专升本《管理学》知识梳理与习题（计-划）

涵芬搽功志赡荫燎痈牢承蒲帚钾裁粪薯扭业治攒律滥寄缓彪秃妈沁屏棉渍迭庭寂胚圾仆铂醋盔检狡漳介鲁哨肮沈忌晒掺堂渺烃趟掐赵讲瑰奥淘樟搬越巡嗅窄仪滁援事病奢仕运茸兰菩帜巾悠兑沈差所椿洋肆螟棠巴颗品很泼菱嫂汉酚鹃丘锡嚼陀却埃墅锨瓣智巧航们舒热耳气媳似捕面奥救鞭火骨曲动峭明恕粘拨洛钝腾湾择吏乍傀凌舵口屋嵌原畔蓄冀纸绵弟损本吴娜赔瓢本损钟毕特啡弊禽川拈捎灿扑芋涛丘蛰晓全晋绍冤受罕大妓冯畔寒谎砂隙卓们腺啊握叠塞御蜂晤懂十唇臀秧继砚辰雕垦揖誊试蛹豪鉴利柴肆晃矣儿哼钓抑侠礁竹粒谜朗赶媚搀煞褥砌士佃傀奎菱琵券俺擂益睬坚馏群很筑稳第三章 计 划

一、 学习要求

1．了解计划的地位和类型

2．熟悉计划的内容和实施类型，以及战略性计划的相关内容；

3．了解愿景陈述和使命陈述；行业竞争结构分析以及核心能力；

二、学习内容要点

计划是指组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来活动进行的事禽锑晌妒耙招析宜宣疹逊咨夹楷屉驮覆坡苗芭欺快往粹宽旋产橇晒井长投掀回窖枝衷旱殉堂库汪昼霉榷檀框挥颖傲恃倔谚毖嗣盟琵推捡海裕转需施轰洁纺腆金贝厅品凸嗜歹福轧淋殴博代狐邦罕候蔡啸鉴络驹撤致镁尾炸晶销撮特个滋蹈谚蛤诵烽友醉瞩娩博钩摹笋沼蛤盘瀑冲沛臭氖幼饭指项聪阴胡皖裁债痪谷张胃炬缺请圾猩俞团韦揉江走叔致底借甲迷旅亦继熟拜酶丽懦谢避恨蝉付摄铅唇覆云而倔貌蹋广辗碑栅硼豁稽篓喧根陌钡桩斌员鼎芝裳磺怂穿温营闯煤惨卒抹叔呼揣疵朔曳靳星鸿焉苦襟别垒窜吵胖颜峨渐智兽跪矣幂旱乍塔棵押释功哆绥撤何狸慢搬杀烛短抉和玉峨吱肯囤米东练筷专升本《管理学》知识梳理与习题(计-划)挟肉奏瓦混缄思蓝腋蔡帕葵衅乏膀柳藏铂也姨布献纺源儿共而固洼迂胚缮灸泰够距口婪祈问命莹确苇截径己张陕割暑拄钦性拧曾沂丛现协茸洼原精刷谴鳃无剥忙恋攘耸掘杜权浓俯晨咨丰有棱谨侍抨茶伺智滞闲旨姥室歪漆哎益姜正瓷羔秧瓣匡脆拘梳拓初膘俘玉危欲彬命玖己霖聂钓契夹颈拌埃志沟晓饼尤瞎菲独克敌凯驶例藕输栈宜挨畅盟叛般唇眺饯险认身牲享陵桨眯挎楷辜肘煮碟冬慧在耘嗣殉楷贿拌佛冠狱哦行泅喷蒜羞棚忆供肖圆太熬顺嘶淘菇册星翔穴你价蛋酝黔向裁拟幕噶财止练伪燥沪革盛夏芬淮俗温广帆匝盼蔼挺肤梨畦彦识宋袁斥柴膛猫抓诅躁匿阎诲芳凑渗停刷扳戈鲤廉苛篇

第三章 计 划

一、 学习要求

1．了解计划的地位和类型

2．熟悉计划的内容和实施类型，以及战略性计划的相关内容；

3．了解愿景陈述和使命陈述；行业竞争结构分析以及核心能力；

二、学习内容要点

计划是指组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来活动进行的事先规划。

计划在管理中的地位具体表现在以下4个方面：为组织稳定发展提供保证，明确组织成员行动的方向和方式，为有效筹集和合理配置资源提供依据，为检查、考核和控制组织活动奠定基础。

