国内外的研究现状

1.2 国内外研究现状

1.2.1 激励理论

激励理论都是后来制定薪酬管理模式和薪酬体系设计的理论基础。 激励是指

管理者有意识地用外在刺激使被管理者产生自觉行为， 从而最大限度调动工作积

极性的心理过程。大量的管理实践表明， 激励理论作为西方行为科学理论的核心，

在企业薪酬体系的制定中发挥着重大作用。 较有影响的激励理论主要有马斯洛的

需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、 亚当斯的公平理论和弗鲁姆的期望理论。

美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛 1943 年在《人类激励理论》一书中提出的

需要层次论认为，人的需要人由低到高分为五层，分别是生理需要、安全需要、

社会需要、尊重需要和自我实现需要。 如果你要激励某个人， 你需要知道他现在

[1]

需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要 。同样作为美

国心理学家的弗雷德里克·赫茨伯格提出的双因素理论认为， 影响员工工作积极

性的因素可以分为保健因素和激励因素两类。 其中，生理上的需要、 安全上的需

要和都属于低层次的需要， 这些需要通过外部条件就可以满足； 而社会需要、 尊

重需要和自我实现的需要是高层次需要， 它们是通过内部因素才能达成的， 而且

意，但是保健因素再多也不会为员工带来满意， 只有足够的激励因素才能让员工感到满意，从而激励绩效的产生。改善保健因素，然后在工作中建立激励因素，

被认为是最好的激励人们的方法 [2] 。史坦斯·亚当斯 1967 年在《奖酬不公平时对工作质量的影响》 这一著作中提出公平理论， 也叫做社会比较理论。 公平理论基本观点是，一个人经过努力取得了报酬后， 不仅会关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。 所以，他要通过比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果也会直接影响其工作积极性 [3] 。美国行为科学家维克·弗鲁

姆 1964 年在《工作与激励》一书中提出期望理论。期望理论公式为：激励强度（ M） =效价（ V）×期望值（ E）。效价是指对这一目标的价值判断，其大小取决

于个人需求的特点和价值判断的标准。 期望值则是指个人对带来结果可能性大小的主观判断 [4] 。由此可以看出，效价和期望值两个变量任何一个较低都达不到好

的激励效果，只有都达到一定的程度才可以起到较大的激励作用。 除了以上理论，激励理论还包括戴维· 麦克莱兰的成就需要激励理论、 斯金纳的强化理论、 奥尔德弗的 ERG理论等。

1.2.2 薪酬管理研究现状

在经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。 现代意义上的企业薪酬， 是指企业以法定货币和法定形式定期或不定期支付给为实现企业目标而付出劳动的员工的一种劳动回报 [5] 。薪酬有广义和狭义之分，狭义的薪酬又包括直接经济报酬和间接经济报酬。直接经济报酬主要指显性货币化收入，包括工资、奖金、利润分成等；间接经济报酬主要指引性货币化收入，包括

住房、医疗和养老保障等。 广义的薪酬则是一些非经济报酬内容， 包括良好的工作环境、工作本身的成就感和趣味性等等。 具体的薪酬分配方案设计可以有多种不同的形式，多数企业经常使用到的薪酬主要包括基本工资、绩效工资、奖金、福利保险。

薪酬的功能包括三个方面 [6] ：①薪酬对员工的功能。薪酬对员工的功能表现在维持和保障的功能以及激励功能两个方面。 ②薪酬对企业的功能。 薪酬对企业具有保值的功能。 ③薪酬对社会的功能。 薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能，薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。

影响薪酬水平的因素也包括三个方面 [7] ：①企业内部因素对薪酬水平的影响，主要包括：企业承受能力、企业经营状况、薪酬政策、企业远景目标、企业

文化以及企业的人才价值观。 ②企业外部因素对薪酬水平的影响， 主要包括：地区及行业差异、 地区生活指数、 劳动力市场的供求关系、 与薪酬相关的法律法规以及劳动力价格水平。 ③员工个人因素对薪酬水平的影响， 主要包括：员工的工作表现、资历水平、工作技能、工作年限、工作量以及员工所在岗位及职务差别。薪酬管理就是企业在组织发展战略的基础上对员工的薪酬水平、发放标准、

