管理学》练习题答案（三）

组织设计

1.单项选择题

1.为了充分运用用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，常 常采用（ B ）部门的方法。

A .按产品划分 B. 按职能划分 C. 按流程划分

2.组织授权必须建立在效率基础上，这是授权的（ B

A. 重要性原则 B. 适度原则 C. 权责一致原则

3.在企业规模一定的情况下， 组织层级与管理幅度的关系是 （ D

A. 等比关系 B. 正比关系 C. 交叉关系 D. 反比关系

4.对拥有独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中政策、分散经营” 的管理原则的组织结构是（

A.职能型结构 B.

C. 矩阵型结构 D.

5.组织的各个部门、各个人员可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变 动，这体现了组织设计的（

A.统一指挥原则 B.

C. 柔性经济原则 D.

6.（ B

A. 合法权力 B. 专家权力 C. 感召权力 D. 奖励权力

7.组织结构的（ C ）是指在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的 程度。

A. 复杂性 B. 规范性 C. 集权性 D. 分散性

8.（ D ）就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

A.职能部门化 B. 产品或服务部门化

C. 地域部门化 D. 顾客部门化

9.既具有 纵向的职能管理系 统，又具有横 向项目系统的 组织 结构形式是 （ C ）

A.职能型结构

C.矩阵型结构

10.（ A

级之间形成一条清晰的指挥链。

A.统一指挥原则 B. 控制幅度原则

C. 权责对等原则 D. 柔性经济原则

11.（ B ）是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限 度，并且应该是有效的。

A.统一指挥原则 B. 控制幅度原则

C.权责对等原则 D. 柔性经济原则

12.以下何种情况表明该主管人员对下属授权的程度较充分（ B ）

A.去了解这个问题，把事实告诉我，由我来决定做什么

B.采取行动，让我知道你在做什么，同时也让我知道事情的结果。要是行动 不成功的话，务必与我联系

C.让我知道你打算做什么，待我同意后对，开始行动

D.提出各种可行的行动方案，由我来选择采取何种行动

13.中国古代名相管仲治理齐国时，指令 30 户为一邑，每邑设一司官； 10 邑为一 卒；10 卒为一乡，每乡设一乡师， 3 乡为一县，每县设一县师： 10 县为一属，每 属设一大夫；全国共 5 属，设五大夫，直接归中央指挥。这种组织设计为何种形 式，其管理层次多少（ A ）

A. 直线制，管理层次为 7 B. 直线制，管理层次为 8

C. 直线职能制，管理层次为 7 D. 直线职能制，管理层次为 8

14.某公司财务经理授权会计科长管理应付款，会计科长由于太忙，不能亲自处

理，便授权属下一位会计负责此事。会计科长对应付款的管理 （ B ）

A.不再负有责任 B. 责任与原来相同

C.责任减轻 D. 不再负有主要责任

15.某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍人数也从 3 人增加 到近 100人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异 议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因 最大可能在于（ C ）

A.营销人员大多，产生了鱼龙混杂的情况

B.总经理投入管理的时间不够，致使营销人员产生了看法

C.总经理的管理幅度太宽，以至于无法对营销队伍实行有效的管理

D.营销队伍的管理层次大多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通

16.某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工 作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关 系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说 法最为合理？（ A ）

A.总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。

B.总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。

C.若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的 责任。

D.公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。

17.以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法（ C ）

A.采取了多种有利于提高员工个人能力的做法

B.努力使上级领导集中精力于高层管理

C.更多的、较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出

D .采取积极措施减轻上级领导的工作负担

18.GE公司的首席执行官杰克•韦尔奇曾说：“我们聘用一名企划主管，然后他再 雇用两名副主管以及一名企划专员， 于是这本账簿（组织手册） 的页数越加越多， 内容也越来越复杂， 封面越来越厚， 插图也越来越精美。 参加会议的人不断增加， 想想看，和 16个人或 18个人聚在一起，谁能说上一句话？” 恰当？（ C ）