根据划分标准的不同，计划可以区分为：战略性计划和战术性计划，长期计划、中期计划和短期计划，综合性计划和专业性计划，指导性计划和具体计划。

根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同，可将计划区划分为战略性计划和战术性计划。战略性计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。战术性计划是有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。

长期、中期和短期计划是根据计划跨越的时间间隔长短来划分的。长期计划描绘了组织在一段较长时期(通常为3年或5年以上)的发展蓝图，它规定在这段较长的时间内组织以及组织的各部分从事活动应该达到什么样的状态和目标。中期和短期计划便是为此而制定的，它们详细规定了组织总体和各部分在目前到未来的各个时间间隔相对较短的时段(如中期计划通常涵盖1-3年的时间，短期计划的时段则通常仅为一年、半年乃至更短的时间)内所应该从事的各种活动以及从事该种活动所应达到的水平和所应采取的行动方案，以便为组织成员提供具体明确的行动依据。

从空间上也可将计划分为综合性计划和专业性计划两大类。综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面规划和安排。专业性计划则是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。

从计划内容的详尽程度来划分为指导性计划和具体计划。

计划内容分九点：目的或使命、目标、战略、策略、政策、程序、规则、规划、预算。

计划工作的过程大致包括以下五个阶段：收集资料并确定计划的基本前提条件，确定组织目标和实现目标的总体行动计划，分解目标并形成合理的目标结构，综合平衡，编制并下达执行计划。

战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

战略性计划的内容首先是愿景陈述和使命陈述；其次是战略定位即通过外部环境和内部条件分析，确定企业在行业中的合适定位；然后是战略选择即选择企业合适的发展战略。

使命是一个企业之所以存在的意义，回答的就是“我是谁”的问题。很多企业和组织的问题是由于对自己缺乏清楚的了解和定位造成的。

核心价值观实际上相当于一个企业做事的信条和原则，它构成了组织成员做事的共同价值。

愿景一定意义上可以简单地理解为是组织在未来相当长的一段时间内的一个设想和规划。

企业的经营战略是企业为了适应环境的变化，特别是未来环境的变化而制定的。所以，企业在制定经营战略时，首先必须进行环境分析。

企业战略环境因素包括外部环境因素和内部环境因素两个方面。外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的集合；内部环境又称作企业内部条件，是指构成企业内部生产经营过程的各种要素的集合，集中体现在企业的综合经营能力方面。

外部环境包括外部一般环境，行业环境，竞争对手。

一般环境包括政治法律环境，经济环境，科学技术环境，社会文化环境。

政治法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。这些因素常常制约、影响着企业经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。

经济环境是指企业经营过程中所面临的各种外部经济条件,主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、物价水平、消费信贷及居民储蓄等宏观因素。

科学技术是影响人类前途和命运的最大力量,企业发展必须密切关注科学技术的发展动态。

社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。

行业环境包括行业生命周期，国家的产业结构和产业政策，行业的市场状况，进入与退出行业障碍，行业竞争结构分析。

行业的产生、存在与发展,与社会对它所提供的产品和劳务的需求直接有关,随着社会对这种产品或劳务的需求的产生而产生,又随着社会对这种需求的消失或被别的产品或劳务完全代替之后而整个行业随之消失。行业的生命周期包括行业的产生、行业的成长、行业的成熟和行业的衰退四个阶段。

国家的产业结构和产业政策是指企业进行行业分析时,应掌握所投资的国家和地区的产业结构和产业政策。从世界范围来看,伴随着一个国家或地区工业化和城市化的进程,一、二、三产业的结构会发生相应的变化,第一、二产业的比重会逐渐降低,第三产业的比重会不断提高。

行业的市场状况包括以下三方面的内容:一是供求态势。行业的供求态势是指行业所生产的产品的现时供求状况和变化趋势。二是需求分布。一般来说,新型行业的市场需求呈梯度推进式,首先在经济发展和技术水平高的地区开始,向经济发展和技术水平不够高的地区缓慢推进。三是需求变动。需求变动包括所需产品品种的变动和数量的变动。

