宝洁公司战略分析

宝洁公司战略分析　

宝洁公司企业简介: 它是世界最大的日用消费品公司之一

在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区

包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

企业文化:企业愿景，企业精神，企业使命共同构成

企业愿景是亲近和美化人们生活

企业精神是创新，团队

企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。

PEST分析:

政治法律环境分析

1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机 2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业

3 从去年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%

4 国家不断出台规范日化行业相关法律

5 其他产业政策

经济环境分析

1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大

2 近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长

3 中国物流不尽如人意

4 中国的信息化还不是十分普遍

5 原材料价格的上升

6 金融危机对日化产业的影响

社会文化分析

1 受到环保、能源等原因影响

2 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变 3 我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变 4 宝洁公益在中国的企业形象良好

技术环境分析

1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。 2 据了解，宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价

值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。

五力竞争模型分析

潜在进入者

供购

应买行业竞争者与目

者 商前对手的竞争

替代品

潜在进入者分析:

• (一)可能进入者和进入方式

• 1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等; 健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。

• 2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。

• 3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。

• 4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌;部分企业强强联合，共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。

• (二)进入障碍

• 1、规模经济

因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。 • 2、差异化

对新进入者而言，差异化包含两层含意:首先是产品差异化,

在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。

• 3、资金需求

日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。

• 4、获得分销渠道

对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。

目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足. • 5、转换成本

所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。

• 6、有关法律和政策的限制

以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。 • 7、障碍的其它来源

专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。

供应商分析:

1.供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。

2. 宝洁所购进原材料使用率很高

宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本

联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益 3. 因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势

买方分析:

1 零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少 2 转换成本的高低，是否容易找到替代品

3 产品的差异化程度

4 对厂家各类信息的掌握情况。

替代品分析:

产品种宝洁品牌 替代品品牌 类

美容美海飞丝、飘柔、舒蕾、夏士发 潘婷、沙宣、伊莲、风影、飘

卡璐 影、好迪、拉

SK-II、封面女芳、雅倩、丹

郎、玉兰油、伊芭碧

奈美 安利、雅芳、

玫林凯，小护

士、美宝莲、

舒肤佳、激爽彩诗、美加净

索芙特、强

生、纳爱斯、

六神、姿采 家庭健佳洁士 高露洁、中

康用品 华、田七 居家商碧浪、汰渍 立白、奇强、用品 雕牌、奥妙 食品品客薯片 乐事薯片 吉列系吉列(剃须产雷速、南孚电列 品)、金霸王(电池

池产品)、博朗、

锋速3

产业内部竞争分析:在日化消费品市场上，国内外竞争者有强生，联合利华，上海家化，隆力奇与宝洁公司产生竞争。

外部因素评价矩阵 EFE

宝洁公司外部环境要素评价EFE矩阵(external factor evaluation matrix)

关键战略环境权数 分数 加权要素 分数 机会 资金和技术的0.153 0.45

大量进入

中国高端化妆0.20 2 0.40 品市场急速增

长，并且市场

阵线转向农村

和二三线市场

良好的社会公0.10 3 0.30 众形象

政府税收优惠 0.054 0.20 威胁 本土日化企业0.10 3 0.30 的崛起

主要竞争者的0.20 3 0.60 扩张

宝洁SK-II事1 0.20 0.20

件的重创

总加权分数 1.00 2.55

说明:

(4,反应良好，3,反应超过平均值，2,反应一般，1,反应较差 )

综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。总加权分

数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。

内部因素评价矩阵 IFE:

关键内部因素 权评加

重 分权

分

数

4 0.44 0.11优1.品牌影响力。多品牌且

势品牌细分合理，知名度

和市场占有率高

0.11 3 0.332.产品差异化。产品的种

类繁多，一种类型

的产品有多个产品，每

个产品在用途和目标

消费者上均有差异，与

其他的企业也都有差异

0.124 0.48 3.技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术

0.11 4 0.44 4. 广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著

0.073 0.21 5.生产能力。产能较大，成本控制较成功

0.13 40.52 6.市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变

2.42 优势加权分数

2 0.14 0.07劣1.企业文化。公司的文化势对新思想非常抵触

0.112 0.22 2.人力资源管理。只接收

刚从大学毕业的学生

并且只从内部提拔员

工

0.09 2 0.18 3.分销体系。宝洁坚持按

不同品牌的固定任务

量给分销商统一配货，

并要求分销商对外发

货执行全国统一价格。

重“零售”，轻“分销”

0.081 0.08 4售后服务。

售后服务不够完善，影

响销售

0.62 劣势加权分数

1.0 3.04 合

计

注1.评分的含义如下:1=重要劣势，2=次要劣势，3=次要优势，

4=重要优势。

2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。

从上表中可以得出，宝洁公司的总加权分数为3.04，表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看，其优势还是大于劣势，说明该公司可以通过发挥优势，克服劣势，谋求企业不断发展。

