企业必读的管理哲理故事案例精选

企业必读的管理哲理故事案例精选

在一个美丽的夏夜， 一只蜗牛背着自己的沉重的壳笨重的向前爬着， 迎面飞来了 一只夜蛾。

老兄， 这么晚了 ， 这是要上哪儿啊？ 夜蛾问。

天太热了， 睡不着， 出来走走。

蜗牛回答道。

你怎么走得这么慢啊， 你看我的速度要比你快多了 。

夜蛾用讥讽的口吻说。

这正是我的特点， 我一向稳重行事， 从不乱跑乱闯，一步一个脚印的走， 并且， 我每走一步， 都要在路上留下我的脚印， 这样做可以使我明白我走的路线， 不会迷路。

蜗牛骄傲地回答。

夜蛾也深有感触地说：

我和你不一样， 只要看到有光亮的地方， 我就会以最快的速度冲上去。

追求光明是我最大的优点， 这个脾气我一辈子都无法改变了 。

就在他们谈话的时候， 前面有一团火苗在熊熊地燃烧，夜蛾抬头看到了 这团火苗， 高声叫喊：

我看到光明了 。

说完不顾一切地向火苗扑去， 不一会， 夜蛾便被烧得无影无踪了。

蜗牛看到这一切， 哈哈大笑：

和我吹了 半天， 原来是一个喜欢*的家伙儿， 真是太可笑了。

不知什么时候， 一只大公鸡顺着蜗牛留下的脚印上来了， 看到蜗牛后上去一口把它给吃掉了。

：

蜗牛和夜蛾， 它们有一个共同的特点， 就是喜欢自吹自擂， 孰不知， 它们所吹嘘的正是自己的致命伤， 也正是由于它们各自所谓的优点而双双丧命。

：

抬高自己是一个人的本能， 是向他人证明自己实力的一种表现， 但是， 一定要抬高自己的长处， 也就是通常所说的扬长避短， 这是无可厚非的。

但是， 如果没有正确地做自身定位， 拿自己的缺点作炫耀的资本， 那就大错特错了 。

有的企业领导经常说：

我的员工被我管得服服帖帖， 都是敢怒而不敢言。

这样的领导是不称职的领导。

现代管理讲求的是人性化管理， 作为领导， 用暴力手段获取的员工听话是不会长久的， 其实这是一种管理上的缺陷， 更不能就此作为炫耀的资本。

领导必须要做好自身的定位， 简言之， 要明确领导的任务是什么。

领导的任务是指挥下属去完成一个目标， 管人不是领导的最终目的， 而是一种手段， 粗暴的管理方式就更不可取了。

领导要做好自身的定位， 首先要明确自己手中权力的用法， 不要被权力的魔仗冲晕了 头脑， 让它变成统治员工的工具， 而应该是利用权力来制定企业的发展目标， 统筹安排下属的工作范围和工作量。

其次是个人威信的树立。

良好的个人威信是领导艺术的核心， 是带领员工前进的一面旗帜.领导要想打造个人的威信， 绝不能自吹自擂， 夸夸其谈， 这是破坏你个人魅力的杀手.要有临阵不慌的果断， 遇到危机， 领导能够做到谈笑间， 樯橹灰飞烟灭， 这是最让下属信服的行为。

最后， 要敢于公开自己的缺点。

一般人很难做到这一点， 作为企业领导就更难了。

其实， 公开个人的缺点丝毫不会影响你的信誉， 相反， 你会让别人感觉到是一个讲诚信的人， 是一个可以信赖的人。

无端地粉饰自己缺点的领导， 才会让下属不齿， 最终都会离你而去。

所以， 拿自己的缺点吹嘘的领导， 最终会因你的缺点丧失员工对你的信任。

没有做好自身定位的领导， 就没有指挥的方向， 是一个非常失败的管理者。

孔明挥泪斩马谡， 皆曰：

马谡刚愎自用、 纸上谈兵； 诸葛孔明执法如山、 大义灭亲。

掩卷长叹， 此实乃人岗不匹配之悲剧也。

所谓人岗匹配， 就是遵循人适其事、 事得其人的原则，根据不同人员个体间的能力素质差异以及岗位的不同要求，将人安排在最合适的岗位上， 保持个体能力素质与工作岗位要求的同构性， 从而提高人员的工作效率， 有效完成组织目标。