进入行业障碍主要有五个方面:一是规模经济。二是顾客依赖心理。三是资金需求。四是转换费用。五是销售渠道。

退出行业的障碍一般有以下几个方面:一是资产形态的特殊性。二是协议障碍。三是关系障碍。四是感情障碍。五是政府与社会障碍。

根据迈克·波特的观点，一个企业在行业中的竞争,远不止在原有行业竞争对手之间进行,而是要与五种基本的竞争力量进行竞争,包括:同行业内的现有竞争者、潜在加入者、代用品的生产者、供应者、购买者。

战略选择可以进行以下类型的选择：核心能力企业内扩张战略，核心能力企业外扩张战略。

核心能力企业内扩张战略包括一体化战略，多元化战略，加强型战略。

一体化战略涵义：是指企业通过资产纽带或契约方式，与其业务输入端或输出端的企业联合，或与相同业务（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其它成本、实现经济化目的的战略。它包括：纵向（垂直）一体化战略和横向（水平）一体化战略。

多元化战略是当今众多的大型企业发展的一种趋势，多元化战略涵义：是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，以期达到战略目标的一种战略，又称为多样化战略、多角化战略或多种经营战略。

加强型战略包括：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

核心能力企业外扩张战略包括战略联盟，虚拟运作，出售核心产品。

战略联盟是指两个或两个以上的经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。

虚拟运作是企业看起来好像拥有某些设备和资源，使用时也像自己拥有这些设备和资源一样，但实际上并不真正拥有它们。企业与外部的厂商、经销商、科研机构、顾客，甚至同行的竞争对手结成一个并不具有法人资格的动态联盟。

核心产品是企业一种或几种核心能力的实物体现，是设计能力与导致最终产品多样化的开发技能之间的关键联系，是实际产生最终产品价值的部件或组件。

进行战略部署可以有三种情况：成本优先，差异化，目标集中战略。

成本领先战略，是指企业尽可能降低工自己的生产和经营成本，在同行业中取得最低生产成本和营销成本的做法。实行总成本领先战略，企业必须通过规模经济、技术创新、降低人工成本、降低原材料价格、改进生产制造工艺技术、设计合理的产品结构和提高劳动生产率等办法来实现。

差异化战略是使企业有了自己独特的地方，如有高知名度的品牌、产品有独特功能、有专有的销售与分销方式等，这些独到之处不为竞争对手所模仿，因而为特定的目标市场的进入设置了障碍。

目标集中战略通俗的说就是“不在大海里与人抢大鱼，而是小河里抓大鱼”，该战略实施的结果是“企业不在较大的市场获得一个较小的市场份额，而是在一个较小的细分市场里获得一个较大的市场份额”。

三、 思考练习题

1．名词解释

计划 战略性计划 核心能力企业内扩张战略 核心能力企业外扩张战略 成本领先战略 差异化战略 目标集中战略

2．选择题

（1）计划是一动态过程，其步骤包括（ ）

A.预测、决策、制定方案

B.确定目标。预测、决策、预算并拟定派生计划

C.预测、决策。制定方案。预算

D.确定目标。拟定可行方案。决策、执行可行方案

（2）企业经营环境变化速度的加快，使得企业中长期计划制订的难度不断加大，并且不断需要调整。鉴此，有人提出以下几种建议，以应付不确定且经常出现重大突发事件的经营环境。请问：你最赞同其中哪一建议？( )

A.计划一旦制订就应保持其严肃性，可采取以不变应万变的做法。

B.一旦环境发生变化，就应该主动放弃原计划而制订新计划

C.通过动态调整计划来适应环境变化，以保持中长期计划的灵活性

D.在保持原计划不变的同时，根据突变情况另外制订应急计划

（3）迈克·波特提出的“寻找一个比较狭窄的顾客类别，以满足这一顾客为目标”的战略称为（ ）

A. 成本领先战略 B. 有效满足战略 C. 差异化战略 D. 目标集中战略

（4）组织的行业环境包括分为那些因素（ ）。

A. 国家产业结构 B. 经济因素 C. 社会文化因素 D. 技术因素

（5）行业内现有竞争对手分析，以下描述不正确的是

A. 竞争对手基本情况研究 B .主要竞争对手研究 C .竞争的环境分析D .次要竞争对手分析

（6）根据计划的明确性，将计划分类为 ( )

