龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称 文件类型 编制人 生效日期
龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版
强制性规范 于清源 2016年8月1日
专业细分 审核人 正文页数
人力资源 左谦 共10页
发布单位 批准人 附件个数
集团人力资源部 沈鹰、李朝江
无
龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法
(2016年版
1. 背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2. 适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 3.原则: 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G、专业序列(P、销售序列(S 、管理序列(M、服务序列(E,每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。 4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：
G5 G4 G3 G2 G1
总裁
CE0 董事会 董事会 董事长和CEO 董事长和CEO 高级副总裁 资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升
副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人 总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人 总经理
初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区董事长和CEO 地产负责人
5.管理序列: 5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：
成为高管序列的储备人员，现任：
常务
资深的大型地区核心职能负责M10 副总经人
理
资深的超大型综合体项目负责人
资深的集团职能中心负责人
资深的大中型地区核心职能负常务副责人
总经理/ 资深的超大型综合体项目负责M9 副总经人 理 资深的集团职能中心负责人
一阶段公司原则上不设此级别 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集个例 团视角，有全国地域灵活性
对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革
能创建组织体系，能吸引和培养M8/P10及以上人才，是稳定可靠的文化管理者
是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活性，“说 M8>=2年,且最近1次年调就能调” 底绩效B+或A；
对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战 或优秀外聘人员在略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革 M8>=1年，且最近1次 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养M5/P8及以上人才， 年底绩效A。 