调味品市场行业分析研究报告

博弈调味品：创新品类才会有商业机会 《一》

(2010-03-14 17:18:32)

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为什么要关注调味品行业？这是本刊编辑部在策划本期封面报道时所面对的疑问。在很多主流财经媒体的眼中，调味品是一个冷门行业，还没有形成产业集群效应，良莠不齐地聚集了太多的企业和产品，营销水平不太高。或许，这是调味品产业被忽视的原因之一。然而，无法否认的是，这是一个急速增长的新兴产业。

如果要评价一个行业的增长表现，媒体广告投放量是一个晴雨表。2009年1月至6月，调味品行业在四大传统媒体上的广告投放总额为9.87亿元，比2008年同期增长了24.1%。其中，央视成为国内外调味品企业抢占的传播制高点，包括海天味业、太太乐鸡精、嘉豪食品等在内的企业选择央视黄金时段投放广告，参与品牌竞赛。不过，炫目的只是少数，更多的企业仍在为激烈的竞争而搏杀。这是一个蓝海市场，然而，许多想当然认为下海就能捞到金矿的企业一下海就被海底的礁石撞得头破血流。它们为何触礁？

正如业内专家陈小龙所说：“很多人主观上认为调味品行业门槛低，很好进入，但是新入行的调味品企业存活率很低，这主要是因为它们不懂技术与市场造成的。实际上，有很多调味品企业是依靠技术优势取得胜利的。”其实，在这个看起来没有多少技术含量的行业，技术正在成为一道难以逾越的障碍。调味品怎样才能在烹饪过程中做到色、香、味俱全？怎样才能以低成本的投入生产出优质产品？这些一时难以突破的障碍，就像当年第二次世界大战时固若金汤的马其诺防线一样横亘在进攻者的面前，要想攻破它，正面进攻必死无疑，最好的进攻路线是绕过去。

分析行业领跑者的成长路径，不难发现，其实这就是一部部“绕过去生长”的企业发展史，其中，创新品类是一个关键词：海天彻底颠覆了“打酱油”的历史；太太乐鸡精硬是从味精嘴里抢下了一大片市场；百年李锦记针对不同口味的消费群体推出“定制产品”而大受欢迎；嘉豪食品则另辟蹊径，在青芥辣、浓缩鸡汁等品类上成为单项冠军；水塔陈醋、王守义十三香、陶华碧老干妈、乌江榨菜等细分市场上的领跑者，无一不是品类的积极创新者。

在市场高速增长、竞争扎堆的调味品行业成为一个跟随者，不如开创一个新的品类成为领导者。不要奢望前人栽树、后人乘凉，调味品企业只有成为某一个细分市场上别人无法逾越的标杆才能大有作为。当然，在诸侯割据的混战中，调味品企业必须坚守最基本的品牌信念和商业伦理，如果轻视它们，暂时的领先优势有朝一日会化为乌有。《新营销》从行业领先者的身上看到了创新的价值，也感受到了品牌的力量，而这些恰恰是无数挣扎在死亡线上的企业所缺乏的东西。本刊编辑部

调味品创新制胜

■文/陈小龙

在过去的一年里，中国调味品行业的洗牌速度开始加快，一些风险投资机构在国内寻找可以参股或是并购的调味品企业，资本正在积极地渗透到调味品企业的洗牌过程中。今后一段时期，对于调味品企业来说，竞争不只是产品、渠道、价格、推广或是服务层面的竞争，而更多的是企业战略的竞争。

调味品行业的四个发展阶段

从调味品企业在中国和世界的发展过程来看，用微软的《帝国时代》这款游戏来划分是再恰当不过了。企业从草创到发展壮大，大约要经过四个时代：黑暗时代（Dark Age）、中世纪时代（Middle Age）、封建时代（Feudal Age）和帝国时代（Imperial Age）。从平凡到卓越，调味品企业要构建强大的调味品企业帝国，在不同的阶段要有不同的发展策略。

黑暗时代（Dark Age）。在此阶段，调味品产品利润低，是别人看不起的行业。由于技术含量低，无蛆不成酱，所以整个行业脏、乱、差。生产腐乳的车间，早几年是臭气熏天，工人干完一天活后，浑身上下臭不可闻，洗几次澡都洗不掉那种难闻的味道，所以有人说，在腐乳车间干活生不如死。如果你是从别的行业进入调味品行业，你最常犯的错误，就是对事业前景估计过高、企图心过强，如果你过去在别的行业赚取过不错的利润，你通常的想法是在3年之间把你接手的企业销售额做到1亿元，不管它的起点是每年销售100万元还是3000万元。由于你对行业不熟悉，不知道经销商在哪里，即便知道经销商在哪里，你也没有足够强的吸引力吸引经销商关注你的产品。因此，你需要找专家或熟悉调味品行业的人帮助你，这样会让你的企业处在比较高的起点上。

中世纪时代（Middle Age）。在这个时期，做酱油的做酱油，做味精的做味精，大家相安无事，各做各的事。在过去的计划经济时代，全国各个地方，几乎是每个县都有一个甚至几个调味品厂，或者隶属于盐业公司，或是隶属于蔬菜公司，或是隶属于副食品公司，这种格局是市场需求稳定、产品生产的低门槛造成的。而现在的情况是，企业投产不久，有一定的生意基础，但产品只是在某一区域销售。如果企业要向前发展，经销商会要求你进行多产品经营，而不只是生产几种产品。这时，你会面临痛苦的选择：你生产的产品品种多，会让你的生意迅速成长，但也会大量占用资金，导致产品的毛利率下降。那么，你是前进还是不前进呢？此时，你关注的重点是保持竞争力，集中精力发展渠道，聘用更优秀的专业技术人才和销售人员。

封建时代（Feudal Age）。在诸侯混战中，你的企业发展很快，开始面向全国销售产品，但是各地市场发展不均衡，许多地方出现了问题。此时，你所面临的最大困扰是资金紧张、销售大户与你博弈。天下大乱，这样你才有称王的机会。因此，你要不断地吸引更多人才。

帝国时代（Imperial Age）。大约从2010年开始，调味品行业将进入帝国时代，几大厂家瓜分天下。随着进入调味品行业的门槛不断提高，企业实力不断增强，大鱼吃小鱼，最后剩下少数几个强者存活下来，大家进入相持状态。此时企业面临的主要问题是创新，包括产品创新、营销创新、工艺创新、管理创新等，每一次创新，都会给你的企业带来极大的增长，让你的企业与竞争对手拉开距离。因此，你要考虑的事情是如何降低成本、提高管理效能，不被竞争对手吃掉。

不一样的竞争策略

调味品企业竞争取胜的关键到底是什么？调味品企业应该如何制定自己的产品策略，在竞争中脱颖而出呢？

很多人认为调味品行业门槛低，觉得好进入。一些已经进入调味品行业的企业，也是这样认为的。但是实际上，新进入调味品行业的企业，存活率很低。我认为，之所以存活率低，是因为这些新进入的企业不懂技术与市场。事实上，很多调味品企业是依靠技术获取竞争优势的。

比如，海天草菇老抽的上色效果就非常好。炒菜前海天草菇老抽与别的老抽酱油区别不太大，但是爆炒之后，别的酱油炒的菜颜色变黑变暗，而海天草菇老抽炒出的菜颜色依然红润鲜亮，奥妙在哪里？太太乐鸡精，盐的含量不低，但并不让人感觉咸。烧菜时加入同等分量的盐，大多数品牌的鸡精会让人感觉咸，但是太太乐鸡精却不会，这又是为什么？东古腐乳的售价相当于大多数腐乳企业的生产成本，而它却能赚钱，原因何在？事实上，深入探究下去，就会发现，这些企业拥有独特的技术优势。

那么，当子类产品面对技术障碍、成本障碍的时候，企业应该如何攻克？这些一时难以突破的障碍，就像当年二战时固若金汤的马其诺防线一样，发动正面进攻，你必死无疑，你的最好进攻路线是绕过去。

鸡精作为子类产品，市场每年的增长速度高达50%，然而，鸡精市场的主导者却是外资企业。中国本土鸡精企业“8年抗战”并没有取得胜利，取而代之的是全国市场大势已去，不得已收缩成地方品牌。在这样的背景下，食神骨味素的异军突起令人侧目。食神骨味素绕过了鸡精血肉横飞的红海，开辟了骨味肉味调味品的蓝海。食神骨味素强调两大卖点，一是肉骨鲜香，滋味醇厚；二是补钙。通过强调自己独特的卖点，食神骨味素巧妙地将自己和鸡精区隔开来，开创了一个新的品类。