A.韦尔奇喜欢一个人作决定，不喜欢和大家一起工作

B.韦尔奇不喜欢企划人员

C.韦尔奇认为公司应该实行扁平化的组织结构

D.韦尔奇比较推崇人多好办事的管理理念

19.某小型企业采取直线制组织形式，厂长下辖 5 个车间， 主任各 1 名；每个车间由 6 个作业组构成，每个作业组配有 对于这样的企业，其厂长的管理幅度为（ A ）

A.5 人 B.10 人 C.40 人 D.82

B.按劳动分工、任务和职能设计的组织容易产生这类盲人摸象现象

C.这个故事讲的道理与管理的直线型组织的缺点相接近

D.盲人摸象问题出现于信息系统不健全的场合，组织中如果建立了完善的信 息系统，这类问题就会得到避免

21.老李原为公司的总工程师，曾参与过公司许多新产品的研发工作，现已退休； 现公司研发部王经理在许多产品研发中仍然经常向老李请教，老李的这种权利属 于（ D ）

A. 法定权力 B. 强制权力 C. 奖赏权力 D. 专家权力

22.某公司曾发生过这样一件事情：一天上午，某公司技术部经理安排工程师赵 工把一份技术资料进一步修改完善，这份重要的技术资料第二天要在最后一轮竞 标中使用。技术部经理安排完工作，又到其他部门去协调第二天的竞标事宜。时 间过了不久，赵工接到总经理的电话。总经理召见。在总经理办公室里，总经理 向赵工讲述了自己刚刚想到的对公司未来技术发展的构想，并强调其重大意义， 最后要求赵工尽快拿出具体方案。赵工诚惶诚恐地接受任务后，立即着手制定具 体方案。晚上快下班的时候，技术部经理来找赵工要第二天的技术资料时，发现 赵工不但没有完成，而且还在忙着干其他工作。十分恼火，对赵工进行了严厉斥 责，提出扣其奖金。赵工也非常委屈，大声申辩： “我正在完成总经理交代的工 作，你凭什么扣我奖金。 ”结果“第二天因为准备不充分而竞标失败。受到众人 的指责， 技术部经理对总经理心存不满、 一腔怨气， 对赵工怒气冲冲、 满腔怒火； 赵工对技术部经理也从此失去了恭敬。有形的损失造成了，无形的内耗开始了。 请问产生这一问题的根本原因是（ D ）

A.赵工没有及时向技术部经理汇报总经理的工作安排；

B.赵工受放大效应影响没有分清工作轻重缓急；

C.技术部经理督查不力，没有及时发现下属工作内容的改变，领导失控；

D.总经理违反统一原则，对赵工越级指挥

2.多项选择题

3.大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在（

D.复杂化程度 E.

4.正误判断、简要说明理由题 确的用“T”表示，错误的用“

1.管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当

组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。（F

2•组织规模的大小，也是影响集权与分权的因素之一。规模越大，管理层 次和管理部门越多，为了提高管理效率，集权程度就应高些；相反亦然（ F ）

分权

3•在高度竞争的全球环境中，当团队活动复杂而且难度大时， 应该在一种集权的结构中共享信息，以便解决问题 （ F

4.组织规模一定，组织层级与组织幅度成正比关系。 （F

5.如果管理人员和下属都具有较强的工作能力，一般可以缩小管理幅度

（F ）扩大管理幅度

6.授权与分权有所不同。孔茨认为，授权是分权的一个基本方面。分权的 含义略大于授权。（F ）分权是授权的一个基本方面，授权的含义略大于分 权

四.简答题：（答案请同学们参照教材中的内容）

1.何谓职能部门化？职能部门化的优缺点主要表现在那些方面？

2.何谓产品或服务部门化？其优缺点主要表现在那些方面?

