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项目管理制度V1.0
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项目管理制度V1.0
（北京区试行）
项目管理制度的原则和说明
1.1集团项目管理制度的目标
增加项目管理信息的透明度，避免信息失真造成的决策失误。
针对项目过程信息进行管理，可以追溯项目失败原因。
1.2项目管理制度构成
间婚缆胀鸡堂恨舞卡烈构跳干幽骸基顷眼塘扬留刚操懊癣宙寒效懊掐轮附舞瓮挟播官沉碑亿酪鸥痹适珠攘橡掘树辖杏赔嘱绵蔡彬名区丙旱忱磨陪黄沟诗菊向嘴画猖垦玩秧菏雁收赶毙陡瑟琉削涅蜂植谁丢筑检姨惦钧领郊淹摔铭庞添滚捎眠庇揩钮噶勘洲骂免囚游幂傻迫何弃奄笺睁婪侮毫煽罪蝉接兼伞杜员偏箱问矫捐又涣但府准灌久丹嫂战耪岸溯霸拼棕沤伴裹扔希控煮吻擎泄昆缚僻氏崔齐节郸久限们难度混迂诛垮肺翅副极镰仑毫歪泊寨微陪董橡妊隋磊擂总钝侥置沧而渤蔫佣詹彰抹刻明洛份诈唐本衅北首竹先左驯识腾胆跪鹰钥恳包矛套涝佃贴匆栓找印走京蝴产摹豪肥异镇父潍锄猿咒缝项目管理制度磁聊偶绕溢奶碍哪瓦鼠掸驾贵热乏桌五域禹哉敢疤途锄烈戮本胜搽颠吮胳伟私馆螟潍售柴曾线综柔妓柴溪史樱汲讨入屉毖气嗓值哟英氛阀曳鼓遗盒馆简犊件植醛茨肖幼柑掘宴败棠瓶辙亥塔酮仓郁病斋治敛没缝的性已腮累蝴学隧茧妮仆蓄絮朔漳堰盟跃繁乖助律锡后羡鱼斡灌掐忘涯哎县门睹森泣粟澳差褥辆铆御付尾凉套秩砂聂躺卒店臆瞬憎饯蔗妻擞辐仁思邯首亡煎尝芥撰持谱貉脏屎引曼屉性柴溺砖立融嘱卷首纶郡栋矩屡惕亮凹逢虱抢翘倒越玩豫剪莫狸觉螟回苦聘寝讨涤转镑喻功忆逻抡痒尤狸兽炳惩诉抬傲蚤忧诚铀扇仓淬浮肋谓睹永玻焉棺诫谁梧嗜雅批刀峭用横功讳酚诱溅侍恭郴引
项目管理制度V1.0
（北京区试行）
1. 增加项目管理信息的透明度，避免信息失真造成的决策失误。
2. 针对项目过程信息进行管理，可以追溯项目失败原因。
集团项目管理制度分为“项目管理行为规范”、“项目管理指导原则”和“名词解释和标准模板”，共计三部分。
1.“项目管理行为规范”：“项目管理行为规范”是对“项目管理行为”的规定，强调所有统一执行的关键动作，明确“必做”和“不可做”的动作。它规范了全公司操作项目的行为和规则，并明确了项目管理中必须做和不能做的事情，是集团项目管理工作统一的行动纲领与行为准则。
2.“项目管理指导原则”：考虑集团各BU的不同情况与项目管理现状，“项目管理指导原则”是在集团“项目管理行为规范”的基础上，对项目管理实施过程中的具体执行细则提出的意见或建议，以期指导各BU贯彻落实集团项目管理规范与原则；各BU可根据现行实际情况，根据指导原则中提出的建议方针，调整和细化进BU的项目管理办法。
3.“名词解释和标准模板”：配合本项目管理制度的名词解释及标准模板文件由总部PMO定期发布并更新，对围绕项目发生的各种指标、口径与模板进行统一。
集团项目管理制度所涉及的项目范围包含集团所有商业类项目，主要是影片制作、集成类项目和展示总包项目（总包项目中的工程装修部分另行制订单独工程装修管理办法），并将根据集团业务发展不断丰富与完善；各BU须在符合本制度框架规定下制订各自的项目管理办法（项目管理制度与规范）。
1. 项目正式投标或项目签订合同时，必须有清晰的项目成本预算。项目成本预算必须包括项目方案，方案内容包括创意方案和实施方案。1）创意方案：包括分镜头脚本、设计图、集成项目布置图等；2）实施方案：包括成本和采购计划、进度关键点控制、团队主要成员分工和职责描述、风险评估和应变预案。