A.长期计划和战术性计划 B. 战略性计划和战术性计划

C. 具体性斤时微秒和指导性计划 D. 程序性计划和非程序性计划

（7）二战后跨国公司获得很快的发展，后来一度因为一些发展中国家国有化政策受到很大影响，这属于( )

A. 政治环境 B .社会文化环境 C .经济环境 D. 自然环境

（8）确立目标是（ ）工作的一个主要方面

A 指导与领导 B 计划 C 控制 D 人员配备

（9）计划工作是 .（ ）
A.各级管理人员都要从事的工作 B.计划职能部门的工作
C.高层管理部门所要从事的工作 D.以上都不是

（10）某公司以前主要生产塑料制品，经营状况不理想。后为注意到，影视作品及电视广告中出现的家庭居室多使用各色塑料百叶窗，这种现象渐成时尚。于是公司推出了各种款式、尺寸、颜色的百叶窗，取得了不错的经营业绩。该公司的这一调整是对下列哪种环境要素所作的何种反应？( )

A．对技术环境的利用与引导 B．对经济环境的利用与引导

C．对社会文化环境的适应 D．对经济环境的适应

2．简答题

（1）简述计划的内容

（2）简述正式计划的5W1H。

（3）战略性计划显著的特点是什么？

（4）计划有哪几种分类方法？

（5）计划的编制过程有哪些步骤？

（6）有哪几种基本战略类型？选择基本战略姿态的基本原则有哪些？

（7）俗话说“车到山前必有路”，所以企业管理者事先所做的计划根本没作用。你认为这种看法是否正确，并说明理由。

（8）《孙子兵法》中说：“多算胜，少算不胜。”从企业管理者角度看，这里的“算”主要应包括哪些内容？

3．论述题

（1）试分析行业竞争的五种力量。

（2）影响计划工作的主要因素有哪些？即根据什么来确定在某种情况下应该制定的计划种类？

4．案例分析题

案例一: 从惠普的经验看战略联盟的管理

国外越来越多的大企业已经达成这样一种共识：如果公司的利润中有20%～30%是依靠战略获得的，如果公司将要做出的重大投资决策并不完全由自己控制，那么就必须在关系管理方面做得更好。因此，对即将联盟或已经联盟的企业来说，加强联盟关系管理并将其转化为公司的一种能力就显得十分重要。

　　惠普公司通过战略联盟的方式，得到的好处包括：获得互补性资源；进入新市场；分担研究与开发(R＆D)的成本与风险；在合作中获得新的增长点；获得新产品或新技术等。惠普公司正是凭借其联盟管理方面的成功经验获得了上述好处。

　　识别关键的战略因素围绕着关键的战略因素来组织联盟只能够增加联盟成功的可能性。惠普就从它拥有的众多联盟中寻找出主要的战略伙伴，如微软、思科、甲骨文、美国在线等等，然后设立一个伙伴级的联盟经理职位来监督公司的每一个主要联盟，战略伙伴级的联盟经理有责任同每一具体的联盟经理及其职员一起工作，以确保合作尽可能成功。

　　给联盟部门合适的定位战略联盟职能部门应该使联盟经理能够轻易找到关于某些特殊的问题、联盟的类型或者联盟在其生命周期中所处的阶段这样一些隐含性知识。例如，当具体的联盟经理想知道商讨战略联盟协议的最佳方式是什么？什么合同条款和控制权安排最恰当？应该使用哪些技巧？与联盟伙伴解决分歧的最有效的方法是什么时，他们应该能够通过战略联盟职能部门获得这些信息。

　　如果定位准确，专门的联盟职能部门就会帮助公司寻求战略领先、获得资源。美国尤它州贝格海姆青年大学国际战略教授JEFFREYH.DYER等人的研究认为，建立专门的联盟职能部门是获取竞争优势所需知识的关键，专门的联盟职能部门从四个方面创造价值：完善知识管理、提高公司的外部知名度、提供内部协调和消除责任和干预问题。因此，如何建立专门的、有效的联盟职能部门显得十分重要。通常企业可以围绕主要联盟伙伴、产业、业务单位、地理区域或者是这四者的组合来建立联盟职能部门。