SWOT分析:

SWOT分别代表:strengths(优势)、weaknesses(劣势)、opportunities(机会)、threats(威胁)。

• 优势-S

• 品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高

• 产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异

• 技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术

• 广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著

• 生产能力。产能较大，成本控制较成功

• 市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变

• 威胁-T

• 本土日化企业的崛起

• 主要竞争者的扩张

• 宝洁SK-II事件的重创

• 劣势-W

• 企业文化。公司的文化对新思想非常抵触 • 人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工

• 分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”，轻“分销”

• 售后服务。售后服务不够完善，影响销售 • 机会-O

• 资金和技术的大量进入

• 中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场

• 良好的社会公众形象

• 政府税收优惠

宝洁SWOT战略匹配

SO战略: WO战略: 1.市场渗透战略:运用品牌影 1.合资战略:和拥有强大响力优势和广告宣传力度，集营销 中扩展中低档产品消费市网络的公司合资，改善场，加大对中、低端市场的自身营销渠道。 渗透，把战线延伸至中、低2. 联盟战略:与服务端市场 加大对二三类消费公司建立战略联盟，改市场的渗透，应用资金的大善售后服务 量进入提供了更多融资渠道3.引进先进管理技术，提和市场阵线转向农村和二三高人力资源管理能力，线市场的机会 创新能力，改善企业文2.横向一体化战略:通过兼并化

资生堂，欧莱雅等，扩展高

端化妆品市场。

3.产品开发战略:运用技术研

发能力和市场分析应变能

力，开发高端化妆品，适应

消费者对于高端化妆品市场

急速增长的需求

ST战略: WT战略:

产品开发战略:通过推出新配收缩战略:通过裁员并

方、开发新用途、以及增加关闭工厂来减少成本，

新特性，使产品进入衰退期节约开支，以应对行业

时，其品牌寿命得以及时延竞争激烈的外部威胁。

长。,应对行业竞争激烈和宝剥离战略:出售SK-II，

洁SK-II事件的重创的外部以应对宝洁SK-II事件

威胁。 的重创的外部威胁。

宝洁洗发水BCG矩

Star ? Question ? 阵(波士顿矩阵 )

沙宣

High

销

量

增

长

率

Low

High 相对市场占有率 Low

Dog Cash Cow

飘柔 海飞

润妍 <3% 丝

注:从上面的图表可知，

1. 高销量增长率，高相对市场占有率是明星产品，这类产品可能成为企业的现金

牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是:积极扩大经

济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和

销售两方面都很内行的经营者负责。

2. 低销量增长率，相对市场占有率是现金牛产品，已进入成熟期。其财务特点是

销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增

长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明

星产品投资的后盾。

3. 高销量增长率，低相对市场占有率是问号产品，对问题产品应采取选择性投资

战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点

投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”。 4. 低销量增长率，低相对市场占有率是瘦狗产品，对这类产品应采用撤退战略，

首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品

应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最

好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

QSPM矩阵(定量战略计划矩阵 )

关键因素权 市场渗透产品开发 横向一体化

重

ATAATAATA

SS S S S S

资金 0.14 0.6 4 0.6 3 0.45

和技 5

术的

大量

机进入

会中国0.251.0 5 1.04 0.8

高端0

化妆

品市

场急

速增

长，

并且

市场

阵线

转向

农村

和二

三线

市场

良好0.14 0.4 4 0.4 4 0.4

的社0

会公

众形

象

政府0.04 0.2 40.2 3 0.15

税收5

优惠

本土 0.15 0.5 4 0.4 3 0.3

日化 0

威企业

胁的崛

起

主要0.25 1.0 4 0.84 0.8

竞争0

者的

扩张

宝洁0.23 0.6 40.8 3 0.6

SK-I0

I事

件的

重创

总计 1.0

0.55 4 0.442 0.22 品牌50.11

影响

力

优

势

产品 5 0.55 40.44 4 0.44 0.11

差异

化

技术 50.6 5 0.6 3 0.36 0.1

研发 2

广告0.11 5 0.55 4 0.44 10.11

宣传

投入

力度

生产5 0.35 4 0.28 3 0.21 0.0

能力 7

市场 5 0.45 4 0.52 4 0.52 0.1

分析3

应变

能力

企业2 0.14 40.28 2 0.140.0

文化 7

劣

势

人力 2 0.22 20.22 4 0.44 0.11

资源

管理

分销 2 0.18 2 0.18 40.36 0.0

体系 9

售后4 0.32 2 0.16 2 0.160.0

服务 8

总计 7.62 6.76 8.05

1.0 注:1=没有吸引力;2=有一些吸引力;3=有相当吸引力;4=很有吸引力。

TAS=权重*吸引力分数。 吸引力总分和由各行的TAS相加而成，反映各战略方案

的最终评价得分;分值越高，说明该战略方案对企业越有吸引力。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/7654f15f0708763231126edb6f1aff00bfd57025.html