颠覆性创新读后感

《颠覆式创新》读后感　　　

按照集团公司党委的有关要求和集团组织部门的具体部署，本人选读了《颠覆式创新》一书。在通读全书的基础上，又通过各种途径收集相关资料，力求对此书的认识内涵更深刻，外延更广阔。通过读书的对相关资料的研读，形成粗浅体会如下：

一、关于颠覆式创新的源和流

颠覆性创新理论是由Innosight公司的创始人，哈佛大学商学院的商业管理教授，创新大师——克莱顿·克里斯坦森在哈佛所做的研究工作而总结提出的理论克莱顿·克里斯坦森。的颠覆性创新理论旨在描述新技术（革命性变革）对公司存在的影响。 1997年，在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》一书中， 首次提出了“颠覆性技术一词。

他说，反复的事实让我们看到，那些由于新的消费供给范式的出现而“亡”的公司企业，本应该对颠覆性技术有所预见，但去无动于衷，直至为时已晚。

　　只专注于他们认为该做的事情，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目，那些大公司的领导者一直在走一条持续创新的道路，而恰是这一经营路线，为颠覆性新技术埋葬他们敞开了大门。这一悲剧之所以发生，是因为现有公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向的，这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场面。 然而，一旦颠覆性创新出现（它是市场上现有产品更为便宜、更为方便的替代品，它直接锁定低端消费者或者产生全然一新的消费群体），现有企业便立马瘫痪。为此，他们采取的应对措施往往是转向高端市场，而不是积极防御这些新技术、固守低端市场，然而，颠覆性创新不断发展进步，一步步蚕食传统企业的市场份额，最终取代传统产品的统治地位。

　　二、颠覆式创新的主要特征

　　(1)非竞争性。所谓非竞争性是指破坏性创新(无论是新市场的破坏还是低端市场的破坏)并不是与现有主流市场竞争者争夺用户，而是通过满足新的现有主流产品的“非消费者”来求得生存与发展。当破坏性技术发展到一定程度，新产品的性能提高就会吸引现有主流市场的顾客。这种破坏性创新不会侵犯现有主流市场，而是使顾客脱离这个主流市场，进入新的市场。

　　(2)初始阶段的低端性。破坏性创新与维持性创新立足的市场基础大不相同，一般而言破坏性创新据以立足的是低端市场，而维持性创新占据的往往是高端市场。这一点反映Ir破坏性创新的本质，它是由破坏性创新的概念所决定的，如果破坏性创新一开始就立足于现有的主流市场，那么这种创新就变成了维持性的了，即维持现有市场在位者的创新。也正因为其低端性，才使得它被现有主流市场的竞争者所忽略，采用破坏性创新的新进入者才能够避开现有高端市场的激烈竞争，从而成长壮大。

　　(3)简便性。简便使得使用者变得更为广泛，并使产品的价格更加低廉，从而让更多的人能够用得起，这为破坏性创新的发展提供了良好的市场条件，不至于过早地夭折。同时，简便也使得现有主流市场的竞争者对破坏性创新不屑一顾。另外，简便性也为创新的市场扩散提供了良好的条件，操作如果过于复杂将不利于创新在产业中的扩散。这一特点实际上指出了破坏性创新的生存和发展的市场基础。

　　(4)顾客价值导向性。破坏性创新要能够帮助顾客更好地完成工作。这表明了破坏性创新的价值所在，即帮助顾客创造价值，以顾客价值为导向。缺少这一点，破坏性创新就失去了存在的价值。

三、颠覆式创新对集团公司主要业务的启示

1、产品：不要做"好"，要做出不同

颠覆式创新,适用于行业内现有企业忽视或急于摆脱的那部分市场,而不是他们重视,你要争夺他们必会和你拼个你死我活的领域。在小的细分市场上，"颠覆式创新"能发挥更大作用。颠覆式创新企业可以以新|产品或服务作为立足点,在这片小市场上不断改进产品,提升自己的竞争力,进而吸引更大的细分市场,最后赶超成熟的竞争对手。等对手发觉并反击时,已为时晚矣,企业已完成了"颠覆"。

2、客户:现有客户不是定位目标

一般的见解是;要成功,必须以最有价值的客户为目标市场。然而,对于颠覆型创新企业来说,定位的是那些最不可能购买现有产品的客户。索尼之所以成为全球性的消费类电子产品巨人,就是因为它不断地想办法让以前从未被任何人发掘的客户购买自己的产品。以晶体管收音机为例,在对手热衷于提高产品音质以取悦老一代家长时,索尼开发出了一些价格便宜、音质差,但可以随身携带的小收音机,获得了大量年轻用户的热烈追捧,从而颠覆了这个市场。

3、营销：以客户要解决的问题作为细分指标

比起将"受过教育、年龄在45至55岁之间,有3个孩子、收入在35000至40000美元之间的男性"这样的描述,将产品设计和改进与消费者如何使用产品相联系,是更有效、更直观易懂的办法。以加拿大Research in Motion (RIM)公司大获成功的Blackberry手持无线电子邮件收发装置为例。客户常常会在枯燥的会议、机场候机厅、地铁等场合用到它,如果RIM公司从"哪些人在购买现有产品"出发,会发现他们的需求非常不同,但从人们可以利用零星时间来改进产品,RIM公司则可以覆盖目前整个客户群,甚至扩大其范围。