要素结构进行确定和调整的动态管理过程。 薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节，其主要内容包括确定企业的薪酬战略， 设计企业的薪酬结构， 全面实施薪酬管理三个方面。 建立全面科学的薪酬管理系统， 对于企业的长远发展， 培育企业核心竞争能力和竞争优势具有重要意义。 不断完善薪酬制度， 更是企业的重要

任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下发展的新趋势 [8] ：①全面薪酬；②“以人为本”的薪酬管理方案；③宽带型薪酬结构；④薪酬设计的差

异化；⑤雇员激励长期化、 薪酬股权化； ⑥薪酬制度的透明化； ⑦弹性福利制度。

薪酬体系设计要立足于企业的战略和文化， 紧密结合企业的实际情况， 全面

系统地考虑各方面因素， 要能够使员工的个人目标和努力能够最大限度地与企业

战略目标和经济效益相结合。 薪酬体系设计还应当遵循一定的原则和方法。 薪酬

体系的建立必须遵循按劳分配， 效率优先， 兼顾公平及可持续发展的原则： ①公

平性原则。薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。 薪酬设计重在建立合

理的价值评价机制， 在同一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收

入。②建立薪酬的激励性。 薪酬以增强工资的激励行为导向， 通过绩效工资， 特

别贡献奖等激励性工资单元的设计激发员工的工作积极性， 建立工资的纵向增长

机制和不同薪酬晋升通道是不同岗位的员工都有同等的晋升机会。 通过各种专业培训增强员工的综合素质有利于员工的个人成长。 ③经济型原则。 薪酬水平与企

业的经济效益和承受能力保持一致， 人工成本的涨幅应与企业效益的增长和劳动生产率的增长相协调。用工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加价值， 实

现企业可持续发展 [9] 。

1.2.3 销售人员薪酬体系发展研究现状

（1）国外学者关于销售人员薪酬的研究

国外学者关于销售人员薪酬的研究也主要分为两个方面：

①关于影响销售人员薪酬结构的因素的研究

Churchill ，Ford and Walker （ 1981）认为影响销售人员薪资结构的主要因

素大致可以概括为五类： 首先是销售人员个人业绩的可测量性； 其次是个人努力对销售业绩的影响；第三是销售团队的规模；第四是销售人员面临的不确定性；

第五是对销售人员长期培养的考虑。 企业业务特点在这五个方面的不同， 直接影

George 和 Weitz （1989）对底薪比例与相关因素的关系进行了综合性的分

析，对影响销售人员固定薪资水平的因素做了总结 [11] 。他们认为影响销售人员固定薪资水平的因素主要有销售任务的复杂性、 销售团队协作的必要性、 销售任务的数量、个人努力对销售业绩的影响、 公司的声誉、 产品的成熟度以及地区开发程度等因素有关。 另外他们综合其他学者的研究结果， 还总结了其他更多影响固定薪酬与变动薪酬比例关系的因素。 例如，客户对信息需求越高， 固定部分比例往往越低，浮动佣金部分比例往往越高； 客户对信息需求越低， 固定部分比例往往越高，浮动佣金部分比例往往越低。 销售团队规模越大， 固定部分比例往往越高，浮动佣金部分比例往往越低；销售团队规模越小，固定部分比例往往越低，

浮动佣金部分比例往往越高。 销售人员经验越丰富， 固定部分比例往往越低， 浮动佣金部分比例往往越高； 销售人员经验越少， 固定部分比例往往越高， 浮动佣金部分比例往往越低⋯⋯但是总体上， 在这些分析中， 对销售人员个人心理特征的研究并不多。