处在发展中的调味品企业，大多采用快速跟进领先者的竞争策略，以提升市场业绩。但事实证明，这种竞争策略有时会把企业带入困境。竞争就像一场赛车比赛，标杆企业的车开在前面，可以随时挡住跟随者的行车路线。

陶华碧老干妈的起家产品是风味豆豉，老干妈风味豆豉市场是由老干妈等一批企业培育出来的。在这个市场上，很多企业图简便，感觉自己活得很好，不愿意辛辛苦苦地创新，就跟着老干妈做了起来。其实，陶华碧在老干妈品牌上设下埋伏，等到众多企业把老干妈产品炒得火热的时候，突然宣布老干妈不是一个品类，而是一个品牌，别的企业不能再用老干妈名称，仅此一个策略，陶华碧一下子就把其他企业的市场接下来。其他企业没有办法，只好称自己的产品为油辣椒。

2005年，老干妈将自己的标准产品降价，从每瓶5.5元降至4.8元。跟进的企业起先没有在意，以为老干妈只是在一段时间里以特价方式销售。然而令跟进的企业没有想到的是，老干妈竟然特价销售了2年。万般无奈下，跟进者不得不降价销售，这直接导致油辣椒产品的全线降价。2007年食品行业原材料涨价，而老干妈的市场总量足以支撑其不涨价，这时跟进的企业才回过神来，但为时已晚，一大批跟进的企业只好关门停业。

以上例子足以说明创新的重要性，当然创新不是胡思乱想。市场上也有很多创新失败的例子，比如大骨酱油、凉拌味精、增香肉精等，昙花一现，费时费力，让企业走了弯路。此外，包装创新也是企业快速差异化的途径。一些企业走出国门，到国外寻找包装创新的灵感。比如，湖南一家调味油企业就借鉴了日本某饮料品牌的包装手法，山东一家调味品企业借用了意大利的油料包装手法，以此吸引消费者的眼球，在市场夹缝中打开局面。

（本文作者为广州名道营销顾问有限公司总经理）

中国调味品市场竞争格局

■文/孔清溪 孔超

小产品、大市场

调味品产品科技含量低，行业进入门槛低，作为生活必需品又有很大的需求空间，小产品的背后有一个很大的市场，因此造成了市场上上万家企业、上百种品牌纷繁竞争的局面。同时，产品同质化现象突出，企业无序竞争，市场竞争环境恶化。

2008年爆发全球金融危机，而此次金融危机对我国调味品行业的影响是最小的。从目前监测的数据看，2008年，95%的企业业绩有所增长，只有5%的企业业绩有所下降。从分行业来看，酱油行业的增长区间在3%~30%之间，市场有较大的发展空间，企业之间的增长比例在拉大；食醋行业的平均增长率在10%~20%之间，个别企业达到了80%；各种花色酱的增长也比较快，增长幅度在30%~40%之间。调味品作为生活日用品，人们对其关注度很高，家庭消费者的理想率达到89.6%，就算很少接触厨房用品的有潜力消费者也有81.9%的理想率。调味品虽然是低成本、低利润的消费品，可是拥有巨大的市场，致使众多企业参与到竞争中。人们提及的所有品牌宽度多达98个，常用品牌宽度也有78个，可见调味品市场竞争的激烈程度。

调味品理想品牌调查结果表明，在消费者心目中，太太乐、海天、李锦记为调味品品类一线品牌。在常用品牌提及率调查中，三者的提及率分别为27.9%、16%和9.6%，三者之和超过50%。而且通过数据我们也可以看到，在预购和理想品牌提及率排名中，三者稳居前三名，并以很大的优势领先于其他品牌。

第二梯队由莲花、红梅、加加、豪吉领衔，保宁、恒顺、厨邦、致美斋、珍极等品牌紧随其后，也都有不俗的表现。其中，像莲花味精、恒顺醋、豪吉鸡精等都是享誉全国的调味品。

从多项指标中可以看到，太太乐处在调味品市场的霸主地位。不论是常用品牌还是预购和理想品牌提及率都领先第二名达十几个百分点。从2006年起，太太乐实施以调味品为主的食品多元化发展战略，相关数据显示，太太乐鸡精的市场份额高达40％。

但这不表明太太乐就可以高枕无忧。在潜力指标和晋级指标中，太太乐并没有继续登顶，相反是李锦记表现出色拔得头筹。这说明，虽然常用品牌中太太乐以大比分领先于李锦记，但纵向看市场前景，太太乐的生存空间却小于李锦记。所以，企业赢得了现在的市场不等于赢得了未来。而且，在消费者维系度中，李锦记超过太太乐0.6个百分点，虽然不是一个很大的差距，但是未来在调味品市场上，太太乐要花费更多的成本保持自己的市场份额。

区域争霸战

调味品行业是公认的中国为数不多未完成市场整合的行业，再加上市场潜力巨大，吸引了国内外众多知名企业扎堆掘金。国内调味品市场陆续出现了数十个地方乃至全国性知名品牌，市场竞争越来越激烈。

由于文化差异和历史原因，不同地区的消费者在调味品的口味选择上存在差异，因此不同的调味品企业也就因地制宜，推出不同特色的品牌，垄断着当地的市场，调味品市场呈现出明显的区域性。20世纪90年代末，调味品行业进入激烈竞争时代，全国性的大品牌做大做强，不断蚕食各地市场，各个地方小品牌被迫参与到市场保卫战中。

以常用品牌为例，来自广东佛山的海天，成为广州、深圳、长春、郑州、太原、南宁、海口等地的第一品牌，可见其对产地周边城市影响很大；四川的保宁垄断了成都、重庆市场；沈阳的红梅则成为大连、沈阳消费者心目中最被认可的品牌；广东的李锦记虽然没有战胜海天成为广东最受推崇的品牌，但它的影响力辐射到了厦门；湖南的加加、河北的珍极、新疆的笑厨和河南的莲花，也都当之无愧地成为当地第一品牌。

总的来说，目前中国的调味品仍然以区域性品牌为主，但许多大型的综合性品牌，通过市场细分、差异化战略和有效的宣传逐渐向全国市场扩张。地域影响力指标显示，在消费者心目中，太太乐已经成为纵贯南北的大品牌。而在全国36个重要城市调味品常用品牌调查中，太太乐已经成为20个城市消费者心目中的第一品牌。

海天也开始从南到北扩大影响，利用其悠久的历史、庞大的规模、齐全的产品线等优势，逐渐把海天酱油推向全国。另外，在预购和理想品牌调查中，李锦记除了在广州、深圳、厦门成为第一品牌，而且在呼和浩特“打败”当地调味品知名品牌笑厨摘取了市场桂冠。

细分与整合是大趋势

调味品正进入大品牌竞争时代，卖方主导市场的历史早已一去不复返了。各大企业充分认识到消费者的地位发生了巨大的变化，因此在做大做强的同时，开始注重市场细分，注重塑造品牌形象。

消费者对于饮食已不单单是满足温饱，更需要享受高品质。这就给作为家厨必备品的调味品提出了更高的要求，企业要研制适宜不同消费者的调味品，品种越分越细，以迎合越来越挑剔的消费者，产品多元化就成为必然的趋势。高品质的生活要求调味品向中高档发展，比如市场上先前只有传统的酱油、醋、盐等调味料，之后出现了老抽、生抽，以及各种功能性的酱油，如蒸鱼酱油、红烧酱油、凉拌酱油等，针对不同菜式多种多样的调味料相继推出，丰富了人们的饮食文化。另一方面，原料成本、加工制作成本的不断提高也促使调味品走高端路线，以帮助企业赚取更多利润。

为了增强竞争力，调味品行业出现了品牌整合的大趋势。如今中国是世界调味品生产大国，世界强势品牌几乎都进入了中国调味品市场，利用资金优势或收购或联合，与中国本土品牌展开争夺。市场竞争也从不饱和竞争发展到行业集中度加大，大品牌通过整合主导市场，中小企业面临严峻的市场形势。

被雀巢收购的太太乐和联合利华的家乐调味品系列，抢先一步进入中国市场并打开了知名度，占据了市场的主导地位。2007年年初，日本味滋康入主北京和田宽并控股龙门和田宽和虎王和田宽，成为调味品业的一匹黑马。随后，日本最大的食品集团味之素株式会社收购淘大食品集团，从而跻身全球酱油产业三甲。2008年年底，中国台湾统一与日本著名酱油巨头龟甲万联手，与河北石家庄珍极酿造集团合资成立统万珍极食品公司，主攻北京和天津市场。2009年4月，雀巢与太太乐联手投资3.2亿元，在上海兴建了一个占地100余亩、年产量10万吨的鸡精生产工厂。新加坡知名食品集团福达则通过收购广东开平味事达、广合快速进入中国调味品市场。除了中外强强联合，国内企业也开始联合起来以抵抗外资企业。此外，一些中外合资企业，如李锦记、万家香、老蔡等以资金和品牌优势占据了一定的市场份额，开始向高端定位发展。