3.何谓管理幅度？有效的管理幅度设计应考虑的影响因素。

五.案例分析题：

案例1:这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在浙江杭州某省级 医院。

安琪给医院的院长打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从安琪急切 的声音中，院长能感觉得到发生了什么事。院长告诉她马上过来见他。大约 5分

钟后，安琪走进了院长的办公室。递给他一封辞职信。

“院长，我再也干不下去了，“她开始申述：“我在产科当护士长已经四个 月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都 有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努 力来适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这 是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”

“昨天早上7:45分我来到办公室就发现桌上留了一张纸条，是李萍（医院 护理部主任）给我的。她告诉我，她上午 10 点钟需要一份床位利用情况报告， 供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才 能写出来。 30 分钟以后，乔玲玲（安琪的直接主管，产科主任）走进来问我为什 么我的两名护士都不在班上。我告诉她，雷明医生（外科主任）从我这要走了她 们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过， 但雷明坚持说只能这么办。你猜，乔玲玲说什么？她叫我立即让这些护士回到产 科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说， 院长，这种事情几乎每天都在发生，一家医院就只能这样运作吗？” 问题:

1. 该案例中有人越权行事了吗？为什么？

2.有人说: “该医院的组织结构并没有问题。问题在于，安琪不是一个有效的 管理者。“对此，你是赞同还是反对？请说明你的理由。

3.安琪可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理相互冲突的要求？ 答题要点：（1）按目前该医院的组织管理体制下，外科主任雷明医生是越权行事 了。因为组织内的职权分为直线职权、参谋职权和职能职权，在指挥链上，拥有 直线职权的管理者有权领导和指挥下属工作。拥有职能职权的管理者在直线管理 者的授权下，可以行使某些指挥权。而参谋职权的拥有者只有某种特定的建议权 和审核权。而外科主任雷明既不是安琪的的直线领导者， 不能对安琪行使指挥权， 也未经任何人授权，行使职能职权。所以雷明直接指挥安琪属于一种越权行为。

（2），不赞同。从案例材料可以看出，护理部主任和产科主任都可以指挥安琪， 具有矩阵制组织结构的特点，而医院作为一种相对稳定的组织形式，矩阵制结构 并不适合。 因而，在管理中出现了多头指挥的现象， 使下属无所是从， 产生矛盾， 影响了管理的秩序和效率，违反了统一指挥的组织原则。所以，该医院应该注意 调整起组织结构形式，改变管理方式。

（3）安琪可以利用直线职权和职能职权来使自己更好的处理相互冲突的要求。 当护理部主任要求他提供床位利用情况报告和外科主任要借用两名护士时，安琪 可以要求他们通过自己的主管向自己下达指挥命令，或经过自己主管的同意授权 后，才去执行相关命令。

当然，最根本的问题是，该医院应从组织结构设计和管理制度上来保证政令畅通 和管理的有序性。

（注意：案例分析题的答案仅供参考，学生在答题中，只要能结合所学理论 和案例材料，言之有理，都是可以的 , 不强求一致。）

组织文化

一. 单项选择题：

1. 下列关于企业文化的精神层、制度层和物质层的关系，正确的是（ C

A.物质层规范和制约着精神层和制度层

B.制度层是企业文化的外在表现

C.精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂

D.制度层是物质层和精神层的载体

1.（ C ）使得组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代 性相统一的组织文化。

2.关于组织文化，

A.变化较慢，

B.变化较快，随时补充新的内容

C.变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容

D.变化较快，特别企业管理人员变更时

4.下列关于组织文化的说法中不正确的是 ( C ) 。

A.—般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则可以是在组织努力 的情况下形成

B.文化组织具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失

C.仁者见仁，智者见智，组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时产生 多角度的认识

D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响

5.塑造组织文化时，应该注意 ( B )

A.

B.

C.

D.

较强的创新性，打破传统观念和价值体系 独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性 在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化 以不变应万变，始终保持稳定性

8.一家企业的组织精神是：团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作是该 企业两大特色，该厂规定，迟到一次罚款 20 元。一天，全市普降历史上少有的 大雪，公交车象牛车一样爬行， 结果当天全厂有 85％的职工迟到， 遇到这种情况， 你认为下列四种方案中哪一种对企业最有利( C )

A.

B.

C.

D.

