知音传媒集团的实践和探索

　　—知音传媒集团的实践和探索

　　2009年8月，知音传媒集团被评为全国文化体制改革先进企业。知音传媒集团前身是1985年1月创办的《知音》杂志社，2000年1月经湖北省政府批准成立湖北知音期刊出版实业集团有限责任公司，2006年8月经中宣部同意、新闻出版总署批准组建“湖北知音传媒集团”。现有8种期刊、2份子报、7个子公司、1个网站、1所学院，刊报月发行总量1000余万份，其中核心产业《知音》杂志月发行量达到600余万份，产业涵盖刊报出版、动漫开发、影视制作、广告经营、书刊发行、网络媒体、印刷制版、高等教育等领域，经济规模和综合实力在全国期刊行业居前列。

　　坚持改革创新，不断完善管理体制和机制

　　知音集团始终吃的是改革饭，走的是创新路。从创办时起，《知音》就实行自主经营、自负盈亏，是湖北省最早实行这一经营体制的文化事业单位。当时，面对市场生存的巨大压力，知音从一开始就注重建立健全激励机制和内部管理制度。如与业绩挂钩的工资奖金分配激励机制、鼓励竞争的人才使用的竞争机制和健全科学的行政后勤以及经营管理制度。尤其是在1992年建立将主要负责人的收入与集团的社会效益与经济效益直接挂钩的目标责任制，形成为全国报刊社所推崇的独具特色的“知音管理模式”，推动了集团经济效益的迅猛增长。从1992年到1999年，《知音》月发行量由60万份上升到430万份，增长了7倍多；年利润由200万元上升到6800万元，增长了30多倍。

　　到2000年前后，《知音》的产业发展速度放慢以至停留在一定水平。《知音》的企业文化理念是“以发展求生存，以实力求地位”，没有发展就意味着危机的开始。我们及时冷静地分析出现危机的根源，就是管理水平及效率的提高远远落后于产业的多元化、规模化发展速度，甚至某些方面存在不同程度的失控。为此，《知音》在体制上进行了深入改革，2000年1月，报请省政府批准成立了湖北知音期刊出版实业集团有限责任公司，率先在全国期刊界由事业单位转制为企业，全面实行企业化管理和经营，同时，在内部管理上实施一系列配套改革措施：

　　首先是将集团的“塔形”管理改为“扁平式”管理。当知音只有一本杂志，总共也不过十几个人或几十个人时，集团一把手可以一竿子插到底，其他副职虽然名义上有分工，但发挥的是一线骨干作用。产业发展壮大后，人员越来越多，副职负责人就变成名副其实的“分管领导”，还有随之产生的部门负责人这个层次，这样就形成从老总到副总再到部门负责人直至员工的四级梯形结构。这种管理为“塔形”管理。这个“塔形”管理结构任何一个环节出现障碍，就将造成管理渠道无法畅通，而且中间两个层次在工作上可以互相推诿，不容易分清责任。以上两个问题严重影响了管理效率发挥。

　　从2003年下半年开始，知音集团实行“扁平式”管理，就是减少副总经理这个管理层次，由总经理和副总经理组成的总经理办公会直接管理各个编辑部门和行政经营部门。这种“扁平式”管理不仅有利于克服“塔形”管理方式的缺陷，而且由于副职负责人从琐碎的“一线管理”事务中解脱出来，更多参与高层管理，从而大大加强了集团管理的宏观调控能力。再就是由于强化了基层部门负责人的工作责任和作用，有些过去需要高层协调的问题现在基层部门就能解决，从而有效提高了管理效率和整个集团管理机制的反应能力。随着产业不断发展和规模不断扩大，管理方式不可能总是“扁平”，但扁平式管理的原则应该坚持，管理核心尽量接近一线业务部门。