同时，国内调味品企业也纷纷开始大力扩张。2009年上半年，佛山海天味业投资20亿元扩建高明生产基地二期工程，建成后综合产能达300万吨，将成为世界上最大的调味品生产王国。海天可以说是中国调味品企业迅猛发展的缩影，从一个地方酱油生产小厂发展成为调味品王国，2008年海天的产值为50亿元，2009年的销售额预计将达到60亿元。

然而海天60亿元的销售额相对于1500亿元的调味品市场，竞争对手仍然有巨大的市场空间。由分散到集中，是世界调味品行业发展的大趋势。在日本、美国等市场，经过竞争，鸡精只有两三个品牌。而在我国，鸡精行业、酱油行业已经呈现出整合趋势。专家预计，未来5年，中国调味品行业将由近10个巨头把持。

品牌塑造力度不断增强

伴随着竞争越来越激烈，调味品企业的市场推广活动越来越频繁，力度也越来越大。其中，整个行业及企业的广告投放呈快速增长势头。

从四大传统媒体（电视、广播、报纸、杂志）的刊例收入来看，总体收入已经从2005年的11亿元上升到2008年的17亿元，增幅高达49.3%。2009年1月至6月，调味品行业四大传统媒体总体刊例收入为9.87亿元，比2008年同期增长了24.1%。其中，电视是调味品行业最主要的广告投放媒体，历年来占有的比例均在96%~98%之间。而2009年1月至6月，电视媒体占有的比例达到了98.5%。

中央电视台更是成为国内外调味品企业抢占的传播制高点。2009年，包括海天味业、太太乐鸡精、嘉豪食品等在内的众多企业纷纷投放中央电视台招标段等黄金广告资源，开始了新一轮的品牌竞赛。

海天多年来坚持在中央电视台不间断投放广告，特别是在招标段黄金资源投放广告，塑造了其调味品第一品牌的形象。2009年，配合扩张产能、更换新标识等战略的实施，海天加大了在中央电视台投放广告的力度。长期以来坚持不懈的品牌建设赋予了海天美味、健康、诚信、首选的形象，使海天具有极高的品牌号召力，吸引了众多忠诚消费者，使其酱油、蚝油、鸡精等产品的市场占有率和入户使用率都保持着稳定而快速的增长速度。

太太乐在近几年崛起，特别是在鸡精这一新兴行业成为龙头企业，在全国占有40％以上的市场份额。太太乐非常重视广告宣传，尤其重视与中央电视台这样的强势媒体合作。2007年太太乐开始中央电视台招标段黄金资源投放广告，借助这个覆盖面最广的传播平台，太太乐建立了强大的覆盖网络，向消费者传达其品牌主张，确立了太太乐在消费者心目中的领先地位。

广东嘉豪食品是调味品行业的新星，生产的产品品种多达50多个，其中包括青芥辣、辣椒汁、超浓缩鸡汁、牛肉汁、鸡精、鸡粉、鲍汁蚝油等。2009年，嘉豪食品邀请影视明星范冰冰作为代言人，发起了一轮强大的品牌攻势，在品牌众多的调味品行业锋芒毕露。

调味品细分市场品牌战即将打响

专访中央电视台广告部高级客户经理 周宁

■文/本刊记者闫芬 发自北京

《新营销》：目前调味品作为一个新兴市场，在中央电视台的广告投放情况如何？今年与往年比有什么变化？

博弈调味品：创新品类才会有商业机会<二》

(2010-03-14 17:24:22)

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周宁：调味品行业往年主要以酱油企业投放广告为主，因为酱油相对口味比较一致，南北差异不大，适合做全国推广。目前酱油企业的广告投放客户以海天为主。这两年乌江榨菜也开始在中央电视台投放广告，加上太太乐鸡精、嘉豪鸡汁，以及老才臣投放的腐乳广告，一下子拓宽了细分产品的种类。调味品企业抢占细分市场龙头老大的战役即将打响。

《新营销》：对于调味品企业来说，在中央电视台投放广告是否有一些共同的特点？对于这些企业来说，你认为它们基于什么样的目的在中央电视台投放广告？

周宁：调味品行业门槛低，大多以祖传秘方代代相传的小规模企业为主，市场运营能力不强，加上产品定价低，赢利状况普遍不好，导致它们无法进行大规模的品牌化运营。但是那些有远见的企业，从整个市场低端恶性竞争中发现了突出重围的机遇，这就是实施品牌化运营战略，抢占消费者认知的空白，抢占媒体传播的制高点。只有这样，企业才能扩大经营规模，让经销商自己找上门来，增强自己在终端的谈判能力，为自己带来滚滚的现金流。

《新营销》：与中央电视台进行广告合作给企业带来了哪些价值？传播的效果如何？

周宁：在中央电视台投放广告肯定是品牌宣传最好的途径，比如说海天酱油，海天是在中央电视台投放广告时间最长、效果最好的调味品企业。海天连续多年参加中央电视台广告招标，选择最黄金的时段投放产品广告，短短五六年间积累了雄厚的品牌资产，配合企业良好的营销策略，逐步成长为中国酱油行业的老大，占据了近40%的市场份额。

《新营销》：就你的经验来看，通常企业发展到什么阶段适合在中央电视台投放广告？例如，在中央电视台投放广告的调味品企业通常是些什么样的企业？它们面临什么样的品牌发展机遇？

周宁：在中央电视台投放广告，其实门槛并不高，企业在不同的发展阶段可以选择不同的项目进行投放。但是不论企业准备的资金有多少，自身的基本功一定要做好。比如企业的生产能力，如果企业的广告播出去了，肯定有大批经销商找上门来，要是货供不上，经销商对企业的印象肯定要打折扣；还有企业的渠道能力，如果销售区域并没有建设完善，消费者看到广告印象深刻却在附近的超市里买不到，自然也就慢慢遗忘了；还有企业的内部管理水平等等，都应该在一个较高的水平线上。只有自身内功做好了，配合中央电视台广告平台这一最有效的媒体宣传工具，才能达到最好的效果。

《新营销》：调味品的生产历史很长，但却是一个新兴市场，你认为其中的主要原因是什么？你怎样看待调味品行业在中国的发展现状？

周宁：调味品企业受到中国幅员辽阔、南北口味差异大的制约，真正是众口难调。另一方面，中国的调味品，尤其是酱菜、腐乳等历来为家庭作坊式生产，价格低廉，品质无保证，因此被消费者视为低档产品，无法登上大雅之堂。但是随着中国整体经济实力不断提升，老百姓的消费能力和水平快速增长，中国的调味品市场越来越被商家看好。目前，全球顶尖的几大调味品企业已经悉数进入我国成立合资公司，而我国本土调味品企业的品牌意识也在逐步增强，庞大的中国消费市场已经为各家企业提供了发展壮大的舞台。相信在不久的将来，调味品行业一定会出现更多的全国性企业，甚至出现国际性大企业，最终能够和龟甲万这样的“全球500强企业”比肩。

海天：规模为王

■文/本刊记者陈阳发自佛山

7月的佛山，暴烈的阳光直射下来，烤灼着南中国的这片土地，空气闷滞。小楼般的印有“海天”标识的大黄铁罐一排排地矗立在一片空地上。储酱罐旁边，是一望无际闪着太阳光辉的玻璃晒池屋，晒池里，大豆正在发酵，好闻的酱油味道随风飘送过来，让人忍不住去想大豆发酵时气泡破裂的“啵啵”声。

因为在佛山高明已经有了占地3000亩的新厂房和配套设施，位于佛山禅城文沙路的海天味业总部倒显得静谧起来。这里，曾被叫做海天酱油厂，而再往前追溯，则是有300多年历史、肇始于清代中叶乾隆年间的佛山酱园。

传统，历史悠久，这是大部分中国人对于调味品的认知。中国饮食文化发达，调味品行业与之相生相伴的历史长达数千年。或许是因为这个行业过于分散，细分的品类又太多，并且中国特有的地域特点及口味习惯的差异，使得调味品行业长期以来以地方性品牌居多。没有过多的诉说，人们对于调味品行业的认识也就依然停留在作坊式、计划经济时代的观感上，认为中国传统的老字号偏安于市场一隅，营销手法老套，渠道保守，价格低廉。但是，海天却给这一传统的产业赋予了诸多现代化工业的元素，传统与现代融合在一起“发酵”出了一个年销售额达60多亿元的企业巨擘，已然是全球最大的调味品生产企业。这样的成绩在产业经济发达的佛山，拿去跟家电业、陶瓷业的巨头相比也丝毫不逊色。

