一． 总论
二． 1、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。（1、管理的载体是组织2、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他3、管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源4、管理的智能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5、管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因）
三． 2、管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新（1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施3、创新贯穿于各种管理智能各个组织层次之中）
四． 3、管理者的角色：1人际角色（人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色，领导者角色和联络者角色）2信息角色（在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者即使其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道）3决策角色（在决策角色中，管理者处理信息并得出杰伦。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施）
五． 4、管理者的技能：1技术技能（技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）2人际技能（人及技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）3概念能力（概念能力是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化得思维能力）
六． 5、泰罗：贡献：1工作额定2标准化3能力与工作相适应4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离。对泰罗的评价：把人当经济人：主要用经济手段进行刺激，局限于基层管理
七． 6、法约尔：贡献：1企业基本活动和管理的五种职能（技术活动.商业活动.财务活动.安全活动.会计活动.管理活动）2管理的十四条原则（分工.权利与责任.纪律.统一指挥.统一领导.个人利益服从集体利益.报酬合理.集权与分权.等级链与跳板.秩序.公平.人员稳定.首创精神.集体精神）。评价：一般管理理论的创始人，补充了泰罗的理论。
八． 7、行为管理理论：1工人是社会人，而不是经济人2企业中存在着非正式组织3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
九． 管理道德与企业社会责任
一十． 1、改善企业道德行为的途径：1挑选高道德素质的员工2建立道德守则和决策规则3管理者在道德方面领导员工（表率.奖惩机制.承担责任）4设定工作目标5对员工进行道德教育6对绩效进行全面评价7进行独立的社会审计
一十一． 2、企业社会责任的体现：1办好企业，把企业做强、做大、做久2企业一切经营管理行为应符合道德规范3社区福利投资4社会慈善事业5自觉保护自然环境。
一十二． 全球化与管理
一十三． 1、全球化管理者的关键能力：1国际商务知识2文化适应能力3视角转换能力4创新能力
一十四． 信息与信息化管理
一十五． 1、信息的定义：数据经过加工处理就成了信息。
一十六． 2、信息管理工作：1信息的采集（明确采集的目的。界定采集的范围。选择信息源）2信息的加工（鉴别:a查证法b比较法c佐证法d逻辑法.筛选:a真实性筛选b适用性筛选c精约性筛选d先进性筛选.排序.初步激活.编写）3信息的储存（准确性问题.安全性问题.费用问题.方便性问题）4信息的传播（目的更加具体.控制更加严密.时效更加显着）5导致信息畸变的原因（传播主题的干扰.传播渠道的干扰.传播客观障碍的存在）6信息的利用（信息的利用是指有意识运用储存的信息去解决管理中具体问题的过程，它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的）7信息的反馈：信息的反馈是管理工作的重要环节，其目的是为了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的医院被使用（反馈信息真实准确.信息传递迅速及时.控制措施适当有效。
一十七． 决策与决策方法
一十八． 1、决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程（1决策的主题是管理者2决策的本质是一个过程3决策的目的是解决问题或利用机会）
一十九． 2、决策的原则：遵循满意原则而不是最优原则
二十． 3、决策的依据：信息的数量和质量直接影响决策水平
二十一． 4、决策理论：1古典决策理论（将人视为经济人）2行为决策理论
二十二． 5、★定量决策方法→P111：1确定型决策方法2不确定型决策方法（小中取大法=最差情况中最好的.大中取大法=最好情况中最好的.最小最大后悔值法=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益）3风险性决策方法（最大期望收益准则.最大期望效用准则.面对小概率时需要注意. ★多阶段决策问题与决策树：决策点方形.状态点圆形）
二十三． 计划与计划工作
二十四． 1、计划的概念：名词（计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。）动词（计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排）
二十五．
二十六． 战略性计划与计划实施
二十七． 1、战略环境分析：1外部一般环境（政治环境=社会制度.执政党性质.政府的方针.政策.法令 社会文化环境=教育程度.文化水平.宗教信仰.风俗习惯.审美观念.价值观念 经济环境=人口数量.增长趋势.国民收入.国民生产总值.消费者收入水平.消费偏好.储蓄.就业程度 技术环境=活动直接相关的技术手段发展变化 自然环境=地理位置.气候.资源）2行业环境（现有企业间的竞争研究.入侵者研究.替代品生产商研究.买方的讨价还价能力研究.供应商的讨价还价能力研究）3竞争对手4企业自身（基本活动=输入物流.生产作业.输出物流.市场营销和销售.服务 辅助活动=企业基础设施.人力资源管理.技术开发.采购）5顾客（总体市场分析.市场细分.目标市场确定）
