海底捞的秘密
海底捞在海外一家店都没有，却成为哈佛商学院的经典案例。海底捞的崛起速度不算快，１９９４年创办，到现在整整１７个年头，才６０家连锁店，营业额也就十几亿元。海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。
海底捞的创始人张勇今年４０岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅，肤色黑，比实际年龄看起来老得多。
海底捞的故事是一个关于“人”的故事。把员工当人看就是海底捞的创新。
张勇的逻辑很简单：公平。这个词是人最普通的诉求之一，一旦把公平贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。
“客人是一桌一桌抓的”
哪怕在海底捞干过一天的员工，都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。
尽管每桌客人都是来吃火锅的，但有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请……客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。
从买菜、洗菜、点菜、传菜、炒底料，到给客人涮菜、收钱结账，做过火锅店每一项工作的张勇深知，客人的要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。
他开火锅店初期，一天，当地相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。
一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天，张勇把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她，以后要吃海底捞随时送来。
这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。
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雇佣“大脑”
开连锁餐厅最讲究的是标准化，标准化在保证质量的同时也压抑了人性，忽视了执行者最值钱的部位——大脑。让员工严格遵守标准化流程，等于雇佣了一个人的双手，没雇佣大脑。这是亏本生意，大脑能解决流程和制度不能解决的问题。
一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买？一份点多了的蔬菜，能不能退？既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样？一个顾客喜欢海底捞的小围裙，想要一件拿回家给小孩用，给不给？
碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按规矩办——不行。在海底捞，服务员就需要动脑了——为什么不行？
海底捞上海三店的张耀兰有这样的经历：某个星期六晚上生意特别好，７点半，３号包房来了一家姓徐的客人，她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上的萝卜丝夹到碗里吃。张耀兰觉得徐妈妈喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房，让他们准备一盘萝卜丝。她又拿着萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶。她说：“我估计阿姨爱吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜欢？”
“客人非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。”最后，徐阿姨的儿子要了一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，说这是他吃过的最香的饭。接下来的一个月，这家人接连来了３次，还介绍朋友来吃饭。
“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”张勇说，后来公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，是不信任的表现。”
把员工当家里人
一个个鸡毛蒜皮的创新，就是海底捞员工做的一件件小事，独立看起来都微不足道，可是一万个脑袋天天想着做这些事，同行就很难和海底捞竞争。
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一个管理创新论坛请张勇去讲话。张勇说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”
把人当人待也算管理创新？对，这就是海底捞最大的创新。
张勇说：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”
杨小丽是海底捞惟一的副总经理（总经理是张勇），今年刚满３０岁。杨小丽家在四川农村，上世纪９０年代初，两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱，可惜，后来生意失败，欠了一屁股高利贷，杨小丽只好到海底捞干服务员。
快过年了，妈妈来到店里。原来一个债主今年来得早，把家里值点儿钱的东西都拿走了，妈妈让小丽想想办法，能不能借８００元，否则别的债主打发不了。
海底捞每月发工资，钱在杨小丽手中从没超过半个小时，就进了海底捞旁边的邮局，她每月只给自己留１０元。一起打工的姐妹也都要回家过年，去哪儿借这８００元？没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。
张勇知道了此事，让公司借给小丽８００元。过年了，公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿，奖金要还那８００元借款。可是会计找到她，让她去领奖金。
小丽不解地问：“我还有奖金？”
会计告诉她：“张大哥说了，你家还债的８００元由公司出。”
为了海底捞，杨小丽敢拼命。
国外打架最多的地方是酒吧，在中国是餐馆。特别是海底捞这种营业到深
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夜的餐馆，店越做越火，麻烦自然就多起来。