在行业内，海天遥遥领先于同行，甚至其销售额远远高出了行业第二名到第五名的销售额之和。许多竞争对手都在学习、模仿海天的做法，从某种程度上说，海天已经是行业的风向标。但是这种认识仅仅限于行业内，在行业外海天优秀的业绩与外界对它的认知之间存在着巨大的落差。海天品牌部张经理就经常让媒体弄得哭笑不得。媒体很少关注调味品行业，偶尔关注一下却先在心中预设了一个看法，传达给公众的是一些不太准确的信息。“许多人对我们表示惊讶，认为一个调味品企业能做到这么大，殊为不易。实际上，我们是把自己放在大食品行业里的，而不是单纯的调味品行业。因为只有这样才能配置优质资源，以更先进的理念，以更高标准的要求，做好调味品。”

这样的落差还只是细微的一个方面，当资本运作的手伸进调味品这个传统的行业时，人们担心国际化的并购重组，携资本优势的外资企业加入竞争会对调味品行业的民族品牌产生冲击，然而海天味业却淡然一笑。“外来的和尚并不见得会念经。”中国饮食文化源远流长，各地口味的差异以及可以用“刁钻”来形容的高口感要求，都不是外来的经营者能够在短时间内适应的。如果不是停留在资本层面，而是贸然进入企业具体的经营层面，外资的胜算并不大。

海天的底气从哪里来？张经理说，来自老老实实愿意花10个月时间来晾晒、发酵，对所有工序都一丝不苟，只希望保持最鲜、最美口味；也来自冲击了人们的观感和对调味品的固有印象，把生活、时尚等元素融入品牌中。

一个产品和一道菜的流行

虽然主打产品是酱油，但目前海天有着很长的产品线。围绕着海天的产品，发生过很多有趣的故事。海天品牌部张经理告诉《新营销》记者，在东北，流行过一道菜：冰镇木耳。东北黑木耳去掉根部后，放在温水中浸泡，然后冰镇起来，用海天的海鲜酱油和芥辣调好味碟，就可以点蘸食用。而这道菜之所以能流行，是因为海天的海鲜酱油融入了海鲜精华，清透，鲜醇，味广，特别适合点蘸凉拌食用。因此当冰镇木耳被收录到菜谱中时，海天海鲜酱油就成了必然的推荐。这道菜还被人们取了一个很有意思的名字：情人的眼泪。很有情趣吧？

或许这就是对海天最好的犒赏。营销始自产品，好的产品是企业后续经营的基础。对于习惯了快速运作的中国企业来说，海天产品10个月的酿晒期长得有点磨人。酒是陈的香，酱油也如是。经过长时间的酿晒、发酵，让原料充分吸收阳光，最终生产出来的产品才最为鲜美。可是，在这10个月的时间里，并不只是简单地酿晒、发酵，不是简单地自然生成，而是必须经过许多道复杂的工序，在这些复杂的工序中，还有发酵程度的控制。因为是在室外酿晒和发酵，其温度、湿度、气候环境都是多变的，如果未能控制好相关的工序，就会导致产品品质出现波动，这对于批量化生产的产品来说，将是致命的。

为了强化流程及管理的标准化控制，海天通过SAP平台构建了ERP管理系统。在《新营销》记者采访的过程中，一位技术人员调侃说，可口可乐可以根据一个秘密的配方进行生产，而酱油却没有所谓的秘方，必须老老实实地经过完整的酿晒、发酵过程。而且发酵必须恰到好处，这种发酵的过程还必须在达到要求后进入静止状态，所有这一切都让看起来门槛不高的酱油酿制工业要想做出非常好的产品并不是一件容易的事情。

因为产品的生产周期很长，市场上销售的一般都是早在10个月前就已经进入生产流程的产品，所以很多时候要做出预判，对自己的生产和销售合理地进行调节，否则市场上就会断货或者造成产品积压。

海天以自己独有的耐心做好了这些听起来就让人头疼的事情，因为根基打得扎实，后面的事情就容易得多。海天依靠酱油类产品在市场上有了非常好的口碑，以海天草菇老抽为例，其二次消费比例高达95%以上，其无与伦比的品质赢得了大批忠诚顾客，这使得海天草菇老抽单品的年销售额就超过了一个中型调味品厂的年销售总额。事实上，因为坚持品质第一的理念，海天酱油类产品的良好口碑完全支撑起了其漫长的产品线，许多没有投入非常多营销资源、纯粹属于自然销售的产品都取得了非常好的销售业绩。以海天黄豆酱为例，其年销售额也能达到数亿元。好产品成为最好的销售力，据说，海天有一个经销商一年自己消费的海天黄豆酱就有100多箱，并通过自己的消费感受对顾客做引导消费的工作。

实际上，从波特的五力模型到资源基础理论，管理学界对于企业竞争力的形成逐渐达成了共识，企业拥有有形及无形的资源，这些资源又进一步形成相应的独特能力，差异性的策略资源导致企业的不同，也因为其无法迅速模仿使得企业的竞争优势得以维持。

海天出色的产品品质就是各种资源组合结出的“果”，同时也海天下一步直面竞争时最可依赖的、最不容易被模仿的竞争优势。

规模为王

在调味品这样的传统行业，海天的竞争优势实实在在摆在那里的，在产品力之外，更有产能优势。产能代表规模，而规模经济效应对于一瓶售价仅仅几块钱的酱油产品的作用是巨大的。

张经理在谈到海天的规模优势时，可谓如数家珍。海天建有中国规模最大的玻璃晒池群，总面积达60万平方米，相当于100个鸟巢的面积之和，全部用于海天酱油的前期发酵之用。大规模投资兴建酿晒场，既是出于海天阳光酿晒工艺的需要，更是出于满足海天产能的需要，它们可以让海天从容面对长达10个月的酿晒、发酵周期，能够分期、分批地计划调度，供应生产。

按照营销理论，企业投入巨资研制一个好产品后，必然追求产能最大化，从而实现价值回报最大化，因为只有达到相应的产量，才能有足够的市场覆盖率，才能形成市场竞争的比较优势。海天金标生抽、海天草菇老抽每年仍然有着可观的增长率，强大的产能是其背后重要的支撑。

张经理给《新营销》记者算了一笔账，一条生产线一年的包装量不少于5000万瓶，而这样的生产线海天拥有5条，总产量相当可观。而且这还仅仅是500ml瓶装一个规格，如果再加上250ml、1900ml、4900ml等各种规格，海天的规模优势更为明显。即使这样也远远不够，在销售旺季，海天的各条生产线经常加班加点，实行三班倒，仍然满足不了市场需求。以这样的生产效率，海天金标生抽、海天草菇老抽等产品得以更广泛地覆盖各级、各类市场，不啻于发动了一场优质调味品的“普及运动”。海天向来对自己的产品充满信心，顾客也高度认同海天的产品品质和品牌形象，海天所要做的就是以尽可能大的产能去夺取尽可能多的市场份额。

在每个品类做老大

调味品行业的寂寂无声跟品类分割、地域分割的关系很大，但是作为行业龙头的海天却希望打破这种品类分割、地域分割，毕竟，“浅池养不了大鱼”。实力雄厚的海天甚至不忌惮在各个品类市场上与对手竞争。一直以来，海天采取的是相关多元化发展策略，以其在酱油领域的独特优势，向其他调味品品类扩展，在技术、设备、工艺、渠道、原料、包装材料等方面实现资源共享和效益最大化。目前，海天已经初步建立起比较完善的产品体系，生产酱油、蚝油、鸡精、酱、醋、小调味品等八大系列200余个品种规格的产品。

在调味品行业，品类第一品牌占据了消费者心智的首位，形成了很强的品牌联想，比如，说起酱油想到海天，说起鸡精想到太太乐。海天受益于酱油类产品，但是要想不被这个品类所约束，就必须模糊原有的“由品牌到品类”的联想惯性。从2009年5月起，海天金标生抽、海天草菇老抽、海天金标蚝油等酱油和蚝油类的代表产品“旧装换新颜”，统一采用新的标识，海天的广告语也从“四海一家，中国味”变为“生活多美味”，通过新的广告语向消费者传达海天就是提供好的生活调味品的信息，并覆盖了其旗下的所有产品。而这仅仅是一个开始。海天正在启动新一轮的品牌革新运动，在充分调研的基础上，根据市场发展趋势和市场消费特征，海天将对其旗下丰富多彩的产品进行全方位的整合，创新推出多个拥有竞争力的产品组团，分别针对不同的细分市场专业运作。而包括海天金标生抽、海天草菇老抽、海天金标蚝油等拳头产品在内的“经典味”系列正是其中普遍受到欢迎、最为根本的一个组团。