4、盈利能力：重点不是产品竞争力,而是产品带来的价值

"试图创新的公司应该把精力放在它们做得最好的事情上",这是一条广为接受的公理。但实践真正具有颠覆式的创意时,这不是一条好的建议。惠普在喷墨打印机上的成功得益于专注核心业务吗?根本不是。在油墨化学、塑料合成物和制造技术以及大量其他技术和工艺领域,惠普都不是领导者,这些部件相互关联,其精度和复杂度也决定了惠普不可能与供应商合作。惠普最终选择对一些不太重要的部件采取外购的方式,而把精力集中在关键部件上,保证了打印机性能,而且将大部分利润留在了公司。

5、持续性：不要一路狂奔，要与客户保持适当距离

在竞争压力下,为了取悦客户,很多厂家会对产品的某个特性,过于专注,总是力求做的更好。但如果不顾及客户的实际需要,一路狂奔,把客户甩的太远,也会失去对客户的吸引。例如,英特尔开始推出的芯片,总能吸引顾客,保持高价。但随后推出运行速度更快的芯片,价格却上不去,高价持续时间也很短。原因在于速度已超出了客户的要求,和更快的速度相比,用户更看重无线连接性能,因此英特尔后来把重点从"奔腾"芯片的速度转移到"迅驰"芯片的无线连接上。

四、集团公司在经营管理中实施颠覆式创新,必须破解的五大命题:

1、管理:"条件"合适的人比"条件"过硬的人好

成熟企业内部发起的商业创新通常容易遭受失败,例如,英特尔和SAP合资成立的Padesic公司,创立时,大家希望它成为一家颠覆式创新企业,为小公司提供企业管理软件。但不幸的是企业在经营4年、投入过亿后,于2001年关门大吉。Padesic中汇集了两个母公司的第一流人才,他们都拥有过硬的条件:成功的经历、卓越的战略思维能力。但问题并不在于他们的"条件",而在于他们几乎完全缺乏处理相关问题的经验,他们的职业生涯建立在处理成熟、成功企业所面临的问题之上；擅长满足客户需求,而不是发现客户;擅长改进产品,而不是创造产品。因此,作为从事颠覆式创新的企业的管理者,成功的关键不是条件如何,而是条件是否合适。

2、组织结构：尽量让新业务部门独立运作

新创立的业务部门在独立的组织结构下能运行更好,因为这能给它以足够空间,使其在产品特性、营销方式上获得更大的机动性。例如,美国的一家微处理器测试设备制造商泰瑞达,在新子公司Aurora初设时是一个独立的组织,后来为了借用集团公司的资源,子公司不得不在很多重要的问题上作出妥协,这对母子公司都产生了潜在的破坏。经过权衡，Aurora最后还是决定依靠自己的力量来完成任务，这种分离最终使母子公司都从中获益匪浅。Aurora在颠覆式创新中所发展出来的技术,最终被吸收进泰瑞达的主流产品中,使整个企业获得了增长的动力。

3、决策：制定的战略应具更强的适应性

很多企业都从致力于制定和实现一项长期计划的角度来认识战略。当计划的目的是要改进产品性能,满足现有的、为企业贡献利润的客户的要求,这完全恰当。例如,在1960年代初期IBM研制System360,试图重塑计算机工业时,它必须长期地投入大量资源,攻克与企业战略相关的技术难关。这种做法在很大程度上获得了成功,因为IBM有一个清晰的愿景,知道它想要得到什么,谁是它的服务对象。但当这种愿景和热情应用在潜在的颠覆式创新上时,效果却恰恰相反。西尔斯百货和IBM合资成立了一家网络服务公司Prodigy。当两家母公司发现,Prodigy的200万用户更多地使用Prodigy收发电子邮件而不是购物时,它们试图对大量使用电子邮件的客户额外收费,而不是重新规划企业战略以适应新的变化。最终,公司倒闭,而美国在线把握了Prodigy最早发现的机会,成为互联网时代的规则制定者。

4、设定期望值:忍受长期的亏损

任何新创业务要取得显著增长必须在此之前承受长期、痛苦的亏损。例如:本田在进入美国摩托车市场时,起初希望在主流市场上销售低成本的"muscle bike",但市场反应平淡,虽然本田竭尽全力,克服了大量的技术难题,但还是受到资金匮乏的困扰。但本田没有选择放弃,功夫不负有心人,终于一个机会被发现了:欧美名厂制造的摩托车虽然马力强劲、速度快、但难于驾驶,很多人也没奢望过买得起它们,于是本田针对他们推出了50cc Supercub,最终成为了本田北美市场业务的支柱。有了这样一个落脚点之后,本田开始瞄准更加挑剔的客户,直至在几乎摩托车细分市场中都成为了领导者。

5、领导能力：打破原有成功模式建立新的工作流程

成功的增长的确依赖领导能力,但到底需要何种领导能力得根据情况而定。譬如:生产看似"低档"的产品,定位于看似"无利可图"的客户。这些与高层规划相左的决策很可能遭到组织抗体的抵制和破坏,战胜它需要有第一流的领导能力。比如,泰瑞达公司非常重视产品特性和工艺,对一个成熟企业来说这无可厚非,但对一个从事颠覆式创新的企业来说,这有害无利。Aurora管理层总是自觉不自觉地要回到这一传统上去,这使Aurora时刻经受着偏离方向的威胁。为此,泰瑞达的首席执行官达贝罗夫,采取了有力的干预措施,他打破现有流程,帮助Aurora建立起了适合颠覆式创新企业的工作方式。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/6b5d452ba0116c175e0e482b.html