G Tubridy （1996）在文章中阐述了销售人员所销售的产品生命周期对销售人员薪酬的影响 [12] 。如果产品生命周期不同， 则同样的薪酬测量标准不能应用于组织内的所有销售人员。 此外，针对公司所销售的不同产品， 对相同的销售人员也应使用不同的绩效测量标准。

②关于销售人员薪酬模式的研究

Basu（ 1985）认为一个销售人员的薪酬设计要考虑到商品的销售不仅仅依靠

销售人员的努力， 同时还受到不确定的销售环境的影响 [13] 。企业的最终目的是要

使利润最大化，那么他就要考虑在他选择的销售人员薪酬体系下销售人员可能的努力水平。他利用代理理论框架对于不同的公司采取不同的薪酬体系做出了分析

和解释。在研究中 , Basu 等人提出了五个假设作为研究销售人员薪酬的基础，

且 Basu 和他的伙伴研究认为， 固定薪酬的比例和销售业绩的不确定性具有直接关系。随着销售反应函数不确定性增加和固定薪酬比例增加， 将不确定性带来的压力由风险回避的销售人员转到风险中性的企业。 所以 Basu 等人认为在销售人

员的风险承受能力随着收入的快速增长的情况下最优的销售薪酬应该是个递增的凹函数。

Raju Srinivansan （1996）研究表明，在给定目标基础上线性的佣金提取机

制是最优的激励方案 [14] 。他们主要比较了销售人员薪酬和其销售额的几种关系模式：边际递减的、线性的、边际递增的和折线型的。相对于边际递减的模式，边

际递增模式更容易激发业务员努力去挖掘自己的最大潜力。 对于折线型模式， 折点的确定很重要：折点确定的过高，往往会导致激励作用不明显；折点过低，那么该模式和线性模式差别不大。 和线型模式相比， 折线模式可以更加有效的控制

企业的人工成本支出水平。

[15]

配了一定销售配额的销售人员来说， 当他有能力完成任务时就能得到与销售配额

相关的佣金。在这种情况下，最佳的雇佣合同的重点是放在边际薪酬 ( 也就是超过销售配额后按照一定的比例提取的佣金 ) 上，这个超过销售配额后提取佣金的比例应该能使销售额最大化的增长， 也就是最大程度上激励销售人员。 文章分别对经常实行风险中性与风险回避的销售人员进行分析， 结果结论是相同的， 认为销售人员的最优薪酬方案包括两个部分： 一是在销售配额基础上， 确定一个固定薪资；二是根据可能的销售业绩结果，在超过配额之后按照一定比例提取佣金。

（2）国内学者关于销售人员薪酬的研究

骆品亮（2001）曾撰文综述了关于销售人员最优报酬机制设计的代理理论模型及相应的实证分析，并结合契约理论的最新进展提出今后进一步研究的方向

[16] 。他提出销售人员的工作有其内在的特殊性： 一方面，销售人员并不在企业内部工作，因而，除非花费奇高的观测成本， 销售经理很难观测到销售人员的努力程度；另一方面，除销售人员的努力外， 销售额还受诸多不确定的市场因素之影响。因而，销售经理并不能直接根据销售额来推断销售人员的努力程度， 这就给

销售人员予机会主义行为之机， 即出现败德行为。 因此，销售经理难以设计一种基于销售人员努力水平的报酬机制，而是转向设计基于业绩的报酬机制。

刘军胜（ 2002）等将销售人员薪酬分为 5 类。一是纯薪金模式；二是纯佣金模式；第三种模式是采取薪金佣金制； 第四种模式是薪金佣金奖金混合制； 第五种销售薪酬模式是总额分解制。

陈晓东（ 2003）将销售人员薪酬分为三类：固定薪资制度、纯佣金制和混合佣金制。他认为合理的薪酬应该和销售人员的薪酬实践相匹配。 实践证明，合理

的销售薪酬对于调动销售人员的积极性， 提高销售业绩具有十分重要的作用。 合理的薪酬模式建立了根据销售人员的业绩加以奖励的机制， 这些奖励通常体现为因销售业绩出色而获得加薪或者佣金。

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