张经理称，目前海天已经做到了国内酱油第一，蚝油实际上也在产量和销量上成为国内冠军，酱、醋、鸡精取得了长足发展，进入到各个品类的第一集团。海天在一个时期内的目标是，在调味品领域深耕细作，把旗下所有的调味品品类都做到品类第一。

要实现这一目标，产能是一道门槛。2005年10月25日，海天在佛山高明的厂区建成后，其一期生产基地的产能为100万吨。2009年6月，海天对外宣布，将投资20亿元扩建佛山高明生产基地，建成后的综合产能为300万吨，海天将成为世界上最大的调味品生产王国。

整合行业资源，做大做强品牌，拥有自己的核心竞争力，海天的快速成长、壮大乃至与外资企业、国外品牌相抗衡，为一向分散、弱小的中国本土调味品企业树立了标杆。而在资本的合纵连横下，用海天董事长兼总经理庞康的话说：“由分散生产向集中过渡，是发展的必然趋势。未来几年，国内调味品市场的竞争将更多地表现为大的品牌与国外品牌之间的较量。”

随着外资的进入，中国调味品行业必然会越来越热闹。而一贯低调、在调味品这个小产品行业闯出了一片大市场的海天，却屡屡会让人震惊。已然是行业王者的海天，下一步让人需要重新认识，让人会不由自主地惊讶的壮举，又会是什么呢？

太太乐的“鲜战略”

■文/本刊记者李颖发自上海

在上海武宁路501号港鸿大酒店门口，乘上一辆白色的依维柯就踏上了太太乐的“鲜味之旅”。走进上海太太乐食品有限公司（以下简称太太乐）位于上海嘉定区曹安路13号桥南星华公路969号的厂门，绿树掩映，工厂如花园一般，其中至味石、万年永昌鼎和一座纪念碑尤为醒目。

进入观光电梯，经过风淋门，来访的客人就可以一览太太乐原创的、世界领先的鸡精生产流水线，通过观光走廊的玻璃窗，可以观看其高温干燥、金属检测、自动称量、自动包装等生产过程。在“鲜味体验”环节，客人可以欣赏国家级厨艺顾问现场展示中华厨艺，品尝用太太乐产品烹饪出来的一道道美味佳肴。

太太乐相关负责人表示：“敞开门迎接八方贵客，等于为太太乐引入了良好的外部监督机制，从而鞭策太太乐向更高的企业目标、服务标准迈进。”正当国人对食品安全颇有戒心之时，太太乐打出“鲜味之旅”这张透明牌，足以让消费者更加信任其产品。对太太乐而言，这既需要底气，也需要勇气。

太太乐以一己之力带动了一个产业链的发展，以至于在调味品的词典里，太太乐总是和鸡精“唇齿”相连。从1988年太太乐诞生之日起，其品牌奠基人荣耀中就确定了“以鲜味科学为理论基础和导向，提升和改革老鲜味工业”的企业整体战略和策略。当时也许有人会说荣耀中是异想天开，但是，事实胜于雄辩，一切皆有可能。

从太太乐骄人的业绩可见一斑。太太乐凭借其强大的科研力量不断推陈出新，产品涉及精类、酱类、油品类、调味汁等八大系列的80多个品种，并于2008年以鸡精产销量达到7.3万吨成为世界鸡精行业第一名。

按照国际上对调味品市场的计算公式，2009年中国餐饮业的营业额大约为1.5万亿元，其中1500亿元为调味品的销售额。如此庞大的调味品市场，不管是什么样的竞争，太太乐对大局都有十足的把握，这种自信源自其背后品牌与渠道掌控的能力。

丰富的品牌内涵

中国各地口味差异巨大：沿海以清淡、海鲜为主，内地口味重，喜好麻辣。作为复合鲜味料，太太乐系列产品在诸多方面已经突破了传统调味品的范畴。

在口味上，太太乐系列鲜味产品在鲜度上相比传统鲜味料有了大幅度的提高，并且融入了营养健康新概念。例如，太太乐鸡精集四种鲜味因子（IMP、GMP、MSG和鸡肉蛋白）及多种维生素、多种微量元素于一体，在鲜度上高于味精80%，在营养和口感上优于味精，在溶解性和安全性上胜于味精。

这一切源于技术的集聚效应。虽然太太乐鸡精质量上属，拥有产能优势，但其工艺设备的成本却比国际设备低一半。在国内市场上，太太乐一路遥遥领先，掌握着整个产业链在中国市场发展的大方向。在美国、日本市场上，太太乐同样取得了骄人的业绩。的确，太太乐品牌拥有品质标签，这让它在市场上行走时从容自如。但是，品质只是品牌的基础。如果太太乐要走得更远，其品牌要注入更多的元素，才能赋予品牌文化更深刻的内涵。在品牌元素提炼方面，太太乐突破产品功能层面给了品牌以全新的定位。

除了太太乐提倡的“鲜美、科技”核心理念外，最让消费者耳目一新的是“时尚”元素融入到太太乐的品牌文化中。在太太乐之前，没有人将厨房内的烟熏火燎、油盐酱醋生活看作一种时尚。

太太乐首先提出“时尚厨房”概念，通过赞助凤凰卫视《美女私房菜》和东方卫视《明星贝太厨房》，用全新的生活理念和生活方式颠覆了传统的家庭主妇形象，同时，将生活哲学融入太太乐的品牌文化中，让人们不再把调味品单纯地理解为生活必需品，而是将其上升为一种生活方式和生活态度。

太太乐超前的市场意识不仅限于此。据太太乐人士介绍，“太太乐在调味品行业中率先开通全天候免费售后服务热线，接待消费者投诉和咨询；并成立了太太乐消费者俱乐部”。对于一个企业来说，开展售后服务和成立消费者俱乐部是其发展成熟、强大的必然结果。通过太太乐消费者俱乐部对消费者提供全程服务，太太乐完美地塑造了自己的品牌形象，并确立了太太乐在消费者心目中的领先地位。

太太乐的品牌文化演绎着太太乐的价值观，而亲情元素的注入则让太太乐品牌拥有了回报社会的价值观，这使得太太乐品牌有了更加新颖的形象。据悉，自2004年年底开始，太太乐组织发起亲情·中国活动，太太乐希望以更大的力度，在更大的范围、更长的时间内帮助更多需要帮助的人，同时使太太乐的慈善观念形成一种理念和文化，并打造成一个品牌，以唤起更多的人关注并参与中国慈善事业。

20年来，太太乐打动消费者的除了产品品质外，还有产品所包含的品牌文化，它为太太乐进一步拓展分销网络提供了品牌支持，令太太乐的销售网络覆盖得更广。

三渠道分销体系

“市场竞争归根结底可以看作是渠道的争夺，而渠道的争夺往往在每一个售点，尤其是含金量高的售点，就像战场上的高地一样重要，一个重要的售点是小区域或是影响最大的而且销量也占有极为重要地位的细分渠道，每一个售点的攻坚战预示着公司整体战略在具体战役中的实施。”实战派营销人士陈粤如此评价渠道的重要性。

据太太乐相关人士介绍：“太太乐基于对市场的深入研究，采用了顺应市场理性的营销策略，根据未来可能的细分市场，以不同的产品分别占领不同的消费终端，构建了分公司→经销商、分公司→餐饮直营客户、分公司→零售直营客户的三渠道分销体系。”

由此看来，在三个渠道分销体系中，太太乐在各地的分公司扮演着极其重要的角色。对于分公司的情况，太太乐副总经理刘宪生不久前表示：“太太乐拥有自己的分布在全国各地的直营网络，有54个直营分公司，有3000多名营销员工，这是太太乐产品在全国各地得以迅速推广的一个有力保障。”

据悉，目前太太乐处于第二个发展阶段，其目标是从2006年到2015年销售额突破百亿元。对此，刘宪生表示：“整个营销系统，原来我们是以城市为主，现在太太乐品牌在城市市场的品牌知名度比较高了，从第二个发展战略阶段开始，我们会把重点由城市逐渐向城镇和农村转移，我们成立了1680个工作专线，工作专线是以全国大约1680个县城和县级市为目标。在中国这么广大的农村地区，为了配合我们国家的农村发展政策，农村是我们下一步开拓市场的重要目标。”