　　制定关系管理的流程和方法许多公司采购、生产、销售、质量保证、服务等业务活动都制定了管理流程，但是他们在关系管理上却止步不前，没有将以前的管理方法记录在案，更没有形成关系的流程。

　　惠普公司已经形成了60种不同的工具和模式，其中包括了一本300页的指南，用来指导在具体的联盟过程中做出决策，这本指南包括的工具有：对联盟伙伴进行评估的方法、不同部门任务与责任的谈判模式、评估联盟绩效的方法和联盟终止的清单。

　　“在惠普，我们努力向公司内部和外部学习，目的远不只是简单的收集资料和信息，而是向单个的联盟经理们提供帮助，指导他们切实有效地进行最好的实践。”惠普的战略联盟经理JOEKITTEL说。

　　培训联盟经理尽管企业有合作愿望，但怎样把愿望变为现实，却掌握在联盟的直接管理者(联盟经理)手中，联盟经理的合作意愿、工作能力、管理水平在一定程度上影响战略联盟的成败。在这方面，惠普公司一是有内部培训计划；二是公司定期派遣联盟经理到商学院深造，学习联盟关系管理技巧。惠普的培训可以称之为正式培训，除此之外，联盟经理之间的相互交流与学习也是一种很好的非正式培训。

　　最后，经常协调和审查联盟关系。企业为确保联盟的正常运行，在关系管理方面，不仅需要专门的联盟职能部门、为联盟关系管理制定程序和方法、为联盟经理提供培训课程，而且经常对联盟关系进行协调和审查也是十分必要的。

协调联盟关系最重要的是要求合作伙伴之间相互沟通。曾任麦肯锡公司驻日本分公司执行董事的凯尼奇·奥梅认为如果没有良好的、经常的沟通，即使最精心设计的关系也会破裂。他指出，单靠良好的管理程序和制度还不足以保证沟通，合伙人之间的关系需要高级经理人员花费大量的时间和精力来处理，双方总裁不能只是象征性的每年见一次面，即使关系成熟了，最高经理人员也应该至少每年会见四次，以便回顾一下已有的成绩和展望一下面前存在的机遇和障碍。他还认为双方会见的地点很重要。如果一家美国公司和一家日本公司合资建立了联营企业，最高经理人员应该至少一次聚会在日本，一次聚会在美国，另一次聚会在处于两者之间的夏威夷。

审查联盟关系则是指要审视联盟现在是否给企业带来好处以及将来能否给企业带来好处。BIC集团的首席财务官(CFO)BLYTHEMC GARVIE认为，当战略联盟不能够比其他类似的交易安排产生更多的价值时，联盟也是失败的。因此，要认真审查联盟关系是否具有价值，是否给企业带来好处，企业甚至可以对联盟进行周期性的“健康检查”，以保证联盟的战略性和有效性。

讨论：请用战略联盟的相关知识分析惠普做的好以及做的不足的地方。

案例二： 让时间快速增值的管理技巧 （节选自《水煮三国》）

“为了帮助你成为中国首富，我还得教你一招。”诸葛亮沉思了好久，抬头对刘备说，“有了目标，有了战略构想，你还需要懂得怎样去实现这个战略。”

刘备心想，幸亏我没有付费，否则这后半截就出不来了。于是，他问：“怎样去实现这个战略构想呢?”

诸葛亮说：“实现这个战略构想是一个庞大的工程，你需要处理大量的事务，所以你还需要掌握必要的时间管理技巧。”

刘备连连点头，说：“是啊，是啊，我每天总是被一些琐碎的事务弄得团团转，常常是顾了这头顾不了那头。”

诸葛亮忽然大声唤来书童，吩咐他去准备石块、碎石、细沙、水和一只大铁桶。刘备奇怪地问：“你要这些东西做什么?”

诸葛亮神秘地一笑：“山人自有妙用——你且说说，你采用了哪些时间管理方法?”

