部2007年修订并颁布实施的《施工总承包企业特级资质标准》中，对施工总承包特级企业的信息化建设提出了要求：“企业已建立内部局域网或管理信息化平台，实现了内部办公、信息发布、数据交换网络化；建立并开通企业外部网站；使用了综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文挡管理”。在特级资质标准中增加企业信息化水平的要求，其目的是贯彻中央提出的科学发展观和可持续发展的战略部署，用信息化带动传统产业，用信息技术改造和提升建筑业的技术手段和生产经营模式，提高建筑业的管理水平和核心竞争力。

标准出台后在社会上引起不小的反响，大多数人赞同标准的要求，认为搞好企业信息化是建筑业企业做大做强的必由之路，住房和城乡建设部的导向是正确的。但是，也有一些业内人士提出，我国建筑业是劳动密集、粗放经营的行业，人员综合素质不高，管理和技术手段比较落后，目前尚不具备发展信息化的条件。

施工总承包特级企业—江苏中南控股集团有限公司，推行信息化建设13年，已经取得了巨大成功，在有些方面甚至大大超出了标准的要求。通过使用信息技术，他们彻底改变了企业经营管理模式，创造了巨大效益，用实际行动很好地回答了我国建筑企业到底能不能搞信息化、如何搞信息化建设、当前推进信息化建设是不是有些超前等问题，他们的做法和经验的确值得同行业企业好好学习。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/778e595ca0116c175e0e4823.html