对于餐饮直营客户，NTA营销总监龚穗生颇有研究。他说：“餐饮客户属于理性消费者，他们的品牌忠诚度相对差一些，在产品质量无明显差异的情况下，他们情愿选择价低、无品牌的产品，因此广告对引导餐饮直营客户消费的作用不大。餐饮店购买调味品，以赢利为最终目的，所以他们既要考虑所购调味品对菜肴品质的影响，又要考虑客源、促销、成本核算、企业发展等经营性问题，因此餐饮直营客户会根据其经营和发展的要求，对所有供应商提出折扣要求。在调味方面，餐饮直营客户有着相当专业的水准，通常情况下，厨师长对菜肴的品质负责，所以他们对相关原辅材料的采购会起到一定的作用，或者有一定的建议权。”

针对餐饮直营客户对调味品的品质和价格比较敏感，太太乐就以大餐饮店、龙头餐饮店为突破口，以示范效应影响其他餐饮直营客户选择太太乐产品。此前太太乐市场部副部长陈强在接受媒体采访时表示：“太太乐在全国各地都有合作得非常好的餐饮企业，包括饭店和酒店等。据我们统计，在全国有20万个以上的餐饮企业在使用我们的产品。在整个餐饮行业，太太乐产品的口碑是非常好的。”

此外，对于太太乐来说，与餐饮渠道同样重要的还有零售渠道。“太太乐将零售渠道细分为烟杂店、农贸菜市场、小型超市、便利店、中型超市、中型连锁超市、仓储超市、大型连锁超市、卖场等不同类型的售点。”陈粤说，“零售面对的主要消费群是家庭，在家庭中担任购物和烹饪的中老年女士是重心消费者。”

为此，太太乐以卖场、便利店等零售终端为主，全方位打造了一个展示产品魅力的大舞台。太太乐内部一位人士说：“我们与零售100强进行了战略合作，全面整合全国零售商网络资源，进一步实现网络的纵深发展。我们通过卖场视频广告网，播放集中了太太乐众多节目资源的广告内容，吸引并提醒消费者关注太太乐品牌。我们通过现场示范向消费者提供消费体验，让他们亲身体验鲜味世界，对消费者的引导、教育有着很高的互动性。”

此外，太太乐还全面启动了全新的经销商合作战略，以提升通路管理的专业水平和政策执行力。由太太乐联手知名餐饮企业合力打造的美食餐饮门户NTA饭店联盟，依托互联网优势资源，旨在整合中国餐饮业餐饮酒店、供应商和消费者的信息资源，为相关各方提供增值服务。

博弈调味品：创新品类才会有商业机会<三》

(2010-03-14 17:28:12)

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百年李锦记的时尚营销

■文/吕艳丹

入夜之后的香港维多利亚港美丽而动人。高低错落的各色灯火，辉映得香江水似彩色锦缎一般，写着李锦记三个大字的霓虹灯箱分外醒目，多年来始终照耀着维多利亚港。这个带有浓厚的中国传统商业文化色彩的名字，至今已有121年的历史。它曾经只是珠海水乡一个小小的蚝油作坊，如今已经发展成为蜚声世界的酱料王国，其产品远销世界100多个国家和地区。传承家业、永续经营是每一个家族企业 的渴望，然而在漫长的商业发展史上，有太多的案例可以证明，这往往是一个奢望。李锦记打破了“富不过三代”的魔咒，不但将接力棒传到了第四代手上，而且得到了越来越多消费者的认可和喜爱。

在中国传媒大学BBI商务品牌战略研究所所做的“2008中国消费者理想品牌大调查”中，虽然李锦记的品牌提及率低于海天和太太乐，但它却是调味品品类中最具市场潜力、最具理想晋级力的品牌，并且拥有很高的消费者忠诚度，其各项细分指标均高于第一品牌太太乐。

满足个性化需求

不同国家、不同地区的人们在生活习惯和口味特点上有很大的差异，几千年来，中国基本上形成了“南甜北咸东酸西辣”的大格局。因此，对于一个调味品品牌而言，能否做到针对消费者需求细分产品、随需应变至关重要。

为此，李锦记专门成立了产品研究及控制中心，由专人对新产品试味和尝试酱料各种食用方法，以期达到方便和用途广泛的产品概念目标。李锦记一些产品的配方甚至来自烹饪经验丰富的客户私人珍藏。而李锦记所选生蚝主要来自内地及日本、韩国。采购人员深入世界上人迹罕见的偏远地区采购土产香料、原料，以供开发新产品之用。

就是通过诸如此类的方式，李锦记研制出多款新产品以满足消费者个性化的口味需求。比如，针对我国维族、回族聚居的西部市场开发出“清真酱料”等等。李锦记集团主席李文达：“李锦记已有近百个品种，可以满足国内各地口味的需要，我们还将开发出更多的品种。”在国际市场上同样如此，像日本人喜甜、马来西亚人无辣不欢等饮食习惯均在李锦记的考虑之列。现在，欧美、日本、东南亚的许多中餐馆都把李锦记的产品作为不可缺少的调味酱料。

除了口味丰富之外，李锦记还不断创新，极力满足消费者多元化的功能需求。李锦记的高端产品XO酱便是这样一种创新产品。XO酱最初是香港高级食府用干贝、火腿、干虾为主要材料制成的餐前小食，后来很多普通食府用散料制作XO酱。李锦记发现了消费者对饮食日趋讲究的潮流，针对这一需求特别配制成味美而品质稳定的李锦记XO酱，并通过一连串宣传攻势塑造其高端形象。李锦记推出XO酱后获得了空前的成功，提高了中式酱料的市场地位。

目前，李锦记涵盖了酱油、方便酱料、辣椒产品、烹调用料及蘸料、胶杯酱料、XO酱六大系列200多种产品，仅酱油一项就细分为搭配煲仔饭、蒸鱼、饺子等不同菜品，以及适合中国市场、西方市场不同口味的多种产品。

为了吸引年轻消费者的注意，李锦记在产品包装上下足了工夫。中式酱料的产品包装大部分采用瓶装设计，每次使用都要把瓶子倒转过来。李锦记旧庄特级蚝油特别推出唧唧樽，突破传统，采用了倒立式的设计，可以直接将酱料挤出，并附有流量控制活门，方便、干净，不会弄脏双手，深受家庭主妇欢迎。此外，李锦记旧庄特级蚝油还推出了唧唧支装，采用牙膏状设计，方便儿童使用，同时也更易于携带及储存，能够满足现代家庭旅行、烧烤及吃火锅等特别需求。

老品牌的时尚营销

调味品产品科技含量低、行业进入门槛低，作为生活必需品又有很大的需求空间，结果吸引了上万家企业、上百品牌混战在一起，导致产品同质化，市场竞争激烈。如何才能在众多调味品品牌中脱颖而出呢？关键在于，企业要抓住品牌自身的特点，根据消费者信息接触的习惯与需求，采取创新性的传播策略。

中国策划学院金言堂品牌竞争战略研究室主任谭维金说：“老字号品牌之所以成为老字号，就在于它有深厚的品牌故事可挖。而李锦记恰恰是一个很会讲品牌故事的企业，能够不厌其烦地、持久地将品牌的老故事或新故事通过媒体传播出去，这是李锦记品牌成功的不可或缺的要素。”对于老字号而言，缺的并不是故事，而是讲故事的方法，只要方法得当，“传统”也可以变得很“时尚”。

李锦记大胆采用了网络互动传播的方式，为品牌注入新鲜血液，拉近与年轻消费者的距离。2008年8月至9月，李锦记为了推广新产品—李锦记番茄沙司挤挤装，举办“番茄新派对，无限乐趣挤出来”在线涂鸦创作活动，在年轻消费者中掀起了一股番茄酱涂鸦热潮，李锦记番茄沙司挤挤装也因其使用方便、采用了卡通造型而受到了80后的追捧。

同年11月，李锦记推出120周年纪念专题网站迈向新世纪。迈向新世纪网站在视觉上充满了中国传统文化的韵味，但在内容上却运用了动画、互动小游戏、视频播放、图片和视音频文件上传下载等多种网络互动技术，网友可以在线观看李锦记品牌发展历程中的珍贵资料，观看李锦记经典广告、下载广告音乐铃声，投票选出最喜爱的食谱并即时浏览十大最受欢迎的食谱，上传与李锦记相关的欢乐时刻，以及自创食谱等等。

中国传媒大学公关舆情研究所助理研究员冯春海在谈及调味品的创新传播方式说：“现在生活缺乏味道儿，特需要‘调味品’，调味品企业需要倡导一种有滋有味的生活方式。在营销上需要创新，比如说通过新媒体与顾客互动，增加其体验；公布营养成分；顾客定制化生产；与餐饮品牌联合营销等等。此外，健康也应该是一个主要诉求。”

