TCL白家电事业部2009年干部月度绩效管理规定

TCL白家电事业部干部月度绩效管理规定

一、目的

为持续提升干部管理能力与业绩水平，最终保障组织目标达成。

二、适用范围

总部各部门高级经理以上人员（除经管会成员外，以下简称干部）适用本规定，包括在适用期的人员。

三、定义

1、平衡计分卡：（Balance Scored Card，BSC），是将组织战略落实到财务指标、内部流程、顾客服务及员工成长四个维度的目标、衡量标准和目标值上的管理工具。

2、关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI），源于组织总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是衡量过程绩效的一种目标式量化管理指标。

3、目标管理（Management By Objectives, MBO），是将组织目标至上而下地分解至每一个部门、每一位员工并进行PDCA循环管理的体系。

三、职责：

1、经管会职责：制定公司年度目标，并利用平衡计分卡将关键绩效指标分解至各部门；召开公司经营月例会，并将月度工作目标下达至各部门；经管会成员（以下简称为主管领导）对所管辖部门干部的月度绩效目标的制定、评估、沟通及辅导；持续推进干部管理能力与业绩的提升。

2、事业部常务副总经理：批准干部月度绩效管理体系；对绩效评分的调整；对干部绩效改善的建议；批准干部考核结果运用。

3、干部职责：召开管辖员工月度例会，并将部门目标分解至各岗位（员工）；填写《干部月度绩效管理表》；执行主管领导下达的月工作目标；对持续改善组织业绩提出建议。

4、人力资源部：制定与完善干部月度绩效管理体系，统计月度考核结果及月度奖金核算，计算（半）年度干部考核得分及目标奖金核算。

四、流程

干部月度绩效管理遵循PDCA管理循环：

五、内容

1、月度目标制定

根据公司年度目标及月工作例会，各干部将月度目标、衡量标准及权重填入《干部月度绩效管理表》，经与主管领导沟通确认后签名交由人力资源部存档。《干部月度绩效管理表》须在当月第一个工作周内完成。

2、目标变更

一般情况下，目标一旦约定不得变更，但目标执行过程中，外界客观情况发生变化，由干部本人申请，经总经理同意后可以变更目标内容或衡量标准或权重。

3、绩效评估

（1）、下月第一个工作周第一个工作日，人力资源部将《干部月度绩效表》发放至干部本人，干部本人对上月目标执行情况进行回顾并自评打分，填入《干部月度绩效表》。

（2）、主管领导对干部上月目标进行评分，若提出改善建议的，填入《干部月度绩效表》；评分完成后交由干部本人签名确认。干部对评估项有争议的，填写争议申请。完成后交由人力资源部汇总后提交总经理审阅。

（3）、常务副总经理对主管领导评估有异意的，可以进行调整打分，不进行调整的默认认同主管领导的评分；常务副总经理可提出该干部的绩效改善建议；对有争议申请的，务必进行调整打分并给出具体意见，常务副总经理的调整打分为该考核项的最终得分。

（4）、评分采取0-5分制的打分方式，打分必须为0.5的倍数（比如1.5、3.5……），其中5分代表优秀、4分代表良好、3分代表可维持、2分代表待改进、1分代表不合格、0分代表工作根本未开展或极不相称，多出0.5的情况表示介于两者之间（比如3.5表示介于3与4之间的情况）。

（5）、考核项得分计算以主管打分为准，常务副总经理有调整的，以调整为准。自评分仅为主管领导打分提供参考依据。

（6）、总得分由各考核项加权汇总换算得出：（汇总分/5）*100。

（7）、绩效等级区间分布：90分及以上为A，代表当期工作绩效远高于期望水平；80分（包括80分）至90分之间为B，代表当期工作绩效良好或略高于预期；70分（包括70分）至80分之间为C，代表当期工作绩效基本达到要求或小有差距；70分以下者为D，代表当期工作绩效未达到要求。

3、绩效辅导

主管领导对各干部的绩效辅导贯穿于整个月度，以月度例会、专题座谈、临时交流指导等双向沟通形式开展。

4、绩效结果应用

（1）月度奖金

A、B、C、D对应的月度奖金系数分别为1.1、1.05、1、0.8，月度奖金*月度奖金系数为当月应得月度奖金。

（2）计算（半）年度奖金系数

部门KPI考核得分*60%+干部（半）年度平均绩效得分*40%。此为干部（半）年度奖金计算重要依据之一。

（3）降级或淘汰

对于年度绩效等级（平均得分）分布在D等的，由常务副总经理决定职务降级或淘汰处理。

六、附录

1、《干部月度绩效管理表》为本规定之附件。

2、本规定修订及解释权归属人力资源部。

干部月度绩效管理表

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/39dc7e6da98271fe910ef9d9.html