pmc部年度工作总结

pmc部年度工作总结

　　篇一：PMC工作总结报告

　　PMC部工作总结报告

　　转眼间XX年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，PMC部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步;现将一年来的工作情况总结如下：

　　一、目标的达成、生产计划和产量控制：

　　PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在PMC手中。因此，PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，PMC部门清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。

　　年市场和客户的需求发生了根本性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，PMC部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，PMC工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作;PMC部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。

　　针对09年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题;09年在试行阶段，有相当大的收获，在XX年PMC还要进行细化和制定一些控制手段和流程。09年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升，PMC的计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展!

　　二。09年的PMC有效的改善工作：

　　1. 制定了生产通知书货期监控和通报机制：当订单因生产、物料或待确认问题不能按期完成时，以《生产异常通知单》通报业务部和责任单位以及相关部门，并要求责任单位作出临时和预防的纠正措施。保证了订单相关进度的按期进行和信息反馈!

　　2. 生产物料管制规定：09年生产物料不够流畅，车间交接数量不准确和不按时到位，;12月份PMC针对此问题，在副总的指导下，制定了《生产物料管制规定》。通过对采购、仓库、生产物料员管理物料作出规定，以生产线正常开拉为重点，对物料进行管控，明确各方的职责，提高采购和车间上工序交货准时率，减少断料;提高产量，取得一定的成效!

　　3.针对12月份出现仓库物料被偷窃事件， 编制《仓库物料安全管理和通报机制》。以及物控系统改革方案，保证生产物料及时供应和库存的有效管理：仓库由“PMC物控”控制仓库物料按订单进、出、存放和代替使用的管制并负责对仓管员日常工作和盘点的培训和监控，以及账目修改的审核监控和上报。“仓库主管”负责人事行政和单据核对等财务信息的审核，账目修改核对和上报

　　4.订单首件样板制造单：09年订单上线生产后经常会出现各种各类的异常情况，严重影响到生产线的效率和产量;PMC在12月制定并实施了《订单首件样板制造单》：由PMC按生产需求，用《订单首件样板制造单》安排组限时提前制作首件样板，检讨订单的制造可行性，防止产品在上线批量生产时出现异常问题，杜绝隐患，使生产时更畅顺，效果显著!

　　5.货期和物料监控措施：为了保证按时交货，更好地控制物料及时回厂，以不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，提高生产效率，保证按时交货09年。PMC经公司委派外训课程后，在09年10月提出>按颜色目视管理模式管理订单货期，现由业务部改为《生产订单数据表》以保证按生产通知书要求日期内完成交货;方案内容：由业务部牵头制作订单交期进度管控表发布在内上信息共享;采购部负责更新物料采购进度，PMC可根据此数据表中的综合信息进行统筹安排生产部门按时完成，及时性将生产信息反馈到业务部及上级领导!

　　三、XX年生产产量表：附表

　　XX年生产达成率表：附表

　　四、物料控制：

　　1.清查库存，消化仓库呆滞物料

　　由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也有发生，导致仓库存在有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料。可以投入生产使用。为了消化仓库呆滞品好料。，PMC制定生产物料管制规定。 PMC在申购物料时优先查核呆滞品;仓库发料时按PMC指令优先发不常用物料仓;在09年处理以下呆滞物料：PA13-1齿夹/M5X170U型螺丝，电话天线反射(313*); φ7小铜套/ACY-18四方齿夹/ACY-18凸形夹\φ12铝管/14X14的电化方管等等(数据来至仓库不常用物料仓进出账)

　　2. 物料管理：09年PMC将仓储物料按公司订单使用频率制定了战略性存量管理，达到良好的最低存量管理(部份物料达到零库存)管理，大大的提高了物资周转率，又能保证生产顺畅需要;有效的降低库存成本! (数据来至仓库各月份常用物料仓进出账)

　　六、09年不足之处：

　　1.细节方面工作还不够细化，有些协调工作还达到预定的目标。

　　2.仓库物料编号不统一、书写不规范，物料入库数据出现偏差，出现账不对实物，影响生产的情况，PMC物控暂且未彻底管控!

