针对韦尔奇对GE的管理，总结韦尔奇的管理思想，特别是人力资源管理思想，并谈谈你有什么理解？
杰克·韦尔奇,美国通用电气公司(GE前首席执行官,被誉为全球第一CEO、二十世纪最杰出的管理大师。从1981年起的20年时间里,他使通用电气的市值达到了4500亿美元,增长了30多倍,并且连续四年被《财富》评为“全美最受推祟的公司”、被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。一时间,杰克·韦尔奇被中外企业家尊为“管理之神”,著名管理大师彼得·德鲁克赞誉韦尔奇是“本世纪最优秀的公司领导”。韦尔奇先生不久前逝世，总结和学习他的管理理念、借鉴他的个人管理经历，是我们对他最好的纪念，也是他留下的最大财富。韦尔奇的经营之道主要在以下几个方面：
一、组织结构变革——像小公司一样行事
1981年，韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正在走下坡路。韦尔奇发觉官僚式的组织机构对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场竞争环境。韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织，于是在企业内部进行了扁平化改造。在管理层级上，他将管理层次从8层精简到3层；在薪酬体系改革上，将29个级别调整到5个级别；他还砍掉了25%的企业，将350个经营单位裁剪合并成13个主要的业务部门。韦尔奇这样大刀阔斧的扁平化改革，使得组织结构流畅简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率取代僵硬的官僚权威领导。但是组织内的员工必须学会团队合作，自我负责。领导与员工之间的关系，不是员工像孩子那样机械地接受父母的命令，而是像伙伴那样与上司互动。
二、业务重组——数一数二原则
GE是一个多元化的跨国大型企业集团，韦尔奇上台后，不满足于公司的现有状况，他提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否者，这些业务将
被“整顿、出售，或者关闭”。也就是说，他给GE的定位是只能当冠军，最差也要是亚军，绝不当季军。
为了实现“数一数二”战略，韦尔奇采取了两个步骤：一是确定优势领域，二是大规模并购。他将核心制造业、高新技术业、服务业确定为GE的优势领域，推动了GE的业务领域重组。为此，他共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司的后台老板美国无线电公司。韦尔奇通过数一数二原则进行业务重组，使得GE的利润来源重组，使得公司有更高的回报率来回报股东与社会。
三、更严格的考核方式——末尾淘汰制
在一个拥有30万员工和4000名高级经理的大企业里,如何培养、造就一流的人才,打造一流的团队?杰克·韦尔奇提出了一种称之为“活力曲线”的游戏规则。每年,要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序,并强迫每个公司领导对他们领导的团队进行区分:在他们的组织中哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间大头的70%,哪些人是属于最差的l0%,最好的和最差的都是谁———包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
另外,他把员工分为A、B、C三类。A类是指这些人:拥有GE领导能力的4E:有很强的精力(energy;能够激励(energize别人实现共同的目标;有决断力(edge,能够对是与非做出坚决的回答与处理;最后,能坚持不懈地进行实施(execute他们的承诺。B类员工是公司的主体,也是业务经营成败的关键,公司往往投入极大的精力来提高B类员工的水平,经理的工作是帮助他们进入A类。C类员工是指那些不能胜任自己工作的员工。
“活力曲线”,把优秀、一般、最差人才定得泾渭分明,是每一次增加工资、分发股票、提升职衔的依据和鼓励先进、鞭策后进、提升素质的载体。通过淘汰C,把B变成A,不断激发、
提升团队的活力。当然 