《平台战略》读书笔记

《平台战略》读书笔记

摘 要:在互联网和移动技高速发展的背景下，不少公司借由平台取得了巨大成功，但平台需要具备哪些特征，是否有通用的平台成功法则，是否可以成为企业的竞争战略？对此，学界尚未有系统的讨论。本书作者陈威如通过多年的研究与总结，在严谨的分析框架下，利用通俗的语言，全面归纳介绍了平台的组成要素、机制设计、成长过程与竞争、覆盖，并结合平台概念对很多实际案例进行剖析，尤其对平台模式的关键因素—“生态圈”的规律进行了系统的分析。

关键词:平台模式、平台生态圈、商业革命

1 平台商业模式的战略价值

1.1 什么是平台商业模式

从每天早上抓起手机看是否有未读消息，到出门工作、下班回家，直到睡觉前的发出的最后一条消息，我们的日常生活都充满了互联网带来的便利，我们享受的每一项服务均运用了“平台商业模式”的概念，这是一种革命性的趋势，正在不断的改进我们的生活，也在全球商业竞争中扮演着重要的角色。那么，什么是平台商业模式？

概括而言，平台商业模式是指连接两个及以上的特定群体，为他们提供互动机制，满足每一个群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式[1]。平台生态圈里的一方群体一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长，如此一来，一个良性循环机制便建立起来，通过平台交流的各方也会促进对方无限增长，而通过平台模式达到战略目的，包括规模壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状，重塑市场格局。

1.2平台商业模式的兴起

平台商业模式的概念并非近现代才开始出现，它一直以来就被不断运用，是人类社会的最有效的商业模式。如城市中的“市集”，商家在街道摆设摊位，赚取来往过客的钱，同时与城市管理单位分摊利润。“市集”的规模越大，就会有越多的人来，不断膨胀的人数会吸引更多的商家入驻，这样不但促进了商品的多样化，也在竞争中提升了商家的质量。“商家”与“消费人群”这两个群体密切联系，良性循环加速，能释放出惊人的动力。互联网的兴起为平台商业的崛起提供了前所未有的契机，并使其以难以置信的速度和规模席卷全球。

1.3网络效应

平台商业模式的特点就是利用群众关系来建立无限增值的可能性。传统的经济现象经济现象将消费时所获得的价值视为个人层面的东西，与外界无关，而在信息高度流通的时代，一些的产品与服务，当使用者越来越多时，每一位用户所得到的价值就会呈跳跃式增加。网络效应可以在平台商业模式中发挥极大的效用，腾讯QQ就是其中一例。QQ能快速增长的关键原因，就在于它捕捉到了网络效应，通过人与人之间的关系网络的不断增值，不断扩大用户规模，人们之间的交流沟通深深地依赖这一平台，最终成为中国人社会生活的必需品。在拥有强大的用户群体后，腾讯QQ扩展业务，扩大规模，最终形成更能强大的“生态圈”。平台商业模式的精髓在于打造一个完善的成长潜能强大的“生态圈”，他拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。

2 平台生态圈的机制设计

2.1确定用户群体

2.1.1 双边模式

分析或设计平台商业模式的首要步骤就是定义多边或是双边使用群体，确定这些不同的用户群体是谁，以及他们的原始需求是什么。经研究发现，无论是多么复杂的生态圈，无论该企业拥有多少边群体，最基础的构成元素都是以基本的双边模式搭建而成（如图示2.1）。由平台搭建起的生态圈不再是单向流动的价值链，也不再是仅有一方供应成本，另一方获取收入的简单运营模式。对于平台商业模式来说，每一方都代表成本与收益，都可能在等待另一方先来报道，因此，平台企业需要同时制定能够纳入多边群体的策略，讨好每一方使用者这样才能真正有效地壮大其市场规模。

图2.1 双边模式基本架构

2.1.2三边模式

多边模式的核心是以双边模式为基础建构单位，连接起双方不同的群体但也有另一种特殊基础模型，即以三个边为生态圈的核心单位。这与双边模式在壮大过程中再增加一边群体不同，三个群体彼此吸引缺一不可，拿掉其中任何一边，这样的商业模式都无法成立。最典型额例子就是媒体，比如报纸以时事为内容，吸引读者，再以读者吸引广告商，电视台以节目吸引观众，再以观众的收视率吸引广告商，如图2.2所示，这三个群体的跨边网络效应是单向的。