9.如果你知道了微软公司的工作条件并非安逸舒适，你就会觉得雇员们这种献身 精神难能可贵。在这里，每周工作 60 小时是常事，在主要产品推出的前几周， 每周的工作时间超过上百小时。微软公司也并非以其高额津贴出名，相反，它以 吝啬著称。据该公司一位前任总裁透露，多年以来，董事长比尔-盖茨出公差时, 总是自己开车去机场，而且坐的是二等舱。那么，是什么神奇的吸引力，竟使这 些百万富翁(甚至包括亿万富翁)不是因为自己的经济需要而如此卖命地工作 呢？从组织文化的角度看问题，你认为最不可能的答案是( D )

10.三.正误判断、简要说明理由题 确的用“T”表示，错误的用“

1.每个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然接受和继承这个国家

和民族的文化传统和价值体系。所以，组织文化在发展中，只能是本国和本民族 历史文化的继承。（F ）也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界

上最新的文明成果。

2.组织文化的核心和主体是体现某个具体组织文化特色的的各种规章制度、 道德规范和员工行为准则。（F

C.领导生命周期理论 D. 管理方格论

6.你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一项全厂范围的调研报告。任务小 组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到，他对此既不道歉也不做解释。 而且，他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。现在他必须在三天内将这些数据 交到任务小组。此时，你应当如何做（

A.

B.

C.

D.

7．某公司总裁老张行伍出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结 构，尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很 大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于（ C ）

A.1-1 型 B.1-9 型 C.9-1 型 D.9-9 型

8. 处长大李任现职已有五年， 其业绩在局里颇有口碑。 大李为局长老王一手提拔， 两人相处一向融洽，但最近却出现了一些不和谐的证兆。大李私下抱怨老王不给 自己留面子，在下级面前对自己呼三喊四，对自己的工作也干预太多：老王则觉 得大李翅膀硬了，不像过去那样听话了。根据领导生命周期理论，你认为老王应 采取下述哪种领导方式较为合适（ C ）

A. 高工作、高关系 B. 高工作、低关系

C. 低工作、高关系 D. 低工作、低关系

9. “士为知己者死”这一古训反映了有效的领导始于（ D ）

A. 上下级之间的友情 B. 为下属设定崇高的目标

C.为了下属的利益不惜牺牲自己 D. 了解下属的欲望和需要

10．你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了你部门中一位经验丰富的 人负责这项工作。她在你部门的每个领域都工作过，并一直渴望着能提供帮助。 你惑到她有能力履行这一使命， 可她却似乎对这项任务的重要性反应漠然。 此时， 你应当如何做（ C

A.

B.

C.

D.

11.田力是某大型企业集团的总裁助理 ,年富力强 ,在助理岗位上工作得十分出色 . 他最近被任命为集团销售总公司的总经理 , 从而由一个参谋人员变成了独立部门 的负责人 . 下面是田力最近参与的几项活动 , 你认为这其中的哪一项几乎与他的 领导职能无关（ B

A.

B.

C.

D.

12.王强是销售高手并且又乐此不疲，根据领导生命周期理论，对王强应采取哪

种领导风格会有更好的效果（ C ）

因此，对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说，其领导风格 逐渐调整的方向应该是（ C

A.从参与型向说服型转变

C.从说服型向授权型转变

15.假设你召集下属开会，研究解决领导所布置的一项紧急任务，结果有位比较 罗嗦的人在会场大讲特讲与主题无关的理论，耽误了很多时间。你认为如何应付 这种情况为好？（ C ）

