财务管理的经典案例

财务管理的经典案例

【篇一：财务管理的经典案例】

财务管理案例 1、简答 50分 2、论述30分 3、案例20分 1、什么是公司治理？ 公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。

狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过… 财务管理案例》考核的内容和要求（2013.12.20）.doc 第二部分 考核的内容和要求 一、财务管理基础案例 案例1 五粮液公司的关联交易与实际理财目标 案例2 通化钢铁重组过程中的企业理财目标 要求：了解财务管理目标有哪几种观点。p10 掌握上… 1、绿城地产为何选择激进的财务行为？激进财务行为：企业管理层通过多企业财务状况的分析，制定相关的政策和措施短时间调整企业资金来源的构成及其比例关系，激进的追求暂时的经济效益、没有充分考虑市场的对资源的配置基础性作用并推行企业可持续发展、保持企业与同行… 第四单元 财务管理[案例一]房子没住，交不交管理费 某女士购买了一套期房，在办理入住手续时，对房屋内部提出了不少细部质量问题，认出为该房没有达到入住条件，但因要举家出国，就在入住交接单上提出了自己的意见，并收了房门钥匙。半年后，该女士回国发现，有关的… 名校商学院院长点评mba案例七附注：红字内容是点评深万科发行可转换债券案例案例目标本案例介绍了深圳万科企业股份有限公司2002年发行可转换公司债券事件的背景和万科对此次发行的可转换债券的具体规定，比如转股、赎回、回购等条款，以此为例说明可转换债券这种… 案例名称： 海信并购科龙案的动因与启 示专业领域/方向：财务管理 适用课程： 《高级管理会计理论与实务》 、 《高级财务管理理论与实务》 选用课程： 《高级财务管理理论与实务》 编写目的： 本案例旨在引导学员进一步关注企业并购理论及其相关操作。根据本… 财务管理案例二：某公司看到一种健身器的市场前景较好，准备上马生产。首先聘请咨询机构进行市场调查，支付费用60000元。调查结果表明，该产品市场需求缺口较大，可以生产。公司委托经理，组织人员对此项目的经济效益进行论证。所得出的资料如下：1．可以利用以处… 康佳集团股份有限公2010年年度财务分析报告 一、 康佳集团股份有限公司有关资料（一） 公司简介康佳集团股份有限公司是由原“深圳康佳电子有限公司”于1998年8月改组为股份有限公司，并经中国人民银行深圳特区分行批准，在深圳证券交易所上市发行普通股股… 小组成员: 邹婧温梦圆陈凯露李婧璇 案例背景 投资分析 财务效益分析 结论与启示 筹资分析 风光无限 光伏领袖 财务困境 投资分析 投资方向 inventories 存货(in thousands) 单位：$ 除了固定资产，存货是占资产总额比例最高的… 案例1普通股筹资2001年2月，青岛啤酒股份有限公司向社会公开发行了人民币普通股1亿股，每股发行价7.87元，募集资金净额为7.59亿元，增发新股所占股本比例约为8.89％。增发a股的比例为h股的25％左右，已经超过了原来规定不超过h股20％的限制。… 【案例一】 河滨工业锅炉厂是一家市属国有企业，财经学院应届毕业生赵小丽在该厂进行毕业实习。有一天，赵小丽在翻阅以往会计凭证时，发现该厂一张记账凭证上的会计分录为： 借：原材料--生铁 198 600 贷: 应收账款--东方汽车有限公司 198 600… [案例二]住户以维修未使用任何材料为由拒交维修费用 去年年底，某大厦6楼一住户洗菜池下水管堵塞，电话委托管理处维修班疏通。维修人员及时赶到现场。由于下水管堵塞严重，在6楼疏通不开，又转到5楼，从下水管检查孔反向往上清疏。经过3个多小时的努力，管道彻底… 超市财务功能：1、核算；2、控制；3、管理；4、预防一、开业前筹备期间财务管理内容二、开业后经营期间财务管理内容 第一篇 筹备期间财务管理1、保本点分析：最低销售为多少才能赚钱？2、目标业绩的确定：我希望公司能达到什么水平？3、盈利模型… 财务管理案例设计目的：通过分析公司的负债情况和股权情况来分析其选择筹资方式的原因。

思考分析如下： 1、从本案例中我们可以看到，盈余管理是发生在管理当局运用职业判断编制财务报告和通过规划交易以变更财务报告时,…

【篇二：财务管理的经典案例】

现代企业经营过程中，财务部门有三个层次支持企业发展，即从基础级到管理级再到战略级：第一个层次是基础级财务，主要工作包括核算和资金管理两件事；第二个层次是帮助企业获取利润。企业的财务部门上升到管理级，主要工作是做预算和企业成本管理，以及企业投融资等工作；第三个层次即上升到战略层面。企业发展到一定规模，就转变为战略导向阶段。财务部门或者cfo工作重点转向企业战略性融资、内部控制和风险的管理，以及对全体员工的激励和企业公司治理结构。

key 当我们谈论“财务共享”，我们从何谈起？财务共享是财务领域的一次变革，本质上是观念、组织、人员、流程、系统的再造。当我们谈论起财务共享，我们希望更多的中国企业在认识它时不会走入“上一套系统=实现财务共享”的误区，同时中国企业应更注重本土实际环境，从企业自身的经营和管理特点出发，建立适合企业未来发展需要的财经管理模式。

我们把财务定位于信息循环，通过三个主要的信息过程提供决策有用的信息，分别是：记录业务活动数据、数据加工、报告管理所需的数据。由于财务天生拥有对企业数据的垄断优势，所以在企业经营过程中财务部门需要提供源源不断的数据支持，把数据转化成信息，一方面支持企业业务经营；一方面支持企业管理决策。

innovation 建立面向未来的企业财务部门真正培养出cfo的财务部门，需要把会计基础业务降低到40%以下，把管理业务降低到40%，并抽出20%的精力做战略型的决策支持，这才是面向未来的企业财务部门。

