员工评定表1

三、对工作和领导行为的评估

请您估测，您的同事在接受任务时在多大程度上应用了下述行为方式和能力，他是如何实施单个标准以完成目标。

评测共有5个等级

A） 标准对任务应有何种影响？

B） 员工是如何对标准提出证明的？

每条标准之间的空白可用于填写备注，观察等可支持评估的内容。

1.

1.1 专业知识

可表现为

● 掌握并能运用自己专业领域的相关知识

● 不断实践和拓展专业知识

● 时刻准备着获取与自身领域相关的知识和技能

● 能运用专业方法和技术组织自己的工作

● 能专业地评价同事的工作

*）1=没有达到要求 2=基本达到要求 3=完全达到要求 4=超出要求 5=远远超出要求

1.2 交往能力

可表现为

● 能口头和书面清晰地、有效地，并在合适时间通知他人

● 能传达影响决策过程的信息

● 能较好地倾听

● 知道正确地评估信息需求

1.3 问题意识和解决

可表现为

● 能及早认识问题，使之具体化并进行定义

● 很好地分析问题

● 对不同解决问题的方法进行可行性评价，实际估计风险性

● 能将问题进行分解，开发其它现实的可能性，寻找解决的方法

● 能用通常方法解决问题，并设计新方案

● 适时作出决定，进行实施并对结果进行检查

*）1=没有达到要求 2=基本达到要求 3=完全达到要求 4=超出要求 5=远远超出要求

1.4 团队工作/合作行为

表现为

● 能发展并促进同事、员工和上司之间积极的工作关系

● 能提供支持，接受他人的意见，对矛盾的解决和创造一个有利于达到目标的环境作出贡献

● 对企业和上司忠诚，即使个人利益受到影响

1.5 创造性/创新能力

表现为

● 富有想象力的,能实现新思想/新想法

● 开创产品、技术和工作组织革新的新想法

● 组织革新的新想法

● 很快拥有关于解决问题的革新、改进和更新的新想法

● 能将认识推广到其它领域

●

*）1=没有达到要求 2=基本达到要求 3=完全达到要求 4=超出要求 5=远远超出要求

1.6 主动性和实施能力

表现为

● 寻求改进需求，寻找并实施合适的新的及更好的可能性

● 将其它部门吸收到该过程中，为实施出力

● 即使在困难情况下，仍具说服力

1.7 未来和目标导向

表现为

● 及早认识到公司、组织或自身工作该如何进一步发展，并将它作为目标实施

● 及早考虑让同事、其它企业部门或客户参加目标定义

● 独立制订改善成绩措施

● 在报告中不掩饰与目标的偏差

*）1=没有达到要求 2=基本达到要求 3=完全达到要求 4=超出要求 5=远远超出要求

1.8 承受能力和稳定性

表现为

● 能集中注意力, 持久地完成任务

● 努力完成约定的任务,即使在困难的条件下，如不断地去国外出差

● 关键或紧急情况下能纵观全局

● 能拉受批评并改正

● 能够并准备在国外工作

2. 领导行为的标准

2.1 领导能力

表现为

● 认识到客户导向和质量的必要性, 并将这一要求贯彻到组织中

● 创造开放和高效的氛围

● 自我批评，要求同事提出批评，并以此为行为准则

● 在组织中促进独立思考和行动

● 促进不断的改进过程

● 遵守健康和环境保护标准

● 广为同事们接受

*）1=没有达到要求 2=基本达到要求 3=完全达到要求 4=超出要求 5=远远超出要求

2.2 统一目标，和员工谈话

表现为

● 告诉员工应达到什么目标，以及他们对此应做些什么

● 对目标进行清晰地书面约定，并经常了解完成状况

● 支持员、同事达到目标

● 经常进行员工谈话，对他们的行为和成绩表达看法

2.3

表现为

● 经常运用目标约定以及和员工谈话等方法

● 给员工配备必需的职权

● 制造并实施个人发展和培训计划（在谈知和未来要求的基础上）

● 使其组织时刻都能满足必需的要求

● 选择合适的员工

结论：

关于其领导行为和成绩可作如下评价

*）1=没有达到要求 2=基本达到要求 3=完全达到要求 4=超出要求 5=远远超出要求

4. 发展措施

4.1 期望从上司得到的帮助

4.2 采取何种措施提高员工的专业和个人素质?