1992年，李锦记进入直销行业，成立了全资子公司南方李锦记。然而，一下从酱料行业跨越到保健品和日化行业，导致消费者对李锦记品牌的认知混乱。谭维金说：“李锦记原本想利用品牌资产在新的领域取得竞争优势，但却硬生生地将稠稠的酱料抹在了南方李锦记的产品上，给新的产品增加了负面联想。从另一个方面来说，南方李锦记产品的成功，也会冲淡李锦记的‘酱料’在人们头脑中的印象。李锦记拥有的消费者心智资源，是一笔无形的财富，是拉升李锦记成长的动力，但如果任由‘儿子’相残，随着时间的推移，日积月累，伤害加深到一定程度，就有失去消费者心智资源的危险，而一旦失守，必将成为千古遗恨。”

所幸，2009年3月，南方李锦记有限公司发出更名启事，将公司名称、事业名称、产品名称统一为无限极，结束了16年来三者分离的状态。终于从母品牌李锦记中剥离出来的无限极，要想做到“青出于蓝而胜于蓝”，还有漫长的道路要走。而摆脱了无限极的李锦记能否酱香永远飘逸呢？

嘉豪：冷门市场的单项冠军

■文／本刊记者叶文东 发自中山

5月。广州。摄影棚。一位把长发盘起来的贤淑小妇人款款登场，手中翻动厨铲，略显俏皮，又不失温文尔雅。她是范冰冰，她是在为广东嘉豪食品股份有限公司（以下简称嘉豪）的系列调味品拍摄电视及平面广告。

在调味品行业“美味细分”的市场化潮流中，坐落于中山市港口镇的嘉豪在上个世纪80年代末涉足食品和调味品行业，90年代中期推出第一个国内拥具有自主知识产权的产品—劲霸青芥辣，打破了由日本企业垄断市场的局面。除此之外，美式辣椒汁、多多味超浓缩鸡汁也由嘉豪首家研发，填补了国内空白。在嘉豪会客室的橱柜里，陈列着上百个大小不一的瓶瓶罐罐，全都是嘉豪生产的产品，包括青芥辣、辣椒汁、超浓缩鸡汁、牛肉汁、鸡精、鸡粉、汤皇、鲍鱼汁、鲍汁蚝油等，品种多达50个。至今，嘉豪的青芥辣和浓缩鸡汁是细分市场的单项冠军。

嘉豪的几个单项冠军，分别来自于调味品市场的“冷门”。上个世纪90年代左右，食用寿司时必备的膏状青芥辣进入了中国，逐渐成为食客熟悉、喜爱的调味品。我国海岸线漫长，盛产海味，东北华北渤海湾地区、华东长三角、华南珠三角一带的居民素有生食海鲜、河鲜的传统，但却没有青芥辣类的调味品。此前一直作为调味品行业的跟随者，嘉豪嗅到商机并研发出了劲霸青芥辣，随即招来日本青芥辣制造商的围攻。而嘉豪的应对策略是以质优价廉的产品立足市场，大约花了两年时间，嘉豪在东北地区逐渐铺开了销售网络，从而打开了劲霸青芥辣的市场突破口。站稳脚跟后，嘉豪将着眼点放在销售终端，在全国上百个城市召开产品推广会和厨艺创新研讨会，请国内食肆厨师试食，邀请各菜系名厨担任产品代言人。时至今日，劲霸青芥辣在国内市场的占有量已经上升到60％。

与劲霸青芥辣一样，嘉豪历经数年推广的浓缩鸡汁，也是其获利的主要产品。而且，嘉豪还是这两项产品的国内标准制定者。一般来说，哪家企业制定了标准，就等于它走在了同行的前头。在第三代鸡精、鸡粉的基础上，嘉豪独家推出浓缩鸡汁。在产品推广上，嘉豪总结了青芥辣市场推广的成功经验，采取多种营销方式，聘任多名中国著名烹饪大师担任顾问、赞助全国性烹饪大赛、创新菜谱，向酒店、旅馆、饭店推广等，如今这些方法已被同行模仿。谈及这些经验的时候，嘉豪总经理陈世豪对《新营销》记者津津乐道。学习数学专业、20多岁的陈世豪，对调味品行业相当熟悉，娓娓道来，如数家珍。

从2006年开始，以前一直一条腿走路—主攻餐饮业团购的嘉豪，开始改为两条腿走路，通过农贸市场这个主要销售渠道，开拓家庭调味品市场。在更长远的规划中，嘉豪准备在全国各地开连锁店，在社区开专营副食品和调味品的便利店，把调味品送到消费者的家门口。

深圳采纳营销策划公司总经理、营销策划专家朱玉童认为，嘉豪依靠不断推出新产品和在餐饮界的渠道优势，凭借着“管理简单、市场反应速度快、效率高”的优势，逐步确立了自己的市场地位。不过，这种“产品+渠道”的驱动型运营模式，随着竞争者竞相模仿，难免让企业陷入周而复始的恶性竞争中。再加上推广形式单一、缺乏战略性全方位系统化的品牌推广思路，嘉豪的品牌推广活动往往变成短期促销。因此，嘉豪未来发展的关键在于走“专业化、聚焦化道路”，从传统的“产品+渠道”运营模式转型为“品牌+营销”驱动模式，从以往单纯解决市场上的战术问题向打造整体系统运营竞争力转变，集中企业所有的资源，实现品牌化运营，在现在拥有优势的领域—“酱汁类调味品”里做强做大，力争成为“酱汁类调味品专家型企业”。

陈世豪：营销是企业创新的变量

创新营销模式

《新营销》：目前嘉豪的品牌与产品处于一种什么样的状况？

陈世豪：我们原来有三个品牌—劲霸、詹王和嘉豪，以后计划逐渐把它们整合到嘉豪一个品牌下。这有个过渡期，目前三个品牌都还在使用，以后就主打嘉豪。按照产品细分，嘉豪系列包括粉类、汁类、酱类等调味品和果汁等。未来还会增加一些食品品类，现在还在准备阶段，还没有投放市场。三个品牌中，劲霸在行业中的影响最大以及在消费者中的传播最广。劲霸做青芥辣比较出名。因为比较早，现在已经有14年了。14年前，市场上有8个日本品牌的青芥辣产品，我们最开始只是市场的跟随者。慢慢地经过市场运作，我们做出了中国自己的青芥辣系列产品，很多进口品牌比不过我们的资源和优势，就被淘汰了。现在很多日本品牌已经不存在了。在中国市场只剩下一个日本青芥辣品牌叫S&B，占有的市场份额和我们差不多，一半一半。1997年我们去参加国际食品展时，全中国只有我们一个生产青芥辣的企业。无论是风味还是口感，我们的产品都很优秀，获得了金奖。现在在国内我们有几十个竞争对手，但我们主要占据中高端市场，与S&B平分天下，再算上低端市场，我们的市场份额达到了60%。

《新营销》：嘉豪主要通过什么渠道销售产品？

陈世豪：主要有传统的餐饮渠道、农贸批发市场、零售市场、超市、小士多。我们的调味品主要是为国内的大厨研发的，主要是内销，出口非常少。如果到国外销售我们的产品，还需要一段引导期，现在我们有个部门专门在负责这件事。

《新营销》：俗话说众口难调，嘉豪在这一方面是怎么做的？

陈世豪：同一个产品，在南方、北方、东部、西部，人们接受的程度肯定不一样。但我们分析，关键在于怎么通过营销去引导。其实厨师们也有创新菜品的压力。那么，我们新推出一个产品，就会想着跟什么菜品结合，研发出什么菜品，能够为厨师们提供一个新菜，他们通过这个新菜可以增值。通过新菜品的研发，拉动调味品的销售。我们的汁类调味品，在全国销售的产品是一个配方生产出来的，在北方相对受欢迎一点，因为南方的口味相对清淡一点，不过，南方也有卖得很好的城市，所以关键在于营销的推进，在于怎么去引导当地人员。

《新营销》：针对厨师等，嘉豪的营销“法宝”有哪些？

陈世豪：早在七八年前，我们通过会议营销，在厨师界找一些德高望重的厨师作为代言人，通过他们言传身教传授烹饪技巧、理念，包括厨房管理知识，在会议上传播产品。这种方法很快就被竞争对手学习和复制。经过多年竞争，会议营销已经给企业带不来竞争优势。当然，企业只有在创新中才能不断发展。就像公式一样，如果X、Y等变量都不变，那么得出的结果肯定都一样。对企业而言，营销、培训、管理模式是一个个变量。所以，我们一直在探寻营销模式怎么创新。以前，我们感受到竞争的压力，尝试了很多新的办法，但并不是多么奏效。这次我们请范冰冰代言，结合地面传播和营销推广，也是一种新的尝试和突破，成不成功还不知道。但企业必须在一步步的创新中，才能逐渐迈出去。