　　其次，对以财务管理为核心的内控管理、人力资源管理和分配管理等方面的内部管理制度进行更加深入的探索和改革。财务内控制度改革的核心是建立适应规模化管理的财务会计管理制度，如规模化财务会计管理系统的构建以及与之相适应的审计审批和预算管理制度的建立等；人力资源管理机制改革的重点是建立科学、透明、公正的岗位考核以及奖惩激励制度和人才的引进培养、培训制度等；分配制度改革的重点是变单纯着眼于员工的工作效率为着眼于员工全面素质的提高。

　　再次是对编辑的管理进行大幅度改革。过去，编辑管理实行“版面工资奖金制度”，将编辑的工资奖金全部与版面挂钩，这种分配方式在新闻出版业刚刚走出铁板一块的计划经济和大锅饭盛行的年代，能有效调动编辑的积极性。但这种分配方式也有弊端，不利于编辑职业精神和职业素质的培养。单纯按编辑发稿版面的多少计酬，容易导致编辑片面追求发稿量，而不愿意花时间和心血认真编辑加工稿件，成为单纯的组稿机器。由于编辑长期疏于对文章精加工，缺少对文章主题的提炼和题材选择的研究，不仅全面业务能力无法得到提高，其组稿能力也会大打折扣。他们的眼光和胸怀，使他们很难发现和驾驭真正有分量的具有撼动人心力量的稿件。杂志编辑是极具创造力的工作，单纯在工资奖金上的精确计算或者简单的实行奖惩等高压措施，都不可能产生真正的效率和效益。于是知音改变原来单一按完成版面数量对编辑进行考核管理的方式，实行“全程跟踪、全方位考核、全面培养提高”的“三全”考核管理的方式，并将单纯的版面工资奖金分配方式，改为经全方位考核后确定编辑的薪酬等级，实行级别工资与版面奖金相结合的分配方式，使刊物质量和编辑素质都有了很大提高。

　　管理体制和制度的创新带来了集团化运作的高效率，使知音步入了又一轮快速发展时期。从2000年到2006年，《知音》月发行量由420万份增长到630万份，增幅达50％；集团下属刊物由2种增长到8刊2报；集团年利税由7500万元增长到1.38亿元，几乎增长了一倍。

　　在受国际金融危机严重影响的情况下，知音集团不断提升刊报内容质量，大胆改革用人机制和经营机制，发展新兴媒体和产业项目，推动了产业的持续快速发展。2008年，集团净利润比上年增长27％，2009年，集团净利润可突破1亿元，比2008年增长35%。尤其是2008年以来，集团新增《知音漫客》《新周刊》两份月发行量过百万的大刊，成为知音文化产业发展的两大新亮点。

　　在经营上大胆创新，核心产业与多元产业齐头并进

　　知音传媒集团在多元产业发展上也走出了一条成功之路，目前所有产业都在赢利，形成了核心产业和多元产业齐头并进的良好局面。这得益于在经营上不断大胆创新。

　　1995年前，《知音》的月发行量虽然达到160万份，但广告一个版才3万元，只有沿海地区同类杂志的三分之一，年广告经营额也只有300万元。同时，在发行、印刷等方面由于自己的主动权不多，经常受制于人，严重制约了知音的发展。为了更加深入利用和挖掘广告、发行、印刷等业务资源潜力，集团在经营体制上大胆进行创新。从1996年开始，知音先后创办了广告、发行、印务等三个股份制公司，发展相关多元产业。通过这一创新举措，充分调动各个方面积极性，大大促进了知音产业的快速发展。这三家公司成立时总的注册资本只有300万元，截至2008年，净资产达到5000余万元。知音广告公司成立后，《知音》四封彩色广告每版价格很快由3万元提高到11万多元，并在全国首创由广告客户出资印刷增加广告彩插的经营模式。知音发行公司在全国建立16个分印点、24个分发点以及二级批发商数百家、终端网点上万家，形成全国期刊界最健全有效的发行网络。知音印务公司不仅承印了部分《知音》杂志以及系列刊，还对外承接《中国监察》《学英语》报等20余家报刊以及图书和宣传品的照排、印刷业务，成为湖北省最大的期刊印刷基地，与造纸厂家共同研究定制的“知音专用纸”，被全国多数期刊采用，淘汰了传统的期刊用纸，为普遍提高中国期刊的用纸及装帧质量做出了贡献。