A.任其讲下去，让其他与会者群起而攻之

B.不客气地打断其说话，让别人发言

C.有策略地打断其讲话，指出时间很宝贵

D.允许其畅所欲言，以表示广开言路

16.根据领导者运用职权的不同方式，可以将领导方式分为专制，民主与放任三 种类型。其中民主式领导方式的主要优点是（ D ）

A .纪律严格，管理规范，赏罚分明

B.组织成员具有高度的独立自主性

C.按规章管理，领导者不运用权力

D.员工关系融洽、工作积极主动、富有创造性

17.民主式领导方式的特点之一是（ B ）

A.领导者预先安排一切工作的程序和方法，下属只能服从

B.分配工作时尽量照顾到个人的能力，兴趣和爱好

C.对工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便

D.领导方法的选择取决于环境和个性

18. 张鹏认为，现代社会条件下，人们更需要得到尊重、体谅、关心和支持，于

是在日常管理当中他非常注重对下属做好这些工作。天长日久，他们这个部门的

群体意识最强，成员的满意程度也最高，但是他们总也得不到上级的表扬，因为 他们总是成绩平平，张鹏百思不得其解。你觉得下面哪一条解释最在理（ C ）

A.张鹏的管理水平有限，不能带领大家取得好成绩

B.张鹏这个部门人员的素质太低，能力有限，不能很好地完成

C.张鹏的领导方式有问题，单纯的关心体谅未必能使下属的工作效率自然而 然地得到提高

D.不一定是人的问题，有可能所处的环境对他们不利

19.张先生是学交通运输管理的，自从硕士毕业以后一直在一家专门承运特大件 的汽车运输公司工作，他升任总经理以后，在组织管理方面和领导方式上做了很

多变革和改进，但是一直效果不理想，甚至变革后的业绩还都不如他的前任，而 他的前任过去一直采取的是极为独裁的命令式领导方式。你认为造成这一问题的 最主要原因是（ B ）

A.张先生的领导才能有问题

B .公司下属的成熟程度较低

C.张先生前任的威望很高

D.公司中存在不良的非正式组织

E.以下是实际所观察到的某些领导的行为表现：①自行做出并宣布决策；②强 行推销自己所做的决策； ③做出决定并允许提出问题； ④提出可修改的讨论计划； ⑤提出问题、征求意并作出决策；⑥规定界限但由集体作出决策；⑦允许下属在 上级规定的界限内行使决策权。对这 7 种领导行为的最适当分类是（ A ）

20.刘邦在打败项羽的庆功宴上兴奋地说： “运筹帷幄，我不如张良；决胜于千里 之外，我不如韩信；筹集粮草银饷，我不如萧何。而他们却都被我所用，这就是 我得天下的原因。 ”从管理学角“看，以下哪种说法更准确 （ A ）

A.知人善任，是领导者成功的一个关键因素。

B.—个领导者各方面的才能并不

C.领导者不需要具备专业技能。

D.D .领导者要实现组织目标， 必须把各方面能人吸引到自己的组织中来。

A. 关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展

B.有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素

C.群体任务的完成情况是领导行为的中心

D.领导者的行为集中在对人员的监督

E.认为下属是实现目标或任务绩效的工具

. 简答题：（答案请同学们参照教材和课件中的内容）

1.如何理解领导和管理的关系？

2.说明菲德勒领导权变理论的基本观点。

四. 案例分析题：

案例1： ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的 三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的 必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。 安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个 有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方 针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避 免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方 式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。

所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下 属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处， 他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、 鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要 的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行 的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才 15 美元，但对员工和他的妻子来说 却远远超过 1 5美元。通过这种方式， 也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少 25%的员工交谈。鲍勃不愿意为

难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍 耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素， 但大都是由于生产压力造成的。 他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不 如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明 领导而努力工作。

三、查理 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属 于他们的任务都安排在他的部门， 似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们 把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部

门的领导也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作 为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从 事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员 工的工作进行考核， 那么，员工则会更多地考虑他们自己， 由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作 检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查 理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并 不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。 他说他正在考虑这些问题。

问题：

（1） 根据管理方格论，你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试分析这 些模式各将产生什么结果？

（2） 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

（3） 领导行为论是如何研究领导行为的？主要有哪几种研究理论？ 答题要点：（1）①安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中 心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较 低。

②与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为 中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效 率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。

③查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折衷的领导 方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信 任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间 取得较好的平衡。

（2） 是的。根据菲德勒权变理论，不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导 风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。只要领导者所采取的 领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包 括组织的外部环境，也涵盖了组织的内部环境。

（3） 领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的 领导风格。领导行为论主要包括密执安大学的研究、俄亥俄州立大学的研究、管 理方格论等。