《新营销》：在网络营销方面，嘉豪做过尝试吗？

陈世豪：我们的网站已经建设了七八年了，不过越弄越差。说实话，我们公司有两块短板，其中一块是品牌设计。以前我们的包装设计很土，如今我们组成了一个设计师团队。这一块在逐渐弥补。另一块是网站。本来我们的设想很好，网站主要有几大板块，甚至能通过网站赢利。比如中国菜搜索引擎，家庭主妇、厨师登录我们的网站，输入麻婆豆腐或干煸牛肉，就会出现各个菜系不同风味的菜谱。现在已经有专门的网络公司在做这方面的业务了，但是在七八年前，我们就提出了这个思路，由于人才不足、不够重视等，结果没有跟上。网站的另一个板块是厨师人才库，我们的手头大约掌握了10万个厨师的资料，如果某个厨师失业了，他可以登录我们的网站，很方便地看到很多详细的招聘信息。还有一个板块是产品的中英文介绍，为我们的产品出口打基础。那时的设想都非常好，但没有运作起来。现在我们正在弥补这些短板。

紧贴厨师的使用需求

《新营销》：你们为什么要聘请范冰冰作为代言人？你认为品牌代言策略对于调味品企业能奏效吗？

陈世豪：我们是靠餐饮渠道团购起家的，产品80%的终端消费者是厨师。请范冰冰在CCTV做广告，是为打开全国零售市场做准备，推动品牌传播。目前我们的零售市场主要在珠三角地区，还有北京、上海、广州、深圳和少数省会城市。根据广告3B原则（beautiful，美女；beast，动物、野兽；baby，婴儿），宛若天仙的美女，可爱的动物，襁褓中的婴儿，最能博得人们的怜爱和喜悦，最容易赢得消费者的注意和喜欢。我们的做法比较传统和保守，争取在传统中有所突破。我们对代言人设置了几个条件：男的不考虑，女明星要全国知名度高，管她绯闻不绯闻，尤其是广东的消费者要知道她。本来我们还考虑过林妙可，但觉得她与调味品完全不搭界。按照我们设定的条件打分，用排除法筛选出来的就是范冰冰。范冰冰代言，除了电视广告，还有相关的活动，比如出席我们的年度全国经销商大会。广告除了在CCTV一套黄金时段播出，还会在广东台和珠三角地区的商超渠道播放。预计7月份消费者就能看到我们的广告了。我们以前很少有广告传播，以赞助全国性烹饪比赛和召开产品推介会为主，因为我们做传统渠道，厨师不常看电视，我们打广告也是白打。当竞争对手跟上以后，我们赞助全国性烹饪比赛和召开产品推介会取得的优势就失去了。现在我们找代言人、投放广告，都是在寻找一些变量。

《新营销》：聘请名厨做代言与聘请明星代言有何不同？

陈世豪：我们原来没名气，要靠高人指点，聘请名厨做代言，一是借势进行品牌传播，二是在工艺上把关或改进工艺，三是请名厨帮忙研发新菜品，并对其他厨师言传身教。他们不仅是嘉豪坚强的技术后盾，更是嘉豪企业文化的传播使者。

《新营销》：嘉豪当初为何与餐饮渠道结合得如此紧密？

陈世豪：做生意有个本质的规律，资源慢慢地都会朝一定的方向聚拢。我们最开始卖青芥辣的时候，实行全国代理制。梳理渠道之后发现，我们最终的消费者原来是厨师，那么就直接与他们建立联系。现在我们虽然还实行代理制，但代理商只是拿货、发货，功能已经很弱了。

《新营销》：在新产品研发方面，嘉豪有哪些尝试和经验？

陈世豪：每个公司的人才结构与属性都不一样。有的公司做酱油、腐乳会很成功，但我们不行，所以只能不断创新。我们公司的模式是如何不断研究出新产品，紧贴厨师的使用需求。我们推出青芥辣是白手起家，占据了市场空间，赚得第一桶金。回到产品的本质上，新产品一定要有独特的使用价值才能征服市场。所以，我们只能想办法针对调味品的实际需求解决问题，帮助厨师们研发出新产品。比如，鸡精和鸡粉很容易结块，化味不均，我们就让他们接受鸡汁，放弃鸡精和鸡粉。

《新营销》：嘉豪的产品种类那么多，有没有考虑过进行精减？

陈世豪：调味品的生命周期很长，因为一般人用惯了，可能10年20年都不会换。但是品类得更新。我们能推成功的产品，市场都会接受，但要想巩固市场地位，就要狙击竞争对手，研发新的品类，防止竞争对手低价冲击。像青芥辣，是吃海鲜和鱼生用的，我们已经开发出了三个产品，管状的用于餐桌，粉状的用于厨房，芥辣油则用于凉拌菜。我们通过差异化和横向延伸来巩固和开拓市场。虽然我们的产品种类很多，但只要做的都在赚钱，个别不赚钱的就淘汰。

《新营销》：嘉豪曾向消费者发放免费消费券，效果如何？

陈世豪：全国刚开始流行发消费券时，我们也凑热闹在很多地方发放，主要是针对零售市场，效果还不错。当时，一天一个店最多可以卖出60箱（12支/箱），如果不发消费券，平时每天可能只卖六七瓶。我们一共发出了10万张消费券，回收了80%，说明会有8万个消费者使用我们的产品。而使用我们产品的消费者，80%会成为回头客，那么大约有6.4万个消费者会再次或多次购买我们的产品。这样看来比投放广告更有效果。

立体营销

《新营销》：嘉豪对农村市场采用了什么样的营销策略？

陈世豪：在餐饮渠道上，我们走得比较深入。我们的厨师在农村市场也发展了很多客户。不同地区的具体情况不一样，有的省份渗透得比较广。中山26个镇区的约1000家小卖店在销售我们的产品，广州周边农村的小卖店也销售我们的产品。我们是从2006年才开始摸索这种模式的，慢慢地会把这种做深做透的模式向外拓展，与广告结合，起到化学反应。具体实施，就要结合企业的资金周转情况。我们从2006年开始做零售。那时，《蓝海战略》很火，我们想跳出餐饮渠道的红海，进入零售市场的蓝海。因为进入零售市场的门槛不高，餐饮渠道的竞争其实非常激烈，所以我们必须寻找新的增长点，争取在调味品市场的其他渠道多分一杯羹。

《新营销》：嘉豪针对家庭渠道是如何做好营销推广的？

陈世豪：零售渠道推的主要是鸡汁，曾获得过金奖，是鸡精和鸡粉的升级换代产品，我们将慢慢淘汰鸡精、鸡粉，甚至味精。这代表了调味品发展的方向，越来越被厨师们认同。鸡汁的市场正在崛起。我们原来做鸡粉，做不过龙头老大家乐，就想升级换代。鸡汁无论是风味还是使用方便，都更有优势。它可以化味，让味道更加均匀地渗透在菜里面，同时又能保证菜品的标准和质量。经过餐饮渠道验证，我们就更有信心通过家庭渠道推鸡汁，它更健康、更天然。通过生物工程和化学反应将鸡肉变成原汁原味的鸡汁，它比鸡精和鸡粉含有的氨基酸更高。我们的鸡汁在同类产品中占有的市场份额为90%。

《新营销》：能否解释一下嘉豪的立体营销是怎样一个概念？

陈世豪：就是全方位，在营销的各个环节和阶段，包括企划、经营、产品、品牌、流通渠道等，进行全方位的统合规划和“长线”经营，提升企业品质，为上市做准备。这需要我们加大投入。我们以前错失了很好的机会。第一届CCTV满汉全席烹饪大赛举办前，我们刚刚推出鸡汁。我们的代言人，也就是大赛总裁判长高炳义建议我们冠名赞助，但我们当时全年的利润才600万元，而赞助费要800万元，我们很犹豫，失去了那次机会。后来这项大赛的赞助费用连年攀升，我们的费用总是差一点。现在回想起来，要是第一年咬紧牙关进行赞助，并做好地面配合，也许我们现在的品牌地位将非常稳固。

《新营销》：你如何看待调味品行业的营销？

陈世豪：国外企业非常注重品牌建设，市场规划比较长远。它们就像骆驼，三天不喝水都没事。国内多数企业由于资金不足，就像小白兔，一天不吃草就不行。国内调味品企业的营销（除了味精，它不仅是调味品，还用在很多工业领域），家乐和李锦记等采用了西方的营销模式；海天和老干妈等在通路方面很强势，通过通路的运作来掌控市场；我们就跳过通路做终端，直达消费者面前。可见，虽然大家都做调味品，但很多营销的方式和理念是不一样的。在终端方面，我们算是操作得最好的。很多企业在跟随我们，可以分割我们的一小部分市场。如果它们没有营销创新和突破，就只能永远做我们的跟随者。

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