　　同时，知音产业积极向战略性投资项目延伸，增强了规模化发展的后劲。武汉信息传播职业技术学院具备大专学历教育和秋季正规招生的资格，创办三年后就开始实现赢利，获得自主持续发展的能力，近年来招生数量和办学规模逐年增长，今年招生2000余名，现在校生6000人，年实现收入结余2000万元，预计还有三年便可收回投资。2000年开始启动的知音物业公司，先后成功完成投入3亿多元、建筑面积16万余平方米的项目开发任务；为建设“知音文化科技园”购入450亩土地，目前土地价格增长了一倍，地产价值由1800万元增长到近4000万元；2006年投资近2亿元购入东湖地块71亩土地，土地升值空间很大；刚刚启动的位于武昌核心地段的“知音广场”办公楼项目总建筑面积38000平方米，总投入1.4亿元，建成后预计增值1亿元。

　　为响应中宣部和新闻出版总署关于“走去出”的号召，从2007年开始，知音加拿大出版公司与加拿大《环球华报》合作出版时尚生活类杂志《知音新女性》，在加拿大温哥华地区发行，目标读者是当地华人，目前已经出版20余期，每期发行3000余份。下一步将以在这一出版业务和模式为基础，逐步向整个加拿大以及北美地区乃至其它华人集中的国家和地区辐射。另外，经过长时间接触和反复研究，知音正在着手收购境外一家从事时尚生活期刊出版的国际媒体公司的部分股权，通过整合编辑、发行、广告以及人才等资源，在境内出版发行新的高端时尚杂志，有利于打造民族时尚期刊品牌，从而打破国际时尚期刊品牌占绝对优势的格局；以该公司为依托，在海外出版发行《知音》《知音漫客》等杂志，为知音在海外的发展打开一片新天地。

　　积极进行改制上市，做强做大知音文化产业

　　知音集团发展到今天的规模，通过内部改革和管理挖潜已到了极限。随着产业规模的不断扩大，要保持知音现有的良好发展势头，进一步做强做大知音文化产业，必须深入进行体制改革，彻底解决目前体制上存在的问题。近几年来，知音在深化体制改革方面做了大量工作，改革的目标是明晰企业产权，优化法人治理结构；建立新型劳动用工关系，优化编辑经营队伍结构；强化企业经营管理，优化企业管理机制结构，最终目标是实现改制上市。

　　改制上市，是知音文化产业进一步做强做大的前提。根据集团确立的“一体两翼”的发展战略，下一步具体发展思路是：突出“一个主体”：核心产业《知音》月发行量力争实现1000万份；拓展“两份周报”产业规模：《新周报》和《第一生活》；打造“三个期刊群”：文化综合类刊群、动漫刊群、时尚刊群；做强“四个相关产业”：广告、发行、印刷及教育；快速发展“五大新兴项目”：动漫业、新媒体业、图书出版业、房地产业、家政服务业。在顺利实现改制上市，进一步引进新的经营体制和激励机制的前提下，集团总的发展目标是：到2015年，实现总资产规模100亿元、净资产70亿元、年收入50亿元、利税15亿元，资产规模在现有基础上翻四番。

　　在中宣部、新闻出版总署和湖北省委、省政府及上级主管机关的领导支持下，知音传媒集团改制上市工作正在积极稳妥向前推进。目前正进行清产核资、资产审计评估、土地处置、遴选战略合作伙伴、完善法人治理结构等工作，力争于今年底完成整个改制工作，随后报送上市材料，在适当时候争取上市。胡勋璧（作者是知音传媒集团总经理、总编辑）

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