图3.三边模式的基本结构

2.2激发网络效应

人们在接触平台生态圈的瞬间，便被多种已经精心策划好的配套机制团团包围。以环环相扣的机制建立起来的体系，更能达到有层次、循序渐进的多重目标。如何设计适合自己的产业与服务群体的整套机制是一门艰辛的艺术，而其中的成败关键就在于如何运用网络效应[2]。平台模式的网络效应包括两大类：同边网络效应与跨边网络效应：
1）同边网络效应：当某一边市场群体的用户规模增长时，将会影响同一边群体内的其他使用着所得到的效用。
2）跨边网络效应：一边用户规模的增长将影响另外一边群体使用该平台所得到的效用。
效用增加为“正向网络效应”，效应减少为“负向网络效应”。通常平台所设的机制都是为了激发正向网络效应。平台若能同时激发同边网络效应与跨边网络效应，将能大大增加用户意愿与满足感，进而推动赢利。建立足以激发同边网络效应与跨边网络效应的功能机制，将对平台企业的成败产生决定性的影响。

2.3用户过滤机制

由于网络效应可能是负向的，这意味着某些成员的加入会降低其他使用者的效用与意愿。平台企业必须抑制类似情况的发生，避免对平台的声誉、形象产生负面的影响。平台在建立的初期即拥有一套完善的配套机制，通过机制体系来过滤用户有几种方式：

  1）最基本的方式，是用户身份的鉴定。

   2）另一种方式，让用户们成为彼此的监督者。例如，facebook、linkedin。

   3）让用户彼此评分的机制往往比其他过滤方式都有效。例如，大众点评的“评分”。

最后，除了基本规则的建立以及用户的相互监督机制外，还有一种有效的过滤方式，就是依照平台企业的自己主观判断来决定保留、淘汰哪些用户。

2.4补贴模式

双边模式赋予平台企业在定价方面的弹性，企业可以选择补贴某一边群体，促进其使用者数量的增长，进而吸引另一边群体支付更多的费用。在平台商业模式中，补贴模式是一种战略性抉择。补贴模式的标准一般有以下五点：

  1）价格弹性反应：弹性大，适合被当成：“被补贴方”；弹性小，适合被当成“付费方”；

2）成长时的边际成本：使用者数量增长，企业为服务新用户产生的边际成本低，适合“被补贴方”；

  3) 同边网络效应：拥有正向同边网络效应时，适合“被补贴方”；

  4）多地栖息的可能性：某群体能轻易地在数个相似的平台中栖息，适合“被补贴方”；

  5）现金流汇集的方便度：汇集方便度低的，适合“被补贴方”；

然而有时候，双边都不愿意付费，平台可以靠有创意的补贴战略，建立起自己的竞争优势，例如，世纪佳缘向急于找到另一半的人收高级服务费用。总的来说，设定补贴模式，目的就是要在不同的市场群体刻意形成一种不平衡，就像倾斜的跷跷板一样引发第一股推动力，进而激发网络效应。

2.5盈利模式

  平台企业连接两个以上的群体后，必须决定核心的补贴策略，然后通过一连串的系统化的机制，引发网络效应，促进生态圈的成长，凝聚各方成员的互动，再通过用户过滤机制维持整个生态圈的质量。接着便是决定如何赢利[3]。

  有效的盈利方式通常具有下列两个原则：

  1）平台商业模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应。必须找到双方需求引力之间的“关键环节”，设置获利关卡。

  2）平台模式与传统企业运营模式的不同之处在于，它并非仅是直线性、单向价值链中的一个环节。平台企业是价值的整合者、多边群体的联结者，更是生态圈的主导者。通过挖掘多方数据来拟定多层级的价值主张，进而推动盈利。