由此可见， 人岗匹配在企业管理中具有十分重要的意义。

我们先来看看诸葛亮任用马谡的整个过程。

马谡兄弟五人， 并有才名 ， 随刘备入川， 但刘备临死之时对诸葛亮说：

马谡言过其实， 不可大用， 君其察之！ 。

后来马谡在诸葛亮平定南中的过程中， 定下攻心之计， 与诸葛亮的战略思想相一致， 于是诸葛亮就让他担任了 参军， 在七擒孟获的过程中， 马谡又屡屡出谋划策， 并常与诸葛亮不谋而合。

在诸葛亮担忧北魏的威胁时， 马谡又献策使北魏罢免了大将司马懿， 去除了 蜀国的最大威胁， 所以在诸葛亮北征时， 他被提拔为安远将军， 街亭一战， 他自告奋勇为先锋去守街亭，终于犯下大错， 导致蜀军大败。

通过分析， 我们可以发现要实现人岗匹配， 主要存在三点障碍：

1、 在人员招聘方面， 不能明确岗位要求， 从而实现职得其人我们可以看出马谡是年少成名， 素有才气， 因而得以辅佐刘备， 并随刘备入川。

所以当初在选拔上， 马谡也不是随随便便就被招聘的， 按照我们现在很多企业在招聘时的做法， 也要根据应聘者的学历(名气) 和知识(才学) 等多方面的因素考虑。

但是， 很多企业在招聘和选拔的过程中， 也仅仅停留在表面的学历和知识、 技能等因素上， 而不能真正发现岗位对任职者的要求。

这会造成两方面的弊病：

一是造成人才的浪费。

现实中我们常常看到很多企业抱怨招不到人， 其实我们分析后可以看出， 这往往是企业对岗位的认识不够， 对应聘条件提出了过高的要求， 比如某个岗位明明中专生就可以胜任， 我们在招聘时却提出要本科生。

二是招聘到人以后又发现这个人不适合这个岗位。

比如企业招聘一名行政秘书， 此人无论从学历上还是知识水平上都非常合适， 但工作一段时间后发现， 此人的人际沟通能力和反应能力都比较弱， 他并不适合这个岗位。

这是因为没有明确岗位对任职者的要求。

2、 在人员的任用方面， 不能充分认识员工的能力， 从而实现人得其职就像著名的彼得原理 所描述的那样：

每个员工最终都会晋升到不胜任的职位上。

在马谡的任用中也是这样， 诸葛亮对其的任用也十分谨慎， 在平定南中时， 把他留在身边， 处处观察， 发现他并非浪得虚名， 很有计谋，而且常常与诸葛亮想的不谋而合。

因此， 在守街亭时才大胆启用马谡， 最后却发现这个职位对他很危险， 他并不能胜任这个岗位。

这是一个典型的对人的能力是否完全胜任岗位不能清醒认识的例子。

而在历史上也有相反的例子。

韩信投奔刘邦后， 一直得不到重要， 自觉无出头之日， 因此便随众将逃亡， 萧何未及请示刘邦， 便月下追韩信。

刘邦问萧何：

将领们跑了数十人， 你没去追， 为何独去追韩信？ 萧何说：

大王若只想称王汉中， 就用不着韩信； 若要争夺天下， 除了韩信，没有第二个人可同您共谋大事的了！ 于是刘邦拜韩信为大将， 从而成就了 一代霸业。

如果萧何不能充分认识韩信的能力， 一个默默无闻的小卒就不会成为三军统帅， 韩信也只能在平凡的岗位上平庸下去了。

由此可见， 对员工能力素质的充分认识是企业实现人岗匹配的关键。

3、 在人员的职业发展方面， 不能意识到人岗匹配具有动态性的特点员工的能力会随着工作经验的积累、 知识水平的提高而发生变化， 员工自身就会产生职业发展的需要， 这就要求企业在为其职业发展规划方面提供相应的、 适合其特点的培训， 并不断强化其在特定领域的才能， 使其始终保持对新岗位的积极性和胜任性。