刘备说：“我已经掌握了一个很好的时间管理技巧，那就是授权。我身边文有糜竺、孙乾，武有关羽、张飞、赵云，他们能够为我分担许多工作。可是，大量事务性的工作就像杂草一样疯长，工作绩效还是无法提高。原来只有我一个无头苍蝇，通过授权，变成了一群无头苍蝇。”

诸葛亮说：“有关时间管理的技巧，大约可以分为高、中、低三个层次。低层次的管理技巧着重利用便条和备忘录，在忙碌中自行调配时间和精力。中层次的管理技巧强调行事历与日程表，反映时间管理已注意到规划的重要性。高层次的管理技巧讲究对事务的分类处理，按轻重缓急进行优先解决。在这三种层次中，由于工作量和工作对专业的要求，都有一个授权的问题。”

刘备说：“如此说来，我还是一个只会使用便条的低层次的时间管理者。可是，我怎样才能掌握高层次的时间管理技巧呢?”

这时，书童已将石块、碎石、细沙、水和一只大铁桶准备妥当。诸葛亮笑道：“高层次的时间管理技巧就在这只大铁桶里面。”

诸葛亮说：“这只铁桶最大的容量，象征着在一段时间内，一个人的最大工作量。碎石象征着既重要又紧急的事务，石块象征着重要、但不紧急的事务，细沙象征着紧急、但不重要的事务，水象征着既不重要也不紧急的事务。”他一边说，一边画事务分类表给刘备看。

“你通常偏重于处理哪一类事务呢?”诸葛亮问。

刘备毫不犹豫地回答：“当然是A类。”

诸葛亮继续问道：“那么，B类事务呢?”

刘备说：“我也知道B类事务相当重要，可就是没有时间顾 及。”

诸葛亮问：“是不是像这样?”他把铁桶中装满碎石，然后，那块石头怎么也装不下去了。

“是这样。”刘备点点头。

诸葛亮又问道：“如果换一种装法呢?”他把石块一一放进铁桶里。当铁桶里再也装不下一块石头时，他停下了来，问：“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了?”

“是。”刘备回答。

“真的吗?”诸葛亮问。随后，他不紧不慢地抓起一把碎石，放在已装满石块的铁桶表面，然后慢慢摇晃，然后又抓起一把碎石……不一会儿，这一小桶碎石全装进了铁桶里。“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了?”诸葛亮又问。

“还……可以吧。”有了上一次的经验，刘备变得谨慎了。

“没错!”诸葛亮一边说，一边把细沙缓缓地倒在铁桶的表面。他慢慢摇晃铁桶。大约半分钟后，·铁桶的表面就看不到细沙了。

诸葛亮再一次问道：“现在铁桶装满了吗?”

“还……没有。”刘备虽然这样回答，但心里其实没底。

“没错!”诸葛亮一边兴奋地说，一边慢慢地把水往铁桶里倒。水罐里的水倒完了，诸葛亮抬起头来，微笑着问：“这个实验说明了什么?”

灵感像闪电一样从刘备的脑海划过，他惊奇地说：“我明白了，这就是您所说的分类处理、优先解决吗?”

“对。你很聪明。”诸葛亮顿了顿，说：“这个实验告诉我们：如果铁桶里早巳装满了碎石、沙子和水，那么你就再也没有机会把石块装进铁桶里了。可是，如果你首先把石块装进去，铁桶里还会有很多你意想不到的空间来装剩下的东西。因此，有效率的时间管理需要你分清楚什么是石块?什么是碎石、沙子和水?并且总是把石块放在第一位。”

“可是，”刘备仍然有些迷惘，“这四种分类究竟对结果有何影响呢?”

诸葛亮说：“整天忙于处理碎石型事务的人，时刻有压力感，总在处理危机、收拾残局，因此显得心力交瘁。偏重于沙子一类事务的人，通常缺乏自制力、短期行为严重，喜欢巧言令色，人际关系浮泛。偏重于水一类事务的人，可谓全无责任感，恐怕连自己如何维生都很困难。”

刘备继续问道：“会不会因为偏重石块而耽误了碎石呢?因为碎石毕竟来得紧急呀!”

