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正在进行安全检测...
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发布时间:2023-11-11 19:53:40 来源:
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AnewbusinessstrategyofB2Conlinesupermarket
-acasestudyofyihaodian
CHENYanhua,WUChong
SchoolofManagement,HarbinInstituteofTechnology,Harbin,China
Email
:
cyh213@126.com,wuchong@hit.edu.cn
Abstract:
YihaodianisoneofChina'sB2Ce-commercebusinesses,focusingononlinesupermarketbusiness,
hasbeendevelopingrapidlyforthreeyears.BasedonPorter'scompetitivenessmodel,thispaperfirstlyana-
lysesthecompetitiveenvironmentofYihaodian,andthenelaboratestheoperationbusinessmodelofYihao-
diancomprehensivelyfrom
theperspectiveofmarketpositioning,valueproposition,corecompetencies,en-
terprisevalueallianceandprofitmode.Finally,fromabusinesspointofview,addressesthefuturedevelop-
mentdirectionofYihaodian.
Keywords:
yihaodian;onlinesupermarket;businessmodel;B2Ce-commerce;competitiveenvironment
B2C
网上超市创新商业模式研究
-以
1
号店为例
陈艳华,吴冲
哈尔滨工业大学,哈尔滨,中国,150001
Email:cyh213@126.com,wuchong@hit.edu.cn
摘要
:1
号店是中国的一个
B2C
电子商务企业,专注于网上超市,经营三年来发展迅速。本文首先
基于波特的竞争力模型分析了
1
号店所处的竞争环境,然后从市场定位、价值主张、核心竞争力、企
业价值联盟、营销方式、盈利模式六方面具体阐述
1
号店运营的商业模式,并与当当和卓越进行比较
分析。最后从企业发展的角度提出未来
1
号店改进的方向。
关键词:
1
号店;网上超市;商业模式;B2C
电子商务;竞争环境;
1
引言
据易观国际报告称,
2010
年中国
B2C
网上零售市
场规模突破一千亿元大关,环比增长
373%,预计到
2013
年将达到
6500
亿
0
。B2C
发展快速,几乎每年都
会有新的网上超市上线,但其中大多数在运营一段时
间后倒闭。美廉美网上超市也在运营半年后宣告退出
0
。2009
年,一家名为“1
号店”的
B2C
网上超市突然
在年轻时尚的白领人群中很受欢迎,至今已成功运营
三年,从
2008
年
7
月
11
日上线截止到
2010
年
9
月,
1
号店的注册用户已超过
400
万人,去年销售额高达
8.05
亿
[3]
。1
号店的快速发展促使我们去研究和探析
其商业模式,以期通过以下分析给同业者以及即将进
入该领域的从业者以启迪。
1
号店的创始人是原戴尔全球副总裁于刚和戴尔
中国区总裁刘峻岭。他们凭借企业家敏锐的商业嗅觉
和多方调研发现,中国目前没有一家可以称得上成功
的综合性
B2C
企业
[4]
。虽然当当和卓越也都先后做起
了网上超市,但是除图书以外,其他产品收入占其总
净收入的
20%,
并没有真正实现网上超市的构想
[5]
。
于
是他们决定从网上超市入手,1
号店由此诞生。
1
号店网上超市并不只是大而全,它立足于生活
必需品,创新地提出以“家”为经营主题,销售涵盖
与家息息相关的各类商品,
包括食品饮料、
美容护理、
家居家电、厨卫清洁、母婴玩具、生鲜食品等十几大
类商品。经过近三年的发展,1
号店由
2008