马谡在失街亭前的表现可以说是非常胜任， 因此他在街亭一战中自告奋勇担任新的岗位，但是诸葛亮没能意识到其发展的要求和能力之间的差距， 也没有进行必要的、 针对性的培训， 便让其上岗， 最终酿成大错。

通过相应的培训使员工仍能胜任新岗位的要求， 这是人岗匹配动态管理的核心， 也是尽量避免彼得原理 的重要途径。

通过以上分析可以看出， 企业要实现人岗匹配的目标，必须把握选人、 用人、 育人等人力资源的各个环节， 而胜任能力体系是贯穿于各环节实现人岗匹配的核心。

所谓胜任能力， 是指根据岗位的工作要求， 确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构， 它可以是动机、 特质、 自我形象、 态度或价值观、 某领域知识、认知或行为技能， 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

所以， 人岗匹配简单来说就是， 岗位要求的胜任能力与员工的能力素质完全匹配， 这里的能力素质不仅指员工的知识结构、 技能， 还包括价值观、 自我认知、 个性、动机等， 这些因素不像知识、 技能那么容易考察， 他们就像冰山 深藏在水面下的部分， 在诸葛亮对马谡的任用过程中， 正是因为没有充分认识到隐藏的这些素质和能力与岗位是否匹配， 从而导致了最后的失败。

可见， 这些隐藏着的素质和能力更能影响一个组织的绩效。

因此， 企业的胜任能力体系主要包括两个方面：

一是建立岗位的胜任素质模型； 二是建立员工的能力素质评测体系。

要做到人岗匹配， 首先要通过建立岗位胜任素质模型确定组织中各岗位的素质能力要求， 从而才能知道各岗位需要什么样素质能力的人。

建立岗位胜任素质模型的步骤如下：

首先要进行职位分析。

传统的职位分析较为注重工作的组成要素， 而基于胜任素质的职位分析， 则要研究工作绩效优异的员工， 更强调与优异表现相关联的特征及行为， 结合这些人的特征和行为来定义这一工作岗位的职责内容， 它具有更强的工作绩效预测性。

通过职位分析， 撰写各岗位的岗位说明书， 形成岗位胜任素质模型的基础。

其次， 根据各岗位的职责与素质的要求， 将所有岗位归为几个不同的序列， 比如， 行政管理序列、 生产研发序列等等。

在对序列进行分析的基础上， 归纳总结岗位关键胜任要素， 并细化各序列岗位胜任特征的典型行为， 构建岗位胜任力模型的初步框架。

最后在初步的胜任力模型基础上， 通过问卷调查、 访谈、专家小组评议等各种方法的运用， 对各岗位胜任素质数据进行收集和分析， 确定胜任素质模型的整体架构、 各个序列的胜任素质、 形成评估要素并制订评估框架和方法， 从而建立起完整的岗位胜任素质模型。