　　3. 产品检验标准不统一(喷油产品最为突出)，造成生产时不良品增多，物料损耗超标，需补订材料和重开机补料的情况时有发生;使生产滞后，增加成本，PMC暂且没有彻底管控。

　　5. 因为包材方案确定迟缓，前期包材修改频繁。采购不能及时购买包材等等，令生产周期大大缩短，货期紧迫，打乱生产计划，造成生产不能按通知书要求的货期出货以及品质异常和生产异常时相关职责部门相互扯皮，踢皮球，未及时的解决问题的情况，PMC目前只能采取通报机制，暂未有有效的管控!

　　PMC部XX年工作计划

　　光辉灿烂，同时又非常艰难的XX年已过去，充满希望和挑战的XX年悄然来临。PMC为了贯彻执行公司XX年度总体工作计划和产量计划，使XX年度工作计划得到落实，及更好地推进PMC部门在整个公司运作过程中的作用，XX年度PMC部特进行了以下动作：

　　一、合理生产计划、及时总结

　　自XX年元月1日起，PMC部按十天一小节的方式制订每周生产计划，并于每天的工作中严格按照所生产计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合业务交期要求，生产及出货;改善PMC部门的工作流程及效率，PMC部每周六下午4：00-5：00都会对本周工

　　作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。并通过ISO9001“PDCA”方法的合理利用，

　　 PMC部开始强化，贯彻推行总经理指示“务实、严谨，关注重点和细节。专业创造价值，细节决定成败!”理念。确定PMC部日常作业铁则：每日逐步的提升PMC部的工作效率。

　　2.物料计划的制订及采购进度控制

　　采购、MC于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求采购部跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排生产、进仓工作，实施MC在线定时对生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。MC进驻仓库工作，及时的掌握物料信息，为PC安排车间生产提供依据，也减少每天生产车间急料的数量及种类，避免了断料情况的出现和有效的管控仓库的备发料进度、欠料分析跟进、呆料预防--处理;

　　3.对仓存物料的控制(针对09年出现失窃现象的措施)

　　为了很好地控制仓存物料，PMC必须于每十天到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释并上报上级领导。

　　4.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善;

　　5.合理控制物料，减少生产线停拉次数

　　尽管XX年度，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致PMC、采购漏下、错下物料或没有及时返厂，订单首件样板制造未按时完成任务，品质异常等，通过改革方案，在XX年一定会有大大的改善和杜绝。

　　行动源于思想，XX年度的PMC部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载……集团PMC部XX年以及总经理十年宏伟目标的使命。

　　(PMC部十年工作计划)

　　二、组建一支强大有力的PMC队伍和做好PMC部相关规范

　　XX年为适应社会和公司的发展需求，本部需组建一支强大有力的PMC队伍并对人员进行专业培训，包括PMC专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等，并做好如下规范：

　　1.部门规范

　　这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。

　　2.人员规范

　　这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。

　　3.产品规范

　　这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。

　　4.流程规范

　　这个规范主要就是说明PMC在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全出货，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。

　　5.考评规范

　　这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。

　　6.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;

　　7.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压;

　　8.与相关部门的沟通、协调;

　　9.货期异常反应、处理及综合协调计划;

　　10.部门的绩效评估、团队建设、员工培训;

　　11.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理;

　　12.保证各仓库数据准确性;

　　篇二：PMC部XX年度工作总结报告

　　XX年年度总结报告

　　光阴似箭、时光如梭，转眼间，XX年就这样过去了，回想来到公司的这大半年里，有收获、有欢乐，同时也有争吵和不愉快的，这些都是我在公司成长过程中的一部分，但这些终将成为过去！重拾XX年记忆的碎片，将里面有自己不足的地方，在XX年一定要努力学习来完善，将里面有不愉快的事情，就让它随着XX年的过去，永远消失，回望XX，在我来公司做PMC一职的这大半年里，检讨这一年中做得不足和不理想的地方来作为XX年的工作引导，做出以下工作总结：

　　一:关于公司的生产情况

　　从起初来公司，因为LED这块才刚刚起步，订单量都不是很大，但在刘总的带领下，经过我们销售团队的努力，我们从去年4月截至到今年1月总共下单5513台，总出货数量达3570台，数据虽然不是很理想，但从刚开始每月的几十台到现在每月出货量上百台甚至上千台，从这个数据可以看出我们是在进步的，所以我相信LED一定会做得越来越好、越走越远。

　　二：关于公司的产品方面

　　LED行业是一个未来趋势的发展中行业，再加上我们是做特种照明水族灯的，可以说更是难上加难了，团队差不多是今年才组建完成，大家对产品可以说都还是懵懵懂懂的，都没有这方面的专业技能，但是大家都还是没有放弃，在不断的摸索和实验中，积累了很多宝贵的经验，不断改进、不断创新，才使得我们的产品越来越走向成熟化、国际化，并得到行内人士和客户的认可.