3 平台生态圈的成长

3.1用户规模的持续扩大

一旦平台企业成功的引发网络效应，他连接的多方群体将如洪流般倾注而入，使平台生态圈以数倍的规模增长，然而，究竟应该如何在引发网络效应后保持其持久性？

根据研究发现，我们用图3.1来表示平台用户市场成长的生命周期。图中的45度线表示“实际市场份额”与“预期市场份额”相吻合的分界线，A点表示初始成员，B、C、D表示三个市场份额均衡的状态，初创期，位于临界存活点B以左，企业面临的挑战就是将用户规模由B点推至C引爆点，在这一段，实际用户数量将少于达到最低意愿门槛的潜在用户数量。问题：潜在用户处于观望期，已进驻用户会因预期需求无法得到满足二推出。这将导致生态圈的发展停滞甚至是萎靡。BC之间正是网络效应的真空地带，也是令多数平台企业阵亡的瓶颈区。CD之间是引爆期。补贴模式就是促生生态圈成长的核心战略，若实施得当，则能快速促进用户规模的增长，往引爆点推进。

图3.1平台生态圈用户的加入意愿与实际用户数量的S形曲线

3.2品质的提升

并非所有的平台企业都单纯视规模增长为发展主轴，对于某些平台而言，客户群的质量比规模更加重要。盲目的追求数量的增长，很可能对生态圈的商业定位产生负面影响，而且某些平台商业模式就是建立在质量的发展上的[4]。连接双边市场的平台生态圈若能网络到具有高度相关性的知名用户，其引发的网络效应将迅速强大。

平台模式的精髓在于连接多边市场，让他们通过彼此来满足需求，就算同类产品或服务，美味用户所需的细节也不一样。当平台在发展、成长时，必须随着生态圈的演进来打造适合其发展的细分框架，这样才能有效引导多边市场里的用户寻找到他们真正的需求。这时，平台企业可以采用精耕细作的策略。高效开放的生态圈会使双边市场找到彼此的细分化需求，并各自进行有效配对。平台企业只需要在生态圈内建构好完善的有弹性的规则机制，市场需求的多元化将自动实现供需平衡。

对于一个既定的生态圈而言，细分市场策略要取得成功首先必须达到足够的规模。在规模还未达到某个水平之前，进行种类划分或许会造成反效果。一个健全而庞大的生态圈，本质上就该由众多的细分市场堆砌而成，让质与量相辅相成。
这正是开放的平台所获取的优势：物以类聚，人以群分以市场细分来活化生态圈的发展。在平台规模大幅增长的同时，设立惊喜的框架将为使用者提供精确地匹配机制，并依次筑起多元而丰富的多边互动。

3.3累积双边话语权

许多平台企业拥有能够激发跨边网络效应的潜能，但是当被连接的双边群体均廁官网是，生态圈很可能会发展不起来。平台企业能够决定在哪个过程中对哪个市场投注更多心理，这其中的指针就是按别那方使用者拥有更多话语权。一个企业在协商、交涉过程中的影响力取决于其话语权的多寡。平台商业模式涉及协商交涉的关系比单向传统企业链更为复杂。

3.4提高转换成本

将用户绑定咋平台生态圈的关键，在于用户们“转换成本”的多寡，当用户离开平台时，用户必须考虑，目前在该平台建立的一切都必须放弃，因此以往投注在该平台的时间与精力在此刻就会变成阻止用户离去的一种力量，壁壁垒在无意间筑起，人们不会轻易离开自己有感情依归的地方。协助用户在生态圈建立真实的归属感成为最有效的壁垒，并在用户的潜意识中形成了巨大的转换成本。

4 平台生态圈的竞争

4.1 竞争关系

自古以来，商人之间为了争夺更多客源，用尽方法与对手竞争，平台商业模式的兴起，商业竞争不再只是企业与企业之间的肉搏战，而是更全面、更深层的盈利模式之间的战争，甚至已称为跨产业联盟之间的大混战，是生态圈与生态圈之间的战争[5]。

我们将“竞争”定义在拥有同性质业务的平台企业之间（如图4.1），运用相同的盈利模式争取相同的使用群体而产生的对抗，比如，百度与谷歌主要依靠关键词搜索广告盈利，针对相同的商家与用户，彼此具有竞争替代关系。

4.2生态圈的延展性

  能够负担平台的平均成本，且实现盈利的方法，就是用户数量的不断增长。而用户增长策略，只有在生态圈拥有高度延展性的前提下，才能体现出来。机制体系所提供的功能，能有效复制给每一位用户。