胜任素质模型建立以后， 还需要测评员工的素质能力水平， 这样才能知道员工到底胜任什么样的岗位。

所以， 有效的人岗匹配还需要建立员工的能力素质评测体系。

现代素质测评的工具与方法很多， 企业应该结合自身的实际情况， 选择合适的人才测评手段， 来了解、 分析员工的个性特质。

能力素质测评主要包括能力测评、 个性测评、 职业适应性测评和综合素质测评等。

能力测评：

像观察力、 注意力、 记忆力、 创造力、 管理能力等都是基本的能力测评范畴。

能力测验也是最早被用于人力资源测评中的， 能力测验对于人员的招聘和选拔具有很好的预测效度； 个性测评：

主要包括对人的情绪、 气质、 人格等方面的测验。

研究表明， 某些岗位更适合具有某种类型性格的人来担任， 比如有的人急躁、 有的人沉稳， 所以我们在招聘和任用时不能忽视人的个性方面的特征； 职业适应性测评：

主要从个体的生活需求、 动机表现和愿望等方面考察人员与岗位之间的匹配程度。

比如国外的研究表明成就动机强的人并不适合担任领导岗位等等。

适应性的测评还应该包括个人的价值观是否与企业的价值观相匹配， 以及个人与企业环境的匹配程度等深层次的问题； 综合素质测评：

综合素质测评的范围比较广、 难度比较大， 它是多种测评方法的综合运用。

根据国外的相关研究， 在能力素质测评的方法中， 根据测评方法的标准效度与工作绩效的相关性从低到高， 主要包括：

面试、 心里测评、 工作样例测试、 行为模拟与观察和评价中心等。

国外的很多企业都综合采用这些方法来协助企业充分认识和了解员工。

通过胜任能力体系的构建， 实现个人的胜任能力和组织的要求、 岗位的要求相一致， 即真正的人岗匹配。

这样， 一方面在招聘新员工时， 能够选择真正适合企业的员工； 另一方面， 在日常管理中， 将员工放到真正适合的岗位， 并根据员工的特点， 协助调整激励和晋升策略， 完善员工的培训和发展机制， 其最终目的是为了提高企业的绩效。

在企业中说到成本管理， 老板都会非常高兴， 因为在他们心里这是减少支出、 增加收益重要的手段。

部门和员工往往不开心， 对他们而言， 这意味费用被降低、 收入要减少。

现实中， 很多企业对成本管理的认识仅限于此， 大家关注的是如何减少列支中成本的减少， 在全面预算制定过程中， 这也是财务部门和各个部门最难以协调、 矛盾最突出的问题。

其实上面的情形应当只是企业成本管理中的一个方面，成本管理内涵是相当丰富的。

如果用一句话来形容， 那就是会花钱就是最好的成本管理 ， 这句话蕴含二方面意思：

一是花钱之前要小气， 不该花时一分也不花； 二是需要花时要勇敢， 应当花的钱一定要舍得， 这才是企业成本管理的重点和核心。

为什么要这样说呢？ 我们都知道， 企业中已列支的成本要想减少难度是非常大的， 最终能够降低 的往往也是那些本来就不应当花费的成本， 曾经有拧螺丝， 越拧越难 这句很形象的话来形容这种降低式的成本管理的空间有限性。

而企业在这种成本管理理念的指导下， 往往走到一个极端，想尽一切办法降低各种支出， 无论这种支出是否合理。

这样的企业相比那种根本没有成本管理理念和体系的企业还是要好一点， 因为成本不加管理就象贪婪没有约束一样， 是非常可怕的， 这样的企业终究是难以长久的。

在企业工作这么多年， 我觉得做到会花钱 是说起来来简单做起来难的事。

会花钱 的根本就是在小气 和舍得 之间平衡的艺术， 这里面涉及的是决策的质量和老板的胸怀。

说得更加直白一些， 其实成本只是一个果 ，这个果 是否达到最理想的状态， 其实取决的不是果本身， 而是种子、 水、 环境等因素， 下面就从小气 和舍得 二个方面说说自已的想法。