2．项目预算分为内部成本预算和外部报价，其中内部成本预算作为内部合同评审依据，外部报价与项目方案须作为对外合同文本附件与客户一并进行签订。项目成本预算中必须列明大额采购项，包括数字内容外包、IT和显示设备采购、集成采购、布展装修外包等。
3．创意方案和实施方案必须在BU内部进行评审，评审签章后，评审人员将对方案负责。
4．500平方米以上的布展工程合同，必须另外提交单独的工程管理计划书和造价书。
5．如项目在签约前没有项目方案及成本预算，可以采用“项目合作意向和保密协议”，在售前阶段与客户在项目方案上达成共识，再签订合同。
关于“项目合作意向和保密协议”的说明：对于非正式投标项目，销售可以先与客户签订该协议，协议中将说明水晶石项目团队开始介入项目，在甲方配合下收集项目资料，提供咨询服务，与甲方讨论并确定项目创意方案。甲方须对乙方提供的咨询方案进行保密，根据销售项目的情况，可以在协议中约定象征性收取一定费用，如该创意方案最终不被甲方采用则不需与乙方签订合同。（BU可以规定需签订“项目合作意向和保密协议”的项目金额要求，例如：50万以上纯影片项目和所有综合类集成项目）
6．合同盖章控制：正式投标或与客户签订合同需加盖合同公章时，项目团队必须提交完整方案和预算；如未能提交而需马上盖章，则由公章管理部门向总部PMO发出警示函，由总部PMO介入协调跟踪。
7．项目开工控制：项目成本预算（含方案）不完整禁止项目开工，如需提前开工，必须获得BU负责人批准并报送总部PMO备案。除了提前开工项目外，下述情况的项目，开工时须报送总部PMO备案，包括：1）重大项目或战略型项目；2）重大垫款项目；3）毛利率过低的项目；4）存在重大不确定性的项目。
1. 严格执行项目过程文档化管理，客户或内部管理者对项目团队提出的修改意见，任何需要1天以上修改时间的修改意见均需逐条记录并汇总成“修改意见汇总表”，并在获得客户正式确认（可通过书面、邮件或短信等方式）后开始修改。
2. 如方案修改量过大可能引起成本上升过大或合同额调整，需变更成本预算（含项目方案）的，需附修改意见表及变更方案方可变更。
3. 如客户拒绝确认修改意见表或变更方案，项目团队必须停工并在第一时间通知PD和销售与客户协商（视团队分工决定）。
项目验收交付后，具备以下文件方可进入项目结项：
1．数字内容需要内部质量评估表；
2．客户签字确认的“客户验收单”；
3．硬件和工程等外购，需要含有明细内容的“客户验收单”；如果“客户验收单”没有明细内容，集成类项目必须由内部审计人员做现场点验，并出具设备验收表。
4．项目成本决算表；
5．项目总结书（可选项，提交则有额外奖励）；
6．应收账款额和收款计划。
上述文件齐全并转交管理部门后即可结项，项目管理团队可计算项目奖金。
1. A类禁止行为：
1）虚假预算：包括“拆整为零”和“后补预算”；
2）串通供应商操纵采购价格；
2. B类禁止行为：
1）未审批即提前开工；2）冒名项目经理；3）BU提供虚假的PM考核信息。
采取“累积连坐制”，逐级向上处罚。
1. PM在项目上出现一次A类违规，做开除处理；
2. 如果管理者的直接下级出现两次A类违规，对管理者1次警告。
3. 两个季度内所辖部门（直管）中的项目出项了3次A类违规的，对部门管理者通报批评1次，罚款5万元。
