大规模定制 “Mass Customization” (MC)
MC的基本思路是基于产品族零部件和产品结构的相似性、通用性，利用标准化模块化等方法降低产品的内部多样性。增加顾客可感知的外部多样性，通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品。
1993年B·约瑟夫·派恩(B·Joseph Pine II)在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中写到：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；其范畴是个性化定制产品和服务的大规模生产；其最大优点是提供战略优势和经济价值。”
要确切知道客户想要什么只有一个办法：在销售地点让客户告诉你或让他们说出其真实想法。立即提供客户想要的东西只有一个办法：在销售或交货点生产产品，或至少在当时当地完成最后的定制生产工序。对于交货点定制除了生产的最后工序转向客户外，还可以把整个生产过程移到交货点，以此改造整个企业的业务和潜在利润。把所有生产转向客户时，生产与交付必须相结合，而且开发时必须考虑到新产品或服务要在交货点被定制，此时就需要企业有重大创新和经常性的发明。
大规模定制企业的核心能力表现为其能够低成本、高效率地为顾客提供充分的商品空间，从而最终满足顾客的个性化需求的能力上。
大规模定制分为按订单销售（Sale-To-Order）、按订单装配（Assemble-to- Order）、按订单制造（Make-to-Order）和按订单设计（Engineer-to-Order）四种类型。
存。
精益生产
精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式。
核心：
1、追求零库存
精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。
为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。
3、企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
4、人本主义
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。
5、库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。
工具：
1.5s活动
2.TPM
3.TQM
4.看板作为精益生产的一种核心管理工具，可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题。
5.持续改善
6.单元化生产
7.均衡生产
8.快速切换福特生产方式
原则：
原则1:消除八大浪费 原则2:关注流程，提高总体效益 原则3:建立无间断流程以快速应变 原则4:降低库存 原则5:全过程的高质量，一次做对 原则6:基于顾客需求的拉动生产 原则7:标准化与工作创新 原则8:尊重员工，给员工授权 原则9:团队工作 原则10:满足顾客需要 原则11:精益供应链 原则12:"自我反省"和"现地现物"
福特生产方式
福特生产方式(Ford－ism) ：福特生产方式是介于手工生产方式和丰田生产方式间的过渡生产方式，世界汽车生产经历了单件订货手工生产方式――福特生产方式――丰田生产方式（又称精细生产方式，或精益生产方式），并将进一步发展到大量定制生产方式。
霍桑实验
霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。目的是为了弄清照明的质量对生产效率的影响，但未取得实质性进展。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。
群体实验是银行电汇室研究。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
客户关系管理
客户关系管理的定义是：企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场份额。
1999年，Gartner Group Inc公司提出了CRM概念（Customer Relationship Management 客户关系管理）。Gartner Group Inc在早些提出的ERP概念中，强调对供应链进行整体管理。而客户作为供应链中的一环，为什么要针对它单独提出一个CRM概念呢？
原因之一在于，在ERP的实际应用中人们发现，由于ERP系统本身功能方面的局限性，也由于IT技术发展阶段的局限性，ERP系统并没有很好地实现对供应链下游（客户端）的管理，针对3C因素中的客户多样性，ERP并没有给出良好的解决办法。另一方面，到90年代末期，互联网的应用越来越普及，CTI、客户信息处理技术（如数据仓库、商业智能、知识发现等技术）得到了长足的发展。结合新经济的需求和新技术的发展，Gartner Group Inc提出了CRM概念。从90年代末期开始，CRM市场一直处于一种爆炸性增长的状态。
CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的方法和过程。CRM既是一种崭新的、国际领先的、以客户为中心的企业管理理论、商业理念和商业运作模式，也是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的具体软件和实现方法。
动作研究
动作研究，有的书叫工作研究、工作设计或是方法工程。其研究的对象都是在工作中，如何找出最简最优的方法，以最少的动作最终达到节约人力、提高效率、充分降低时间成本以达到提高经济效益的目的。它涉及到三个方面的关系：即动作与时间的关系，动作与人体的关系，动作与产品的关系。弗兰克·吉尔布雷思被公认为动作研究之父。
动作研究的主要发明者是E.B.吉尔布雷斯和L.M.吉尔布雷斯夫妇。F.B.吉尔面雷斯于1885年受雇于一建筑商时进行了著名的“砌砖研究”。在该研究中，他通过对砌砖动作进行分析和改进，使工人的砌砖效率提高了近200%。
1911年吉尔伯勒斯（F·B·Gilreth）对美国建筑工人砌砖作业进行了试验研究。他用快速摄影机把工人的砌砖砌砖动作拍摄下来， 吉尔伯勒斯通过砌砖动作的分析研究，去掉多余无效动作，把砌砖的基本动作由原来的18个减少到4.5个（外层砖）或2个（内层砖）。
他设计出从砌砖工每只脚该站的精确位置，联系到墙、灰浆、砌砖的位置，使砌砖工砌每一块砖，不需在往砖堆来往走动了。他研究出搁灰浆箱和堆放砖的最佳高度，设计出一种根据需要随时调整的工作架，所有的材料都堆置在上面，使砖、灰浆、砌砖工和墙出于各自合适的位置，使砌砖工人工作时不用弯腰；他还设计出了一种新的堆放砖的方法，使砌砖工人不用检查砖面的平整光洁程度；另外，他研究出了浓度精确的灰浆，使工人在砌砖时不必用瓦刀再行调制。砌砖动作的动作分析，使工人砌砖速度由当时的每小时120块提高到每小时350块。
1912年，吉尔布雷斯夫妇在美国机械工程师学会会议上，首次发表了题为《细微动作研究》的论文，在文中他们首创用电影摄影机和计时器将作业动作拍摄成影片并进行分析的方法，同时通过自己的研究将人的作业动作分解成三大类共17种基本动作《命名为“动素”》。这些基本动作是：伸手、握取、移物、装配、应用、拆卸、放手、检验、寻找、选择、计划、对准、预对、持住、休息、迟延和故延。其中前8种动作称之谓“必需动作”，中间5种动作称之谓“辅助动作”，最后4种动作称之谓“无效动作”。他们指出，籽提高动作效率必须尽可能地删减第二、三类动作。以后，F.B.吉尔布雷斯又独创性地发明了“灯光示迹摄影”和“设计灯光示迹摄影”两种摄影方法，使动作分析的准确性和有效性有了很大的提高。为了缓和、消除工人对早期动作研究的抵触和不满，在富有心理学诰诣的L.M.吉尔布雷斯的帮助下，F.B.吉尔布雷斯又逐渐地将动作研究范围扩大到工作疲劳与单调、动机及工作态度等方面。
精益六西格玛Lean Six Sigma，简写为LSS
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理（六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破）的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进。
根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
流程优化。
DMAIC II各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。
通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：
减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
减少在制品数量、减少库存、降低成本；
缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；
改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
提高顾客满意度、提高市场占有率。
六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运作流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到员工行为思想的变革，这一切都需要企业最高层的有力推动。
精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的
1）两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。
2）精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。
3）如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。
流程优化
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。
流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。
流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。
（一）流程改造
1．取消所有不必要的工作环节和内容
有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。
2．合并必要的工作
如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。
3．程序的合理重排
取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤，在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。
4．简化所必需的工作环节
对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。
（二）重新设计新流程
流程优化可以依据PPS三种策略进行优化，即分别是基于绩效（Performance）、过程（Process）以及战略（Strategy）的三种策略，而这三种策略也就构成了流程优化的三重境界。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/47efe503c381e53a580216fc700abb68a982ad8c.html
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