花钱之前要小气。

一个决策失误会导致企业巨大的成本浪费， 而这些浪费对企业而言往往感触还不深。

举一个亲身经历的小例子：

我工作过的一家企业当时谋求去香港上市，但是当时无论是从政策， 还是企业自身财务状况其实都是很多的限制因素， 操作成功的概率其实是非常非常低的。

但是老板很迫切的希望能通过资本平台配置更多资源， 对这种低概率的事情也做出了全力以赴推进的安排。

短短几个月的时间， 前期中介等相关直接费用就支付了 600 多万， 到现在只能用胎死腹中来形容。

我接触过这样低概率资本市场所诱惑， 导致大量成本浪费的企业， 也有五六家吧， 据说最多一家花费了 3000 多万， 最少的也有几十万。

需要花时要舍得。

一些对企业来说可花可不花的钱， 老板往往选择都不花， 比如品牌费用、 员工培训费用， 这些不花的钱暂时形成了企业的利润， 老板看着很高兴。

但是老板们忘记了 ：

利润并不增加企业的实力！ 就象盖房子为了省点钱， 把打地基需要的很多东西省掉了， 这样的房子终究是要倒的。

而许多这样可花可不花的钱， 对企业来说， 都是打地基 的钱， 这关系到企业的长远生存和发展。

花这样的钱，老板一定要舍得， 舍的是暂时， 得的是长远， 而很多缺少长久战略眼光的老板们哪里会想这么多呢？ 古人有句话说得好：

功夫在诗外 ， 做好企业成本管理也是一样的， 真正的功夫其实不在成本上， 而在成本之外 吴起是战国初期著名的军事家， 著有《吴子》 一书， 该书在中国古代军事典籍中占有非常重要的地位， 后世将孙武和他合称为孙吴 。

吴起非常强调和 对于治军的价值，他说道：

有道之主， 将用其民， 先和而造大事。

(《吴子。

图国》 ) 吴起认为， 当英明的君主准备发动民众去参战的时候， 必须先搞好团结， 然后才能取得胜利。

在博大精深的中国传统文化中， 和 的思想具有举足轻重的地位， 因此， 一些学者将中国传统文化归纳为和合 文化。

作为一种道德取向和行为准则， 和 在中国人心目中具有非常特殊的价值。

先和而造大事 不仅是军事斗争的原则， 也是企业在激烈竞争的市场上击败竞争对手的不二法则。

关于和 与同 的关系， 很早就有人做出了深入的解释。

西周末年， 郑国的史官史伯就明确指出， 和 与同是两个不同的概念， 和 指的是以他平他 (《国语。

郑语》 ) ， 即不同的东西相加所形成的共同体； 而同 则指的是以同裨同 (《国语。

郑语》 ) ， 即相同的东西简单叠加在一起的结果。

据《左传。

昭公二十年》 记载， 春秋时期齐国的晏婴在回答齐景公所提出的和与同异乎 的问题时， 明确回答说：

和与同异 。

晏子用了 一个非常形象的比喻来说明这一问题。

他说， 和 就好比做羹汤一样， 厨师将鱼肉放在盛满水的锅里， 加上各式各样的调料， 再用火烹煮， 就能熬制出美味可口的羹汤； 而如果只有一种东西， 是烹调不出鲜美的羹汤的。

《说文解字》 继承了和与同异 的思想， 对和 字的具体解释是：

和， 相应也 ， 指的是乐器演奏的协调，后引申为不同事物之间相互配合默契。

而 《说文解字》对 同字的解释则是：

同， 合会也 ， 意为口中说的都是一样的话， 表达的是重复之意。

可见， 和 体现的是基于多种事物所形成的多元统一体， 而同 则是由相同因素叠加构成的简单同一体。

事物如果缺乏多样性， 世界必然变得单调、 乏味； 而员工如果缺乏多样性， 企业必然失去生机和活力。

管仲认识到：

上下不和， 虽安必危 (《管子。

形势解》 ) ， 如果君臣上下不和睦， 即使当前暂时安定， 将来也会变得危险。

史伯以自然规律引申出为人、 处事、 治国之道，认为：

和实生物， 同则不继 (《国语。

郑语》 ) ， 认为只有和 才能产生万事万物， 同 则无法使事物持久地保持下去。

孔子讲和 ， 先从个人心性之和 谈起， 推己及人， 渐次讲到人际之和 、 家国之和 、 人类之和 、天人之和 。

在谈到如何得天下时， 孟子总结道：

天时不如地利， 地利不如人和。

(《孟子。

公孙丑下》 ) 在天时 、 地利 、 人和 三者之中， 他认为人和 是最重要的。

荀子也说：

上不失天时， 下不失地利， 中得人和，而百事不废。

(《荀子。

王霸》 ) 人和 是一切组织成功的基石。

阿根廷球星索林这样评价巴西足球与阿根廷足球的最大不同之处：

巴西人的技术是天生的， 他们在场上擅长一对一过人射门。

阿根廷球员的组织纪律性更强， 我们更多地通过配合寻找破门的机会。

从纯粹观球的角度而言， 巴西队球星云集， 每位球员的个人英雄主义确实都有许多的看点， 但在大赛中却屡屡失利； 而阿根廷队却由于人和 带来了 协作的高效率， 在大赛中屡创佳绩。

