集权与放权
作者：及轶嵘
来源：《创业邦》2013年第03期
今年是鼎汉技术成立10周年。今年，董事长顾庆伟把公司总裁的位子给了职业经理人。他打算以后专心看路，执行的事交给下面的人去做。
股权要适度集中
顾庆伟不很赞成刚成立的公司股权过度分散。这大概源自他创业初期的切身体验。
2002年公司成立的时候，规模挺小，注册资金100万。3个创始人，股权基本上各占三分之一，相当于都是董事长加总经理；顾庆伟稍微多一点，33.4%。当时的业务主要是代理轨道交通行业的一些通信类产品。
做了两三年，3个人的意见开始不统一。顾庆伟觉得光做贸易没意思，虽然来钱快，但企业没价值。他看到中国轨道交通行业的发展机遇，想在信号电源这个细分市场深耕下去，开发出自己的产品。
顾庆伟出身华为，在那里工作了6年。华为人对技术和产品的专注给他留下了深刻印象。他也坚信，中国铁路和城市地铁的发展，与欧美日相比有很大差距，经济的发展必然要解决交通问题。
另外两个同伴不看好这个行业，又觉得搞开发、搞生产太复杂。他们选择退出，顾庆伟接手了公司。从2005年底开始，主要由他1个人在经营。
创业伙伴中途散伙给了顾庆伟一个教训：创业初期最好先选一个老大出来，如果是3个人，有一个人持股40%也行，50%也行。这样有利于决策，也有利于形成团队的凝聚力。人跟人在一起，一定会有矛盾分歧，股权上一定要形成一个良好的决策机制。
自己成为真正的老大之后，顾庆伟把跟轨道交通信号电源无关的业务全部砍掉，专注于这个细分市场的研发和拓展。市场也证明他的做法是正确的。鼎汉技术赶上了中国轨道交通大发展的好时机，京沪、京广、京九等六大干线，京沪、京广、郑西等几条高铁，北京、上海、广州、深圳等几大城市的地铁，都用到了鼎汉的产品。
“我们公司从成立就没有刻意说要上市，完全是水到渠成。我们2007年10月份做完股改，2008年创业板就已经有风声往外推了，推出来应该是2009年3月份，创业板推出来我们直接就奔创业板。”
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