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探讨世界500强的项目管理
提高项目管理,需要由始而起、至终,并将其落于细处、实处。 项目管理一直是企业管理中一个热门话题,也是近年来学术界和实业界的一个研究重点。在当前金融危机的外部背景环境下,企业项目管理的水平被提出了更高的要求,亦承担了更多的职责。对于那些以项目为基本经营单位的企业而言,项目的成败与否显得更加重要甚至关乎企业的存亡,因此,被提出了越发严苛的要求。
项目管理所包括的内容极为广泛,如工程项目、IT项目、咨询项目等等。尽管种类繁多,所涉及的行业的操作特点也是大相径庭,但其管理的方法与思想有较多的相通之处。笔者通过对多年来在世界500强企业从事项目财务管理的工作经验的总结,得出一些实践心得,并将从项目作业者(乙方的角度,对项目财务管理中需要注意的问题提出建议。按具体的项目管理流程顺序,来剖析其中的重点问题。 “战”前策
好的开始,往往是成功的一半。项目的谈判阶段,是整个项目成功与否的重要环节,需要格外注意。
首先,明确项目的工作范围。IBM的咨询服务部门有句格言:“亏损的项目是签出来的,不是做出来的。”合同中,甲乙方权利义务的分界点一定不可模糊。有时,销售人员为了尽快签订合同,对合同中一些看似细微的工作范围没有进行清楚的定义,为将来合同双方就某项工作的费用由谁承担等问题留下了隐患,而由于乙方往往处于合同中的弱势地位,一旦妥协失败,则不得不承担由此产生的额外的项目成本,降低乃至完全吃掉整个项目的毛利润。金融危机时期,销售人员为了自身业绩,想尽早签下合同,并在其间做出一些非原则性的让步,其心理可以理解,但企业也必须加强对合同
的法律、财务审核,确保预期项目成本的可控性。
其次,认真考查客户的支付能力和信用状况,尤其对于项目周期大于一年的项目合约。无论何时,对客户的支付能力和信息状况进行考查都是重要的,不过在金融危机的大背景下,这个问题显得更为更要。2008年以来,不少从前信用良好的百年老店纷纷倒下,如果一个做IT咨询的企业摊上了通用这样行将破产的公司,再好的项目团队投进去,换来的恐怕也是血本无归。销售、市场和财务部门应该通力合作,尽量利用市场上的公开信息和各种渠道,预测客户是否有足够的付现能力和诚意。这一考查过程还需贯彻于整个项目的始终。
再次,不能接受过于恶劣的付款条件(Term。可能的情况下,尽量提高预付款的比例,尽量保证付款与项目付现成本的支出基本同步,不至于过多地占用公司的营运资金。比较被动的局面是:企业签订的Term是1:4:4:1,而项目成本的支付比例是6:2:1:1,即当企业才拿到10%的货款时,就不得不做了60%的工作。
例如电信设备行业内某企业,合同签订后第一个月内将硬件设备送至客户现场,此项成本已占了整个项目的60%,余下的是软件和服务的提供,而第一个月往往只能拿到10%的Payment。在这种情况下,一方面这个项目有较大的支付风险,另一方面一旦客户以种种借口拖延后续的付款时,企业的处境将非常为难,处于被客户裹挟的境地。停工,已投入的成本更难收回;继续进行,余下的40%的工作,有可能导致将来亏得更多。
当然,从现实考虑,大多数公司处于乙方的地位总是相对弱势,但即便如此,要保证如果付款与项目成本不能同步,至少底线也应该是付款与项目的付现成本同步。除非有足够的证据证明,客户 