对于企业也一样， 和 是管理的最佳境界。

当一个企业的管理层高度团结， 管理层与员工之间关系和睦， 员工之间关系融洽的时候， 这个企业就很容易步入黄金发展阶段；相反， 当一个企业管理层之间勾心斗角， 管理层与员工之间关系紧张， 员工之间矛盾激化的时候， 这个企业就很容易走下坡路。

俗话说一根筷子容易折， 十根筷子坚如铁 ， 以和为贵， 能有效地避免各种过激行为的发生， 减少员工之间、 部门之间的摩擦， 起到充分团结员工、 鼓舞士气的作用， 能够大幅度提升企业的凝聚力和竞争力。

人和 思想得到了 理论界和企业界的普遍认同。

从理论界来看， 现代管理学的先驱之一、 被誉为一般管理之父 的法约尔曾经说过， 全体人员的和谐、 团结是企业伟大的力量。

正因为人和 如此重要， 团队工作法便应运而生， 成为现代企业普遍认可并付诸实施的一种重要的工作方法。

所谓团队工作法， 是指与以往每位员工分别负责承担一个完整的业务流程的一部分不同， 由若干员工组成一个小组， 共同负责完成一个完整的业务流程。

而团队之所以能提高效率， 就在于它具有明确的目标与协作的意愿， 所有团队成员对其目标都有着清楚的了 解， 坚信这一目标所包含的重大意义与价值， 知道自己应该为这一目标的实现做些什么工作， 并愿意为这一目标的实现付出自己最大的努力。

可见，高效的工作团队必须以和 为基本前提。

从企业界来看， 许多企业家都深谙人和 的价值。

松下幸之助曾经说过：

事业的成功首先在人和公司上下能不能团结一致， 往目标努力， 是企业成功与失败的关键。

而比尔。

盖茨则这样描述他的微软帝国：

我们微软是打群架的。

对于工作团队对微软的发展所做出的巨大贡献给予了高度评价。

和 意味着与人为善， 但并不意味着和稀泥 ， 时时、 处处充当老好人 ， 彻底放弃原则性。

在回答子路的问题什么是强 时， 孔子指出， 强 的标志之一就是：

和而不流 (《中庸》 第十章) ， 亦即君子能够与人和谐共处， 但决不随波逐流。

孔子还说：

知和而和， 不以礼节之， 亦不可行也 (《论语。

学而》 ) ， 意即如果凡事只强调和谐的一面， 却不知道以礼来节制和谐， 那也是行不通的。

在一些企业中， 为了追求表面上的和 ， 即便问题层出不穷， 管理者也可能睁一只眼闭一只眼 ， 弃规章制度于不顾； 或者， 当周围的同事做出一些出格的举动时， 一些人觉得自己如果不参与其中， 就是与大家划清界限， 因此，也自甘堕落。

但如果任此类现象持续下去， 企业内必然正气日衰、 邪气日长， 最终危及企业的生存和发展。

对于每一位管理者而言， 和而不流 应成为他们的修身准则。

和 是管理者积累人脉、 提高声誉的基础， 而不流 则是管理者避免道德沦丧、 防止意志堕落的手段。

只有这样， 他们的管理工作才能游刃有余， 事业才能蒸蒸日上。

对于整个企业管理层而言， 应该努力创造一种既和谐相处又不失监督、 既相互协作又公平竞争的良好环境。

企业内部的和谐应该是在内控机制完备的前提下， 部门之间、 员工之间密切合作， 是包含能力、 业绩公平竞争的融洽共处， 而不是员工之间相互排挤、 倾轧， 也不是员工之间相互纵容、包庇。