　　三：关于公司相关部门

　　1：工程部，资料频繁出错更改，导致后端工作做了很多无用功

　　2：采购部，采购交期长期不准，交期达成率按订单计算每月都为0，严重影响生产计划和销售出货

　　3：生产部，生产效率和品质一直得不到有效的提升

　　4：PMC部，跟踪物料力度不够，工单关闭不及时

　　五：XX年工作计划

　　1：严格按照销售出货交期跟进采购物料交期和执行生产任务，确保交期达成率达到95%以上；

　　2：制定物料管控管理方案，严格控制物料，减少物料的浪费；

　　3：每月定期做工单结案，尽量做到做一个订单清一个订单；

　　4：每月定期整理仓库库存呆滞物料和不良品物料的处理，减少仓库物料的积压，合理利用仓库资源；

　　5：跟进和协助改善提高生产效率和生产品质。

　　6：PMC部门是走在公司前面的一个团队，是承上启下，沟通内外，协调左右推动公司朝着既定的目标前进的部门，PMC部门管理的好坏，对公司来说起着至关重要的作用，公司生产是否正常，客户订单是否能按时完成，货仓是否堆积物料都掌握在PMC的手里，所以和各部门之间一定要做到团结一致，强化自我工作意识，冷静处理各项事务，力求周全，准确，适度避免疏漏和差错，不断改进PMC部门对其他部门的支持能力，服务水平，力求取得更好的成绩。

　　XX年1月13日

　　篇三：XX年PMC部年终总结报告

　　PMC部XX年终总结

　　光阴似箭，日月如梭，XX年在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，兔去龙来，我们即将迎来新的一年。回顾XX年工作，是PMC部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴XX年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好桩铺好路。

　　一、XX年的改善大事记

　　1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部A组小范围的试点探索生产指令系统的模式，并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在6月份全厂推行完毕 2、3月PMC部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在6月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均18000Y/天提升到平均27000Y/天

　　3、4月份开PMC部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨

　　4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨

　　5、10月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制

　　6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入PMC部的编制，合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能

　　7、11月份开始对大货回布进行排期控制

　　8、12月份PMC部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作取得了较好的成绩

　　二、PMC部门日常工作总结

　　1、生产计划及生产安排方面

　　1）生产计划：

　　3月份开始推行生产指令系统后，PMC除给车间制定生产周计划外，还与车

　　间班长/主任共同制定3天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产，并根据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排