年营业额
400
多万增长到去年的
8
亿元,被业界誉为中国成长
最快的电子商务公司,并在去年第七届网上大会上获
得了“2010
全球十佳网商”的称号
[3]
。
21
号店的创建背景及发展概况
31
号店面临的竞争态势
陈艳华:(
1988-
)硕士研究生,研究方向为电子商务。
吴冲:教授,博导,研究方向为金融系统工程,商务智能。
1
号店如何在短时间内快速成长和企业创新的商
务模式是息息相关的,而要打造一个成功的商务模式
要对自身所处环境有明确的定位,分析各方面的竞争
因素来制定战略计划。
根据波特竞争力模型,一个企业面临来自五个方
面的压力。这五方面分别为:消费者的议价能力,供
应商的议价能力,行业内公司间的竞争,潜在进入者
的威胁,替代产品的替代威胁。通过确认及评价这五
种力量,来分析
1
号店面临的竞争态势
[6]
。
3.2
消费者的议价能力
消费者对实体超市具有较高的议价能力。主要有
以下两方面原因:一方面,实体超市行业进入门槛相
对较低,行业竞争较为激烈;另一方面,网上超市商
品的同质化特征明显且属于日常消费品,消费者对商
品价格很敏感,所以价格往往成为超市企业竞争的主
要方式。而且,消费者的议价能力随着互联网的普及
越来越高。在传统零售市场中既费时又费力的询价行
为,在互联网上只需半分钟就能完成,因此,所有商
家都必须标出商品最有竞争力的价格来吸引顾客
[9]
。
3.3
供应商的议价能力
处在行业领先地位的国际国内大型连锁超市由于
规模大,品牌知名度高,对供应商拥有很高的议价能
力。所以,沃尔玛、家乐福等国际连锁超市能从供应
商处获得极低的价格,而其他中小型超市获得的价格
相对较高。1
号店在创建之初由于规模、品牌影响力
较小,难以从供应商处拿到比大型超市更低的价格。
Figure1.Yihaodian’sfivecompetitiveforces
图
1.1
号店的五种竞争力模型图
3.4
潜在进入者的威胁
网络是一个每天都不缺少创新者的地方,几乎每
天都会有新的进入者。但是
B2C
网上超市的进入门槛
相对较高,
初期投入很大,
到达一定规模后才会盈利,
这也在一定程度上屏蔽了一些进入者。所以,1
号店
要以规模化为基础,拓展市场,提高竞争门槛。
3.1
行业内公司间竞争
该方面的竞争可以分为两类,一类是以当当为代
表的网上超市;
另一类是传统零售业开办的网上超市,
如家乐福网上超市。当当网是全球最大的中文网上书
城,
拥有
40%
的
B2C
用户,
经营近百万种图书、
家居、
母婴等商品
[7]
。当当网的用户数量,品牌形象以及扎
实的基础,为当当网上超市赢得了巨大优势,是后来
者短时间内无法超越的。但是,当当从网上书城到网
上超市转型有个过渡期和顾客接受期。由于以前经营
的书和音像制品都是易于运输的物品,现在经营的百
货中有易碎物品,还有食品、化妆品等需要保质期管
理,所以后台物流管理系统及物流运输方式都要进行
大幅度调整。
家乐福是世界第二大连锁零售商,以物美价廉著
称。家乐福是国内几大超市里唯一开设网上超市并仍
在运营的,其成熟的供应链、零售链及物流优势也为
其开展网上业务提供了巨大支持。但是,传统零售的
网上业务开展仍然面临许多困难。例如,网站建设,
价格设定(是否与实体店同价)
[2]
,关键物流体系构
建等。从家乐福网上超市的货品种类以及网民访问量
来看,目前的销售额并不理想
[8]
。
3.5
替代者的威胁
实体超市及便利店,淘宝、拍拍等
C2C
网站,麦
包包、聚美优品等众多
B2C
垂直细分网站,都在完全
或部分充当着网络超市替代者的角色。当顾客开始在
网上超市购买日常生活用品,其粘度会很高,这是服
装、化妆品等垂直领域的
B2C
商家难以企及的。
对传
统零售市场而言,网上超市的轻资产、低成本、快传
播、精准营销使其具有商务模式上的优势,并将继续
蚕食传统零售市场
[10]
。
41
号店商业模式
面对这五方面的压力,1
号店的商务模式要有创
新才能突出重围,
不能再继续模仿当当和卓越。
所以,
要根据中国社会的多样性及互联网发展的特点来打造
适合中国的网上超市模式。1
号店从创建之初就认识
到了中国的特殊性,确定了差异化的商业模式。
4.1
明确的目标群体和市场定位
本文来源:
https://www.2haoxitong.net/k/doc/4e8b96eec1c708a1294a4422.html
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