这样的和谐既能形成强大的凝聚力， 又有助于造就人人力争上游的健康风气。

作为一名管理者， 我们要尽量做到知人善任， 让管理创造最大效益。

那么怎样提高管理水平， 管理好自己的团队呢？ 从这个角度认识， 笔者以为管理者要首先具备一双能够识人的慧眼， 充分发现团队当中的优势和劣势， 正确调动积极性发挥团队的能动效应为企业不断创造更大价值。

认识优点说到底就是要看到员工的长处， 作为管理者我们每天要对员工的工作进行监督和管理， 工作有好有坏标准不一， 遇到某种现象达不到要求我们很可能就会要进行批评和教育。

很多时候出现这样那样的问题， 我们就会问一个为什么， 随后就会就事论事的指责和批评， 甚至会因失误而处分员工。

每每此时， 作为管理者我们又是否看到这个员工的优点呢？ 这么说来是不是员工有了问题我们就不能够批评了， 不能够指出他的失误和错误了吗？ 当然不是， 而是要我们首先考虑事情的原委， 把事实调查清楚， 根据实际情况有的放矢， 并且要讲究方法和策略。

笔者曾经认识一位知名的老总， 平时和朋友态度和蔼为人谦和， 但是对员工却口碑不好， 以至于员工怨声载道。

笔者以为任何人都是有长处的， 否则的话我们也不可能启用这个人， 那么当我们使用了 此人以后， 绝对不会每天都要捧着他去干活， 更多的时候是在发号施令。

时间一长我们就渐渐的忽略了 此人的长处， 谈到更多的是按照我们自己要求的思路， 这样一来， 很多时候成了行外人管理行内人， 作用和效果可见一斑。

一个优秀的管理者不一定是突出的劳动模范， 而他却知道怎样带好团队， 发挥战斗堡垒作用。

在教育学当中有一个关键词叫做启发教育 或者叫赏识教育 ， 什么叫启发教育呢？ 顾名思义就是用启发的方式教育学生提高学生的学习成绩。

这种方法延伸到管理领域， 暂且叫它 激励管理。

激励管理就是充分认识到职工的内在潜力和优点， 不断进行激励和鼓动， 调动他们的积极性继而发挥团队作用， 创造更大的经济效益。

这就要求我们在管理工作当中， 要讲究管理方法和方式， 比如如何激励员工， 这是一个可以长篇大论的课题。

简言之就是要认识到员工的优点发挥其特长， 人尽其才物尽其用。

激励员工不单单是靠管理者的只言片语， 而是要有一套完整的激励措施和机制， 比如物质、 比如精神等等。

但是搞管理就要从激励出发， 比如我们每天喊同一句口号， 那么这句口号就可能会成为我们前进的动力， 精神的支柱。

其中有不少企业在做企业文化的时候已经选择了 这种方式， 作为管理者如果每天对员工说我相信你能行你没有问题你做得很好 等鼓励语言， 员工是不是会增加自信工作的更好呢？ 每个人都会有缺点， 天地本不全， 万事也不是十全十美，所以我们在管理当中尽量不要苛求别人完成自己所不能及的工作。

有的管理者善于抓住别人的小辫子不放， 以此显示自己所具有的管理才能， 其实这在管理当中是最忌讳的弊端。

一个优秀的管理者， 首先是能够认识到员工的错误， 其次是能够正视错误善待员工， 以宽大的胸怀宽待员工给他指出确定的同时， 又给他一条明路和一次改过的机会。

这样，员工机会认识到错误还会感到你的善意， 更加尊重你。

但是在我们企业管理当中， 往往是事与愿违， 大多是想得很好说得不好， 讲得很好做得不好， 制度很好执行不好， 这样的管理最终是一人说了算， 回到了管理的丛林时代。

正视缺点不是忽视缺点， 更不是护短， 而是面对缺点的时候有一个正确的态度。

曾听老同志这样说过：

有了错误不要紧， 改了还是好同志。

这句话应用到管理当中应该是很明确的一个观点， 也是我们值得借鉴的。

其实， 说到底作为一个管理者他的眼睛非常关键， 同样一件事情如果从不同的角度分析和认识就会产生不同的效果。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/67280f2f6aec0975f46527d3240c844768eaa074.html