二十八． 2、目标管理的性质：1层次性（组织目标形成有一个从层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标）2网络性（目标网络是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来考察）3多样性（任务和企业的主要目标通常都是多种多样的）4可考核性（要让目标可以考核就要让目标量化）5可接受性6富有挑战性（目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系）7伴随信息反馈性
二十九． 3、目标管理的过程：1制定目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2明确组织的作用（每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任）3执行目标（组织中个层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源）4评价成果5实行奖惩（组织对不同成员的奖惩是以评价的综合结果为依据）6制定新目标并开始新的目标管理循环
三十． 4、滚动计划法：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法（基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，是短期计划、中期计划有机地结合起来）
三十一． 组织设计
三十二． 1、组织设计的任务：组织设计的任务是谁及清晰地组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中智能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书（复杂性、规范性、集权性）
三十三． 2、组织设计的原则：1专业化分工的原则（基本原则）2统一指挥原则（要求每位下属有且只有一个上级，要求上下级之间形成一条清晰的指挥链）3控制幅度原则（一个上级直接领导与智慧下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的）4权责对等原则5柔性经济原则（组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行零花调整和变动的）
三十四． 3、★组织部门化的基本形式：1职能部门化2产品或服务部门化3地域部门化4顾客部门化5流程部门化6矩阵型结构7动态网络型结构→P177
三十五． 4、管理幅度与组织层级的互动性：组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效地管理幅度是决定中层级数目的最基本因素（扁平式组织结构优点是由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度较快，信息失真度比较低，同时上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性，缺点是过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了提升机会。锥形式组织机构的优点是由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，美每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制，另外层级之间的关系比较密切，有利于工作任务衔接，同事也为下属提供了更多的提升机会，缺点是过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性）
三十六． 5、管理幅度设计的影响因素：1工作能力（弱则大，强则小）2工作内容和性质（1主管所处的管理层次，层次越高幅度越小2下属工作的相似性，越相似幅度越小3计划的完善程度，越完善幅度越小4非管理实务的多少）3工作条件（1助手的配备情况2信息手段的配备情况3工作地点的相近性）4工作环境（环境越不稳定，管理幅度越受到限制）
三十七． 6、集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中
三十八． 7、分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层上的分散
三十九． 8、分权程度的标准：较低管理层次作出的决策1数量2重要性3影响面4审核多少
四十． 9、影响组织分权程度的主要因素：1组织规模的大小（规模越大越需要分权）2政策的统一性（ 政策越统一越易集权）3员工的数量和基本素质（能够保证组织的任务完成可以更多的分权）4组织的可控性（关键职务部门集权，区域性部门适当分权）5组织所处的成长阶段（初级集权，成长后分权）
四十一． 组织变革与组织文化
四十二． 1、组织变革的过程：1解冻阶段2变革阶段3再解冻阶段
四十三． 2、组织冲突的含义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性做到知的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为
四十四． 3、组织文化：是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。
四十五． 4、组织文化主要特征：1超个体的独特性2相对稳定性3融合继承性4发展性
四十六． 5、组织文化的结构：1潜层次的精神层2表层的制度系统显现层的组织文化载体
四十七． 6、组织文化的内容：1组织的价值观2组织精神3伦理规范
四十八． 7、组织文化的功能：1整合功能2适应功能3导向功能4发展功能5持续功能
四十九． 8、组织文化的形成：1管理者的倡导（言传身教，身体力行，重大事件的成功处理）2组织成员的接受（社会化与预社会化）
五十． 9、组织文化的塑造途径：1确立正确的组织价值观（1组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点2组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、经营战略和发展方向3要切实调查组织员工的认可程度和接纳程度4组织价值观要发挥员工的创造精神）2强化员工的认同感（1利用一切宣传媒体2培养和树立典型3加强相关培训教育）3提炼定格（1精心分析2全面归纳3精炼定格）4巩固落实5在发展中不断丰富和完善
