从“战略能力”到“能力战略”
发布时间：2023-01-30 19:03:11 来源：文档文库
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从“战略能力”到“能力战略”作者：王成来源：《当代经理人》2007年第10期在以迈克尔·波特为代表的战略能力架构中，更多关注企业外部环境，企业内部则是一个“黑箱”，没有被打开。“能力战略”所擅长的则是培育内部核心能力，并基于外部经营环境的变化动态更新能力要素能力战略是企业之根本文/王成“沃尔玛”奇迹的背后在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森-美孚，再度跃居榜首。自1993年以来，近25％的年增长率，每平方英尺最高的销售额，最快的库存周转速度以及最高的经营利润，使沃尔玛公司在零售行业独占鳌头。沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。沃尔玛被惊叹为世界零售业的一大奇迹，这一奇迹究竟又是如何发生的呢？多数解释均集中在几个人所共知的因素之上。比如，创始人山姆·沃顿是个天才，他激励其员工并塑造了顾客第一的企业文化，在沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”同时，沃尔玛长期奉行“天天低价”的经营方针，一个响亮的口号是：“销售的商品总是最低的价格”。经济学家还指出，沃尔玛公司的大卖场形成了规模经济，提供了更多的商品选择，在此基础上又形成了强大的客流。很遗憾，这些分析都是浅层次的。我们需要追问的是为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够低到可以承受“天天低价”？又是什么使公司能够持续发展并远远超越了山姆·沃顿的个人局限？沃尔玛公司成功的真正秘诀绝非那么肤浅，躲藏在“天天低价”背后的东西是什么呢？“天天低价”说起来容易，做起来却很难，沃尔玛又是如何做到的呢？这也许才是真正有价值的思索。
一个企业的成功是由竞争优势所驱动的，“天天低价”正是沃尔玛的竞争优势。竞争优势是“果”，其“因”正是核心能力，企业一旦发展出了核心能力，就容易获得竞争优势。最新的研究表明，上述诸多问题的答案是：沃尔玛将“直驳”(cross-docking作为公司的核心能力。在“直驳”这一机制中，货物源源不断地送到沃尔玛公司的各个配送中心，在那里进行分拣、重新打包，随后被配送到商店，在仓库停留的时间通常很短。由于无需在仓库中浪费宝贵的时间，货物得以在48小时或更短的时间内从一个装卸点运抵另一个装卸点。直驳使沃尔玛公司能够形成整卡车购货的规模经济，同时使沃尔玛各分店只需要极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了库存成本和损耗费用。沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有50％。其结果是沃尔玛的销售成本低于同行业平均销售成本2％～3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。然而好处还不限于此。相应地，由于低价格节约了频繁促销的成本，这便意味着沃尔玛公司能够节省更多的钱。稳定的价格同时增强了销售的可预测性，从而减少了脱销和积压的可能性。最终，天天低价还吸引了大量的顾客，从而使每平方英尺的零售额更高。既然好处是明摆着的，为什么零售商不都采用直驳的方式呢？原因只有一个：这一方式管理起来是相当困难。为了使直驳顺利进行，沃尔玛公司不得不对诸多环环相扣的支持系统进行战略投资。例如，直驳需要沃尔玛公司的配送中心、供应商及各分店的每一个销售点之间保持联络，以确保订单能够在数个小时之内被汇总、综合并得以执行。因此，沃尔玛公司用一套专用卫星通信系统直接向其六千多家供应商传送销售点数据。能力战略的开启上述案例表明，战略体系及理论已经发生了根本性的改变。战略的精华已不再是产品和市场的结构，而在于能否确立并形成一种他人难以仿效的核心能力。企业经营就像是睡莲，收入、利润或是规模就是浅浅浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，选择朝不保夕的增长方式，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的“根和本”！
在迈克尔·波特“战略能力”体系下，更多的企业是成功的“产业机会”经营者，所擅长的是分析产业结构和行业趋势，选择战略定位，捕捉增长机会，通过在企业外围整合资源而获得跳跃式增长。“战略能力”模式比较强调企业外部，而忽略了企业内部。在以迈克·波特为代表的战略能力架构中，企业是一个“黑箱”，没有被打开。波特提出著名的五力模型，认为企业要能成功、持续成长，和它所处的产业结构有绝对的关系。产业的进入障碍愈高，产品的替代性愈低，身在其中的企业，便越处于一个竞争程度较低的地位；而上游供货商及消费者议价的能力愈弱，企业能主导市场价格，则越有较高的获利。但结果真是如此吗？凯洛格管理学院曾有一份研究，对美国上市公司在其1972～1992年间的获利状况进行分析，结果排在前五名的企业，都不是如波特所预测的处于“好产业”或“好定位”。例如排名第一的西南航空公司，20年间的股票报酬能力高达270倍，但它所处产业不仅竞争激烈，其本身也不是市场的领导者。它们为什么能有如此高的获利能力？现在，“产业机会”经营者走到了一个十字路口，需要提升为“ 