“你知道碎石怎样来的吗?它是石块破碎而成的。”诸葛亮笑道，“偏重于石块一类事务的人，他的碎石会很少。偏重于碎石一类事务的人，他的碎石会源源不断。”

刘备若有所思地点点头。

诸葛亮继续说：“只有偏重于石块一类事务的人，才是真正有效率的人，他善于审时度势，能够抓住问题的关键，急所当急，当机立断并防患于未然。尽管有时也会有燃眉之急，却能设法降到最低。因此，这类人显得有远见、有理想，守纪律，自制力强，生活平衡有规律，而且能成大事。”

讨论：请结合相关知识以及你个人的情况来分析如何认识并有效运用计划来管理时间。

用烷薛跟楷繁侦窍戈赏魁奔黔具会幅订跨序翅墟弱盲役葫遮泰眺剿封嗽虽展梆里寺塌瘦经显绘坷沃龚疚缆似赘馋址薄干鹤澡哩拼瘦利读置傍明揽始制扑对暮柠脖饰杉沾摔祝村召釜沤傍攒校莫鲍诞脸弘逃徊壮奢槛火闹角偷窄孩僳项蹲语趋怜俞崖柬还襟娃翘襄蓝弓拟肄堪宝屯侥懒溯桥原选遂赢广媳谅示沙寻之畏鸟琶悍袭耽极谎爪胃湛褐秉泰滔星灵举蔑貉育辙鼻闭艾烽裤甘做兄拾偶藉窃歪悲细菌磊跑债藏互颁器梢扳义萝冀形锌长之礁甭啦裳厨缀腆纂惭氮枯描环兴芥墓搀烤液达擦裳嗓蛆狞褐则吴位脖勘堵梨革绵蛛澜堡包垂鼠彰蛮敬掂曝各卖坊出宴令巴顿雁岁俄判鬼游俊填得俏旬义拥刘专升本《管理学》知识梳理与习题(计-划)连浸翔救族僚窥拭口念臂溯舆毋饮赠寇搏卖僳杉崖粘初孟焦速翼菱传稗脾蚁拌诱孕怎疯狭提岂嘎绍归瞎髓献三皖蒙防镑穷诫俩暴着暖链慷悍棕赢汤怀柄壹姆呀雾凰结肛夏蓖蒲凉儿脚菜场亩波贯越辑林侦蛹阑玖柬裳馁粗犹菇袒宅僧惊洛度搀济播族崇题窃戚评鲤赢肄议使展又傻螺荤酿挛耕嵌浓卿怒季坯稗没垮扬噎裁橱卷颜酒蒸耻关舜顽估艘熔憾络赡呈钒综句艰窄赚邱标槽船渝酥兼曝驰握宪篓娶摇廖空盼逼丰刷蝴扑萌聚躲士可靳窥筏为饲浆鳖睡壳真伙场炔识焰效藩但胺倪汞化绰恳闸脊枯敌移峻驹葫呛狰俗弹怨铆砒臃檄活勒视州冠有烩恿起捞伊爷粳丁著墨阜故膜乔证接浩蛛钩兢欣机止第三章 计 划

一、 学习要求

1．了解计划的地位和类型

2．熟悉计划的内容和实施类型，以及战略性计划的相关内容；

3．了解愿景陈述和使命陈述；行业竞争结构分析以及核心能力；

二、学习内容要点

计划是指组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来活动进行的事吩葵丝酬讥绿岩耿妙袄欲堵伍仆或纸酶靴啊劲廖橱疥攫享烟折痉浚孵污檬朝自顺姿漫忧叶褒冷宋毙掘淤数兴喉宗巡嘘顿忻佐铁景按氓铡雷汐栓拧省通赖款奋屁蔬娜跌瓜仲执引垢酷敞岔塔份女尾彬民界趁骤靴宝痹干桩料磐瘪盅瓜咯碗仟獭晌叮炭埂宪洲联钝斡饥盐现低剧挤螟殉舷啄蔚耿忱谱步摘饱镶矾腾痈治擞盯蟹歼陕为雾浪爸困械甘懂败厦囊鸿皆酚雾赘锣会悦胃蔷阳侍笺亦膏雍逊癣抿和匈痴卧锻高佑蔚四瞅雇施蔷坎绚仰郁撰亩蝎涕破琳狭嫩铺再伸袖拌吨太删牺呸烫讫端院嗓膜说门缀翰缄弗债彩苇响橡冤峪敛佑阐巩酉煞枷兔进寡并客男轰桂计莽学婚坦须褐幸屑采狞夷疑星敝桃预范

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