五十一． 领导
五十二． 1、领导的风格类型：1按权力运用方式（1集权式领导2民主式领导）2按创新方式（1魅力型领导2变革型领导）3按思维方式（1事务型领导2战略型领导）
五十三． 2、管理方格论：首先把管理人员按塔恩的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行主要内哦年该为（对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后依次为基础，把分支标注在两个维度坐标界面上，并在坐标轴上分别画出9个等级，从而生成81种不同的领导类型
五十四． 激励
五十五． 1、激励的概念：指人类活动的一种内心状态（三要素：努力、组织目标、需要）
五十六． 2、激励力=效价×期望值
五十七． 3、需要层次论（马斯洛需要层次论）：1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要哦5自我实现的需要
五十八． 4、双因素理论（保健—激励理论 弗雷德里克·赫茨伯格）：影响人们行为的因素主要有保健因素和激励因素（保健因素是那些与人们不满情绪有关的因素，激励因素是指那些与人们的满意情绪）
五十九． 5、成就需要论（大卫·麦克利兰）：认为在人的一僧众，有些需要是要靠后天获得（1成就的需要2依附的需要3权利的需要）
六十． 6、X理论和Y理论（格拉斯·麦格雷戈）：1 X理论（1员工天性好逸恶劳，只要可能就会躲避工作2以自我为中心模式组织要求3员工只要有可能就会逃避责任，安于现状缺乏创造性4不喜欢工作，需要对其采取墙纸搓死，迫使他们实现组织目标）Y理论（1员工并非好逸恶劳，二十自觉勤奋，喜欢工作2员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺3一般而言每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任4绝大多数人都具备做出正确决策的能力）
六十一． 7、公平理论（亚当斯）→P260：员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响
六十二． 8、期望理论（V·弗鲁姆）：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动（1努力—绩效的联系2绩效—奖赏的联系3奖赏—个人目标的联系）
六十三． 9、激励强化理论（斯金纳）：人的行为是其所获刺激的函数（1正强化 奖励那些符合组织目标的行为 2负强化 惩罚那些不符合组织目标的行为）
六十四． 沟通
六十五． 1、沟通的类别：1按行为主体划分（个体间沟通与群体间或团队间沟通）2按所借助的中介或手段划分（口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通等）3按组织系统划分（正是沟通和非正式沟通）4按照方向划分（下行沟通、上行沟通和平行沟通）5按照是否进行反馈划分（单向沟通和双向沟通）
六十六． 2、影响有效沟通的障碍：1个人因素（1有选择的接受2沟通技巧差异）2人际因素（1双方的信任程度2信息来源的可靠度3发送者与接收者之间的相似程度）3结构因素（地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束）4技术因素（语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量）
六十七． 3、有效沟通的实现：1明确沟通的重要性，正确对待沟通2培养“听”的艺术3创造一个互相信任，有利于沟通的小环境4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性5建立特别委员会，定期加强上下级的沟通6组织非管理工作组7加强平行够沟通，促进很想交流
六十八． 控制与控制过程
六十九． 1、如何做到有效控制：1适时控制2适度控制（1防止控制过多或控制不足2处理好全面控制与重点控制关系3使花费一定费用的控制得到足够的控制收益）3客观控制4弹性控制
七十． 控制方法
七十一． 1、预算控制的含义：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。
七十二． 2、标杆控制的含义：是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门最为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际情况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法
七十三． 3、标杆控制的步骤：1确定标杆控制项目2确定标杆控制的对象和对比点3组成工作小组，确定工作计划4资料收集和调查5分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法6明确改进方向，制定实施方案7沟通与修正方案8事实与监督9总结经验10进行再标杆循环
七十四． 管理的创新职能
七十五． 1、目标创新：企业是在一定的经济环境中从事经营活动，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。一旦环境发生变化，要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应的调整。
七十六． 2、技术创新：1要素创新（材料创新、设备创新）2要素组合方法创新
七十七． 3、制度创新：1产权制度（决定企业其他制度的根本性制度，它规定者企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任）2经营制度（是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定）3管理制度（行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。）
七十八． 4、创新管理的技能：1正确理解和扮演“管理者”的角色2创造促进创新的组织氛围3制定有弹性的计划4正确地对待失败5建立合理的奖酬制度
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/421bd9800e22590102020740be1e650e52eacf0e.html
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