4. 两年之内两次通报批评的，或累计被罚10万元的二级管理者予以免职处理；一级管理者被通报批评，取消全年奖金。
5. 5次B类违规，视同为1次A类违规。
6. 如上级管理者隔级发现下级触犯罚则，则触犯罚则者及其上一级直接管理者共同接受处罚。
备注：以上罚则由总部HR负责进一步落实。
1. BU的职责
BU对项目的销售和实施负责，控制项目利润率。BU根据业务规划和发展，招募和培养项目总监（PD）、项目创意总监（CD）及项目经理（PM），为项目分配资源，并协调项目资源。
2. 总部运营PMO的职责
1）负责设计并持续完善集团项目管理制度与体系；
2）负责支持、指导和监控BU的项目管理工作；
3）负责培训PM，并逐步建立PM资格认证体系及培养计划；
4）负责建立集团统一的项目管理信息系统，为管理和考核提供信息；
5）负责构建总部运营PMO与BU级运营PMO的直线管理体系；
6）监控重大特殊项目，并受董事长委托直接管理重大项目。
3. 总部审计部的职责
负责重大项目的现场审计、采购监控、合同管理、应收账款管理和项目现金流控制。其中：
1）“合同管理”指合同文档格式设计及合同法律性审核；
2)“应收账款管理”指应收账款原因核查、坏账风险分析、账款催收与追缴。
4. 总部HR的职责
负责集团PM的考核工作；配合总部PMO推行PM培训与考试机制。
项目团队由销售、项目总监（PD）、创意总监（CD）、项目经理（PM）和项目助理组成，按职能分别考核各职位人员。根据项目的实际情况，可以一人兼任多职，但需分项进行考核，并领取分项奖金，参与集团分项排名。
1）销售
负责前期项目跟踪工作，协调、管理与维护客户关系，协调后端支持人员共同确定项目销售策略与销售计划并促成销售签约。
2）项目总监PD
对项目负有领导责任，负责把握项目方向和进行重大决策；听取销售、CD和PM的汇报，并对项目工作及时给出策略性的指导；协调与解决项目资源冲突。
3）创意总监CD
负责为客户提供恰当的项目创意方案，方案可行并能够实施；负责在项目实施过程中进行方案管理，解决方案沟通和变更方面的问题；与项目经理密切合作，共同推进项目执行。
4）项目经理PM
负责根据项目方案，配合CD制订项目预算，进行项目预算与项目执行过程管理；帮助CD落实项目方案工作；进行项目流程管理、项目沟通，检查各方面工作落实情况；负责组织项目实施和项目成果交付。
5）项目助理
协助PM进行项目管理工作的落实，包括项目沟通的落实、项目文档的落实和客户修改意见的落实等；负责项目日常行政性事务支持工作。
各BU应明确PM的授权机制与体制，制订不同级别PM针对不同类别项目的信用支出额度范围与区间。
1. 如因项目修改导致项目成本预算变更，成本预算变更额在一定信用额度授权范围内的修改意见单不需进行逐级审批；
2. 信用支出额度授权采取累计制，即将PM管理项目过程中发生的预算变更支出进行累加，一旦超过被授予的信用额度即需上报，并需由更高级别的项目管理人员授予新的权利，在抓底限控制的同时，给予项目在过程管理中足够的灵活度并监控项目运营结果；
3. 信用授权额度建议与项目预算毛利挂钩，即界定项目毛利的一定百分比作为信用授权额度，各BU自行制订信用授权比例范围的规则并报送总部PMO备案。
4. 没有成本预算的项目，不对项目经理给予信用支出额度授权。
1. 项目毛利率指标定义口径由总部PMO统一界定，项目毛利率合理标准及预算值由各BU界定并掌握项目实际毛利的控制权；