4.3 该员工还可执行哪些国内、国外任务

什么时候该员工能具备完成上述任务所需的才干？

马上 大约 年后

4.4 该员工对他将来职业发展有何设想和兴趣?

日期： 日期： 日期：

上司签名： 员工签名： 获悉此事：

（上一级领导）

主要思想 系统

本系统介绍了人事和管理发展的一个 该系统主线是向员们介绍目标约定

重要基础。 以及和员工谈话的过程

这样进行目标约定时上司便拥有一套 员工谈话的基础是向员工提出任务，

标准系统，该系统通过效绩和领导行 应该达到的目标或已经达到的目标。

为评估使目标约定过程透明化。

同时有关员工潜能和发展期望的信息 工作,效绩和领导行为等要点是基本。

也为员工谈话奠定了基础。 每个要点都有许多评估等级，以表示

完成效果的程度。

从员工角度看其用处 目标约定和员工谈话作为人事和管理

● 可了解企业目标 发展的组成部分

● 积极参加目标约定

● 能提出自己的经验和目标设想

● 了解对他们的期望，应发展何种管理能

力，展示何种领导行为

● 获悉他们拥有哪些必需工具和决策权限

● 了解应如何发挥他们的企业思想和行为

● 从上司得知其强项、弱点和发展可能性

● 学会评估自己的能力，强项、弱项和发

展可能

从上司的角度看

● 和员工进行具体和系统化的目标和成绩

约定和论证。

● 员工认同约定的目标

● 谈论期望的管理能力和领导行为，以便

作出约定。

● 促进员工的效能激励，自发性和发展

● 及早认识领导潜能和缺陷,采取解决措施

尽管我们总是有意无意地对员工进行评价，

但没有固定的条文和系统。我们不禁得问：

我们评价是否正确得当？我们是否应集中于

工作和领导行为、管理能力等方面的共同重

要特性？我们的评价是否具有可比性？我们

是否注意到，哪些行为对于工作是必需的？

为把握效绩的波动,我们是否经常进行评估?