 例如：世纪佳缘拥有中立的机制，生态圈依用户让他们自行选择，用户增多时，功能可复制；而珍爱网受限于红娘的人数限制，用户多时无法提供同质服务。

图4.1 平台企业的竞争

5 平台生态圈的覆盖战争

5.1“覆盖”的源定义

平台模式的崛起掀起的商业变革具有众多层面上和意义，不仅商业模式本身与传统企业的经营模式不再雷同，就连企业所面临的威胁也发生了重大的变化，潜在的敌人往往从无法预料的方向出现。“覆盖”正是这样的一种概念：来自邻近的产业，甚至毫不相关的产业企业，侵蚀你的市场，因而造成威胁。在平台模式不断颠覆传统企业的时代，音乐产业遭到了来自非音乐企业（如苹果公司）的颠覆，手机短信功能遭到非移动运营商(如腾讯QQ)的取代，这些都是平台生态圈的“覆盖现象”。某些“巨型生态圈”几乎可以覆盖到任何与他们相关甚至无关的业务领域，如百度、腾讯等[6]。

图5.1平台的覆盖

5.2抢夺利润池

在平台圈混乱的今天，无论企业是以传统模式或者平台模式来运营，都必须清楚了解自己的利润池所在。这些“覆盖”而来的对手，他们的战略并非要夺取你的利润—事实上，他们另有赚钱的计划，这些覆盖着打破以往的产业形态，直接破坏你的生命补给线，目的只是为了吸引你的市场人流。比如微软与网景公司的战争，微软采取了全面的生态圈战略，绑定操作系统、文件处理、商业工具，完全迎合用户的使用习惯后，最终水到渠成的推出免费的浏览器IE，抢占了网景的大部分市场份额。

5.3多环生态圈的覆盖

对于现在的平台企业而言，最大的威胁来自拥有复合式、庞大生态圈的集团性企业，例如阿里巴巴、百度、腾讯都是发展良好的大规模平台，触角甚广，涉足的领域难以计数，且不断的推陈出新。他们的平台体系多为复合形态，是以为数众多的软硬件生态圈串联而成的，具有难以推翻的优势，由于规模以覆盖至诸多领域，其利润来源分散而多源，无论是面对威胁还是主动出击覆盖对手，均能做出富有弹性的战略调整[7]。这类的平台企业一旦出手，往往会以高度补贴的免费模式争夺市场，可对任何目标直接带来生存死亡的挑战。

5.4 回应覆盖的对策

平台企业对抗覆盖的最有效的方法是针对对手的利润池进行反击，或者分散自我利润池的风险，除了通过自己的生态圈优势之外，还可以考虑通过并购或结盟的方式来消除覆盖者的威胁。针对平台企业在覆盖攻防战所能采用的策略，提出以下的几种模式：

1）采取与对手相称的商业模式

  2）分散利润池

  3）异业结盟。

6 总结

理论增加的思考逻辑和管理智慧，更加启发我们思考现有经营管理系统的传统--是多么需要进化和升级，不用妄自菲薄，也需荆棘探路。评价容易，规划很难，批判容易，亲力很难；资源不易，战略不易，发展不易，行动更加不易，因为不易，一切才更有价值。

总结下来，平台的两边是假象，生态圈只是概念，对利益相关方的组织才是支点；收费免费是假象，利益重组机制应是核心；时间和地理创新是术，效率倍增方是内核；利润池表述不关键，如何盈利才更重要；机制、策略、锁定都不是关键，消费者价值才是核心；理论认识不尽重要，活用才有价值。

参考文献：

[1]张小宁,赵剑波. 新工业革命背景下的平台战略与创新——海尔平台战略案例研究[J]. 科学学与科学技术管理,2015,03:77-86.

[2]王小芳,胡珊. 互联网金融企业的平台战略[J]. 浙江金融,2015,02:21-25.

[3]陆岷峰,陆顺. 互联网金融背景下商业银行转型升级与平台战略的并轨研究[J]. 金陵科技学院学报(社会科学版),2015,01:11-16.

[4]蔡宁,王节祥,杨大鹏. 产业融合背景下平台包络战略选择与竞争优势构建——基于浙报传媒的案例研究[J]. 中国工业经济,2015,05:96-109.

[5]张小宁. 平台战略研究评述及展望[J]. 经济管理,2014,03:190-199.

[6]张慧. 平台战略下团购网站运营效率研究[D].中北大学,2015.

[7]姜军,武兰芬. 专利平台战略的空间竞争优势[J]. 科学学研究,2007,01:117-122.

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/6e97e02b770bf78a64295481.html