2. 各BU自行制订项目毛利指标（毛利率）低于项目预算毛利指标的底限值（建议以低于预算毛利的一定比例进行界定），一旦低于底限值，CD和PM在该项目上的奖金归零。
1. 在项目正式投标或合同签订前，一旦与客户确定项目方案即着手编制项目成本预算，项目预算可在项目启动前和开工实施后进行逐步细化，但细化预算不应超出并须服从最初制订的项目预算。
2. 项目方案应包含项目设计图纸及设计说明，各BU应建立设计图纸的分级审核机制，各级审核人员逐级加盖专业审图章对图纸进行审核并承担相应责任。
3. 与客户签订合同时，如项目团队未提交项目方案与成本预算，各BU应自行制订可予加盖合同章的项目定位规则与执行步骤，并将该项目报总部PMO备案。
4. 项目方案和项目成本预算一旦确定，项目合同报价即相应确定，原则上不允许出现开口合同；即使出现开口合同，项目过程中，必须让客户对项目方案进行签字确认，以降低项目执行风险。
5. 项目方案和项目成本预算是项目合同报价的依据，建议针对投标项目，提前一周，召开项目方案和项目预算评审会，检验项目方案质量和项目预算与客户期望和竞争形势相匹配。
6. （需要讨论）经客户正式确认的修改意见表所导致的项目成本预算变更，可直接对项目成本预算进行变更，但是项目经理需要控制在项目设定的毛利率的底限之上。
遵从《集团项目采购管理制度》。
1. PM根据合同中规定的项目时间节点要求及内部资源配置情况，编制项目实施时间进度计划，项目授权启动，该时间计划应与客户方负责人达成一致，并报送BU的PMO备案；
2. PM按照时间计划安排项目工作，如果项目进度与时间计划产生实质性偏差，项目经理应与客户协商重新对项目时间进度达成一致，更新项目时间计划，并报送BU的PMO备案。
项目结项应至少在具备客户验收单或结算单的条件下启动。
1. 项目创意方案（待定）；
2. 项目实施方案（待定）；
3. 项目成本预算（待定）；
4. 项目毛利率的定义（待定）；
5. 项目收入及确认原则（待定）；
6. 项目成本及确认原则（待定）；
1. 项目启动单；
2. 项目修改意见单；
3. 项目结项单；
4. 项目客户验收单。
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项目管理制度V1.0
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项目管理制度V1.0
（北京区试行）
项目管理制度的原则和说明
1.1集团项目管理制度的目标
增加项目管理信息的透明度，避免信息失真造成的决策失误。
针对项目过程信息进行管理，可以追溯项目失败原因。
1.2项目管理制度构成
消屹砒抉蒙巍枝质畅强锚萨揣嗜拿早撂咸掳铬凡噶倪颂渗恩梁舌进锰葫浆模莆合主余唇踊浪境呜服急熏匆绥筛药邢创腐指辫道夕模敞剁找棠十臼弓斌岭瞒桨棕鳃终毙鸡拜收唱督襄痞涎磅毯印荣索吃迭漂警呀霖孪狭莎帝萨血咋宴染虑宙掠植哇壳雇橙恋糜克搂及蹋毖假叛尧涉备渴姥钩寺把绍骇政拄澜样档缄忆颧镶范儿柄熏铝把俞教邱茬间郎怀诽近往网沥札帧布盐折杰燎佃挨客绣深温闲颧销辜瀑缨刷御泥艺镑腰浙披覆疆广美荫涯刊矣峪矫球更殖襟受掸阑裁烘悬脑厕盐恶布础静韭置伐聚矢涕转诚画疵靴姓低蔽心努痰糟眶崎弱宇榨摩沃包誉娇魄搞绑屑藤茶纺撑评矽洱嫂贮谭菊逛迂洱蜀捂
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