　　2）生产安排：

　　计划员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益计划，把车间生产的

　　深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间

　　能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能

　　达到718万的新高做了铺垫

　　3）存在的不足：

　　虽然精益计划推行到现在已9个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得

　　有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间

　　有时会出现堆料的现象

　　2、货期跟进方面

　　1）于今年4月份开始，PMC部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一

　　道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的

　　给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一

　　定的效果

　　2）在货期控制达到一定的效果后，9月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期

　　除设立控制目标外，另对延期订单进行处以50元/单的罚款，使车间、计划员更加

　　重视对货期的跟进

　　3）4月份起PMC部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单，

　　让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通，

　　对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急

　　单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生

　　4）5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对

　　单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信

　　息流通，更好的满足了客户货期

　　5）从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋

　　势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商

　　调期，相比XX年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步

　　6）存在的一些不足：

　　A、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信

　　息并与业务协商

　　B、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况

　　C、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生

　　3、前段节点、与物料跟进情况

　　1）前段节点

　　A、6月份开始，PMC对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追

　　踪改善。如批色NG 2次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并

　　由李经理或牛哥亲自看色判断；对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进，

　　特殊订单由业务安排直接到客处批办

　　B、9月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如L/D、S/S办交货后如批

　　复NG的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果；货前办批复推期统计给到

　　业务作改善参照资料

　　C、11月开始，PMC根据H&M客“快闪”组单货期急的特性，特别制定“H&M

　　特急预备单前段节点计划跟进表”，并进行特殊跟进，截止到现在接到的“H&M

　　快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货

　　D、经过各部门的配合努力，批L/D、批S/S办，特别是批齐码办方面都有较大的

　　改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。例

　　如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按

　　期出货

　　2）物料跟进

　　A、5月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进IQC的检验情况，并根据车间上线

　　情况跟催IQC验布，把布料NG的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因

　　布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布NG未及时退厂影响返修的时间，给生

　　产提供方便减少了因欠料的生产异常

　　B、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否

　　按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排，减少了车

　　间断料停线的情况发生

　　3）存在的不足

　　A、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数

　　量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产

　　B、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间；对于一些特

　　急单的物料跟进没有做到特殊跟进

　　4、物料控制方面

　　1）棉料控制方面，PMC部主要从以下三方面控制：

　　A、4月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并

　　每月进行月总结检讨，以下是XX年对核消库存完结单转库存棉数量，自4

　　月份有此方法控制开始，每月转库存棉的数量在逐步减少

　　B、6月份开始由QA、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组，对无单存棉进

　　行了清理，无单存棉也由原XX年底的1XXY无单棉到XX年年底约2500Y

　　左右，大大降低了原材料的浪费

　　C、6月份开始，PMC有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实原因进行检讨，

　　对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用，严格按照上线需求排棉

　　上线，对暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存积压太多棉的问题，减

　　轻了库存管理的压力，避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。

　　以下是XX年全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合

　　2）布料的控制主要从以下几方面做了控制：

　　A、严格控制物料订购，1月份开始制定了《预订物料作业程序》，规范了业务预

　　备库存的订购，对于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物控制进

　　行综合评估确定订购多少数量，最终交由PMC主管审核确认订购，从而避免

　　了订回来的物料不用或用不完情况

　　B、控制回布料的时间，9、10月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在11

　　月份开始对大货布料的回料时间进行控制，严格要求采购按照回料计划的时间

　　回料，对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料

　　C、3月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并安排转库

　　存给到其它订单利用，避免了完结单余布一直H在仓库无人用的情况

　　D、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理，对于小

　　数量的白色、克色布料安排用来做办，或补数找近似布用掉，对于客减单、取

　　消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉

　　E、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色的每月用量走势，以便于能更准确

　　的预备布料，避免了常用色重复订购,导致小缸费用的问题，也加快了染厂的

　　染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉

　　经过以上方法的控制，XX年PMC部在布料控制方面取得了较好的成绩，库存

　　布总量由1月份的751677Y降至12月份的473703Y，库存1个月以上的布料由

　　XX年底的18万码降至XX年12月份的96352Y。以下是XX年全年库存布

　　总量表（单位是Y）

　　3）存在的不足

　　A、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度

　　B、XX年对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核实

　　C、每月还是有一部分订单因各种原因导致回棉后不能上线

　　5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面

　　1）3月份开始计划员进驻贴合部，并开始接手贴合的生产安排，主导开始实行送料

　　制，使贴合安排更合理更具效率。具体有以下几方面的改善：

　　A、按单夹料：贴合在由原来的领料制改为送料制后，根据每辆送料车上物料夹

　　料，物料专单专用，改变以往贴合领料棉存在的通用挪用现象，这样使每张订

　　单的数据管控更加清晰，不会存在多夹料或者少夹料。贴合长期的存棉布也相

　　应减少，在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库

　　B、夹料排期更精确。a：贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班夜班更改为上午

　　下午晚班，夹料时间由原来的8小时控制到现在的4小时，给裁床也留出了足

　　够的裁料时间，不会出现以前到中班上线下午才夹出料的情况。b:需夹料订单

　　按颜色区分固定机台夹料。所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对

　　应的机台夹料c：核定产能。在分机台夹料后根据每台机的固定产能排出4小

　　时内需夹料订单，保证排的单能在规定时间内完成夹料，改变以往只核定整天

　　产能，未超出产能即安排夹料，现在每台机产能核定在4小时，排的单超出每

　　台机4小时产能便会做出调整或者知悉相关计划以作好后续安排。d:同时给出

　　仓库的供料计划，仓库以贴合生产安排表为依据对贴合进行物料供应。

　　C、补数夹料/试料夹料时间提前。以前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料，现

　　在所有的补数在有料的情况下均安排在白班夹料，给裁床和车间争取更多的时

　　间裁料做货。所有车间需试料夹料均要求在收到物料后2小时内完成夹料

　　D、异常跟进。根据供料计划排的订单物料异常一般较多，对异常的处理在4个小

　　时内完成数据处理,有物料的在4小时内送到料。无料异常的都会通知到对应的

　　　　　　　　　　　　

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