显而易见，整个财务要从核算型向管理型、战略型转变，首先需要做的就是降低企业的财务处理成本。比如，财务人员占企业总人数的比例；每处理一份单据需要的成本等。要以相同的运营成本，支持企业从核算型向管理型、战略型的转变。

第二点，需要提供深入价值链的业务支持，财务人员需要深入到企业各个价值链中，走到业务部门中间去，和他们一起来实现业务中的支持。

第三点，提供决策支持，帮助企业各级管理者提供信息。财务部门需要对企业业务深刻了解，把数据转化成为信息，在合适的时间给合适的人，并对他的决策产生影响，这个时候才能称之为信息，把所有的信息点汇集在一起，对企业产生影响，形成企业自身的知识体系。

analysis “三横六纵”的经典分析企业的财务部门，从大的方面来说至少应该包括六大块的主要工作，分别涉及财务会计领域和管理会计领域，另外加上投资、融资、证券投资关系这些工作以及风控，这些构成企业财务管理体系。（参阅p12-《财务共享服务》2014年10月出版）

我们把财务工作再分成三个层次。第一个层次，把所有的基础业务集中在一起，形成一个财务共享服务中心，用信息技术的手段、流程化的手段，把复杂的事情简单化、简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情信息化，集中到一个点上来完成所有的基础业务。第二个层次是需要一批cfo队伍，这些cfo是跨越企业价值链和各个分子公司，使得财务部门能够聚焦深入到业务中间，为个性管理者提供决策支持，这是职业cfo队伍。第三个层次，需要有公司层面乃至集团层面对于全球政策的把握和协调的工作，这些是战略的财务队伍，一般在集团总部。

我们通过把企业的财务活动进行三横六纵的划分，从而建立了整个全球财经管理体系。

united 财务共享给财经管理体系带来颠覆性变化中兴通讯的全球财经管理体系可以总结为“公司层面控制管理、全价值链财务管理支持、财务共享服务、财务核心能力专家团队”的四位一体结构，并落实在共享财务、业务财务、战略财务的三个执行层面，这也是财务共享给中兴通讯财务体系带来的颠覆性变化。

我们在对外输出财务共享、财务变革方案时，始终希望客户认识到：“如果没有财务共享中心，财务是传统的低效率模式；但如果仅仅有财务共享中心，财务就会退化为会计部门，只是解放了自己，却无法帮助企业；如果战略财务和财务共享中心都有，但二者割裂，财务共享中心也会越来越会计化，战略部门会离业务越来越远。惟有建立战略财务、业务财务和财务共享中心良好的协作，才能形成最好的循环。”

通过以建立财务共享为基础，打造一套适应全球发展的财经管理体系，才能让财务共享给企业财务带来颠覆性的变化。

foundation 财务共享为财务转型提供的三大基础数据基础：财务共享通过标准化、流程化的处理流程和操作规范，保证所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，大大减少了数据加工过程中的数据转换和数据假设，使报告和决策支持在数据层面得以裨益。

管理基础：“相同的标准”贯穿财务共享的发展全过程，这里相同的标准是指企业必须具备五个统一，即统一的会计政策、统一的会计科目、统一的信息系统、统一的核算流程和统一的数据标准。

组织基础：财务共享通过集中提供财务基础服务的方式，使以前大量陷入财务基础工作的人员得以释放，将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中，实现了财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离，使财务转型变革落实到人。

its 中兴财务云2005年中兴通讯建立了中国企业第一家财务共享服务中心，经过不断探索和实践，2013年中兴财务云发展成为第一家以中国本土为总部的全球财务共享服务中心。目前财务云的300名员工，负责全球八十多个国家的核算业务，一百多个国家的资金管理，服务语言多达25种，已成为中兴通讯的全球会计核算中心、全球资金中心和全球管理数据中心。

build 如何实现财务共享？判断一个企业是否应该建立财务共享服务中心，我们的观点是：当一家企业发展成为集团化企业，它应当建立自己的共享服务中心；当企业发展成为跨国公司，就必须有自己的共享服务中心，否则就会面临巨大风险。

我们在这里将如何建立一个共享服务中心总结为“54321”。

5.统一会计政策、统一会计科目、统一信息系统、统一核算流程、统一数据标准

4.战略定位、组织人力、流程系统、运营管理

3.人才中心、知识中心、数据中心

2.会计核算、资金管理

1.一个云的全球财务共享服务中心

treasury 全球财资管理通过建立三级资金管理架构——集团财资管理、区域资金池和国家资金管理、全球资金支付工厂，使集团能够对全球的收支管理和监控，全球资金实现可视、可控、可调、可回。

ma 管理会计体系管理会计属于信息循环的重要组成部分，其最重要的两项作用是提供信息和支持管理。在信息循环中，管理会计从各项数据中识别、收集、验证各种信息并分析数据，构建价值创造模型，对现状进行评估，经过计划、执行、检查、对计划进行回顾调整并不断改善，推动企业不断优化业务流程，支持企业的管理和经营决策。

end 未来，属于走出去的中国企业2015年“一带一路”的国家战略再一次点燃中国企业“走出去”的热情，中国的企业也只有走出去，中国才能更加强大。中兴通讯财务管理不断运用创新的思维和理念，希望通过自身的成功实践向其他中国企业分享成功经验，致力于帮助更多的中国企业拥有世界级能力。

本文转自 中兴财务共享

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/46e6302b1b37f111f18583d049649b6649d7094d.html