我们是否将评估成绩都记录在案？

为确定上述内容，一个统一的系统将是重要

的辅助工具。这并非是完美主义，也不是形

式主义。我们的目标是，在目标约定时以及

效绩和领导行为评估时排除意外情况和随意

性，并将主观性降低到最低点。

时间和过程

每年进行目标约定和评定谈话

决定战略规划之后，新年开始以前进行目

标约定谈话。

每公历年结束后，最迟2月底进行评定谈

话。

除此以外，当某员工调任至另一上司处也

可进行评估谈话。过程如下：

3. 系统

该系统并不是只由表格和填表技术组成。如

第二点提到，过程的所有阶段都是同等重要

的。整个评估过程中对工作和领导行为系统

化的接受和员工谈话彻底的准备工作和有针

对性的实施都是系统的组成部分。谈话时必

须注意并接受的一点是，员工对自身和工作

成绩也有自己和看法。应该开放地对待这一

想法，即使该想法和上司有所偏差。

4. 作为评定基础的任务和要还应描述

当上司对员工的任务进行评估时，总是选择

性的接收。因此，这也是可以理解的，即上

司可能只看到某些工作，而忘记了或没有注

意到其他工作。

谈话应涉及所有的工作，包括约定目标

已达到目标和该任务必需的工作和管理行

为。因此任务和要求描述是确定员工要求

和良好基础。同时这也是评价每位员工效

绩和领导行为的重要基础。任务和要求描

述是系统的组成部分。假如不曾作过描述，

上司就回忆一下所有有关工作情况、包括

员工的目标。

5. 工作目标

正确拟定的目标不仅不会限制上司和员工

的活动范围,相反是共同针对目标行为的基础。

正如整个企业必须通过企业规划制定特定的目

标,每个职员尤其是AT职员的行为也应具有目

标性。

只有当目标被约定，经常得到检查经过更

改并最终确定下来时，目标约定和评价过程才

真正成为人事和管理发展的核心部分。这时，

与任务和要求描述相结合，了解员工工作和领

导行为的强项和弱项才有了一个坚实的基础。

重要的是在将来的员工谈话中回涉到工作

目标，并基于观察谈论目标和任务完成状况。这

儿首先是要讨论良好业绩或较差业绩的原因。

6. 评定特性

仅仅集中于特性限制了评价余地。另一方

面上司被要求深入了解特性和管理能力。这样

评价具有可比性。另一方面应用可观察的标准

对特性进行描述，使评价者对特性进行同等评

述，评价尺度也得以统一。很重要的一个观点

是，我们所选择的特性包括其描述非常接近于

我们的领导特性，正如其在SQMP原则中被描

述的一样。因此系统有助于实现一种统一的

被席勒（Schoeller）集团所认可的领导风格。

同时系统也适合于按照其他企业和期望,对具

可比性的任务中特性的体现进行比较。

系统包括两大类型特性：

1）、被评价员工的工作和业绩行为

2）、领导行为

假如被评价员工不承担人事责任，则其领导行

为不需评价。

7. 评定等级

工作、业绩和领导行为的 5 个评价等级有助

于保证评价的可比性,它可在有待改进和优良

业绩之间分出等级。

5个评价等级使表明评价特性的完成程度成为

可能。评价特性都尽可能真实地加以描述。

评价时使用下列尺度：

5- 远远超出要求

4- 超额完成要求

3- 完全完成要求

2- 基本完成要求

1- 没有完成要求

8. 对单个特性的补充：

评价者可利用社会实际地方阐述其评价和重要

的观察等。

9. 关于已约定提升员工措施的说明：

上司作出的员工工作和领导行为的评价是根据

经验得出的员工业绩评价。它构筑了员工潜能

评价的基础，而潜能评价又是人事规划措施的

一个重要指数。

主管人事部门员工尤其是人事中心部门的员工

是上司和职员确定提升活动的谈话对象。负责

实施提升活动则是上司们的份内事。

10、 员工表态和签名：

员工的上司之间必须相互坦诚和信任。这也符

合我们的领导理念。因此员工和上司在一种极

度客观的、相互了解业绩和行为评价的基础上

进行谈论。但上司对最终的评价负责。员工谈

话结束后，员工应表态，并作阅后签字。上司

也要签字，表明他对员工谈话结果负责。

上一级领导签字，以示他对结果的了解。

已约定的措施是人事事务的重要基础，这样活

动都由上司介入。

假如员工认为某员工谈话结果导致了评价中的

误会，他可要求新一轮谈话，该谈话会有上一

级领导和一位BR成员加入。

11. 目标约定及员工谈话的执行和错误的避免

a) 目标约定时应注意以下基本原则：

● 目标可通过项目定义具体化，目标共有3种

类型

--战略目标

--策略目标的？？

--员工发展目标

● 具有挑战性，可达到性

● 员工能影响目标的完成

● 工具和资源俱全

● 有可测量性（如时间,百分比，马克）

● 目标业绩

b）员工谈话

为了相互的协作并达到结果的高度一致性，在

员工谈话中应遵循以下几个基本原则：

上司在员工谈话日期一周前通知该员工。并要

求员工作好准备，对自己的行为和成绩作一个

自我评价。员工不还应考虑如何才能进一步提

高自己能力。

每个员工谈话都有一个建设性的目标。它应对

已取得成绩和所表现的工作和领导任为作一回

顾，和有关必须的改进（措施）一起为进一步

提高业绩作贡献。

根据经验，问题和困难的产生一般是由于对谈

话准备不足或谈话过于匆忙或评价某些行为标

准时缺乏小心。

当上司所得的评价不能在观察场景中经过具体

细致地行为观察再次证实时，愤怒的反应和矛

盾就可能产生。

员工谈话中重要的不仅是内容，同时也包括形

式。它应是上司和员工之间的谈话。员工有可

能抵触或不接受某个批评。这种态度可能和对

谈话的错误态度有关，也可能和缺乏个人自信

相关。员工可能将最微小的批评视为自己无法

接受和个人价值的贬低。在这种情况下，上司

不应进一步批评，也不应再次提及，而应再次

强调谈话的目的。

只有当员工通过谈话更好的了解了他做的好的

和不好的情况。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/53d7df5481eb6294dd88d0d233d4b14e84243e1d.html