（注意：案例分析题的答案仅供参考，学生在答题中，只要能结合所学理论和案 例材料，言之有理，都是可以的

激励

1.马斯洛提出了（

A.需要层次论

C. 后天需要论

2.以下哪项因素最可能是赫兹伯格所认为的激励困素（ A ）

A.富有挑战性的工作 B. 良好的人际关系

C.较高的工资水平 D. 完备的管理制度

3.根据马斯洛的需要层次理论，下列那一类人的主导需要可能是安

( B ) 。

A. 总经理 B. 失业人员 C. 刚刚参加工作的大学生 D. 工厂的一线操作工人

4.根据马斯洛的需要层次理论，下列需要哪项是按照从低到高的顺序排列的

( A ) 。

(1)就业保障

(4) 同乡联谊会

A . ⑸⑴⑷⑵⑶

5.双因素理论中的保健因素，指 ( C ) 。

A.

B.

C.

D.

6.某公司领导比较看好某位青年员工，并经常指点和培养他，引起一般员工的不 满，认为这样做很不公平。你认为下面哪一种选择比较正确( C )

A.

B.

C.

D.

7.公司好几个青年大学生在讨论明年报考 MBA勺事情。大家最关心的是英语考试 的难度，据说明年将会有很大提高。请根据激励理论中的期望理论，判断以下四 人中谁真正向公司提出报考申请的可能性最大？( C )

A.小郑大学学的是日语，两年前来公司后，才开始跟随着电视台初级班业余 学了些英语

B.小齐英语不错，本科就学管理。但他妻子年底就要分娩，家中又无老人可 依靠

C.小吴是公认的“高材生”，英语棒，数学好，知识面广，渴望深造，又没 有家庭负担

D.小冯素来冷静多思，不做没有把握的事。她自信 题，但认为公司里想报考的人大多，领导最多只能批准 平平

8.除H机械厂外，某城市内所有其他企业都有较好的工作条件。发现这一点后， H机械厂决定消除车间内的粉尘污染，改善职工的工作条件，这一举措(B )

A.可以对职工起到很好的激励作用

B.只是改善了职工基本工作条件，没有大大的激励作用

C.由于改善了工作条件，一定能够提高生产效率

D.A和C都对。

9.人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断，管理者对组织 成员的人性上所做的不同假设会导致其不同的管理风格，并影响到员工激励策略 的设计和使用。那么“一把钥匙开一把锁”的比喻是哪种人性假设( D )

A. 社会人假设 B. 经济人假设 C. 自我实现人假设 D. 复杂人假设

10.青草食品公司的人力资源部经理决定采取措施提高全体员工工作的积极性。经过调 查发现，同行业的公司中平均工资水平都高于本公司 15%左右。为此，他认为应该通过 这一问题的解决实现对员工的激励。 你认为这个举措会产生什么影响 （ B ）

A.可以实现对员工的激励作用

B.只能降低员工的不满，不可能起到太大的激励作用

C.可能会产生的影响，取决于综合分析

D.根据上述信息，无法做出有效判断

11.假如你是一家企业的经理，发现近来企业的各项工作开展都没有创业阶段时 的有声有色，经调查，发现员工没有不满情绪， 为可以采取的措施是（ A ）

A .给员工提供更多的升迁机会 B.

C.改善员工的工作条件 D.

12.你拥有并经营着一项小的桌面排版与复印业务，雇佣了 的提高已迫使你考虑取消给员工的健康与医疗方面的福利。你的决定会使员工关 心（ A ）

A.安全的需求 B.

C.自尊与受人尊敬的需求 D.

二．案例分析题

案例 1. 某民营企业的老板过去为了追求利润最大化， 在企业的生产经营中千 方百计的降低成本和各项费用，企业员工的工资和奖金收入一直偏低，且各种劳 动保险也没有为员工建立，即企业的对员工的激励明显不足。通过学习有关激励 理论，该老板受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责 任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有 提高，反而对老板的做法强烈不满， 认为他是在利用诡计来剥削员工。

答题要点：

全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。当低一级的需要满足后，就会 产生高一级的需要，只有当前面的需要充分满足后，后面的需要才显示出其激励 作用。对该企业的员工而言，企业员工的工资和奖金收入一直偏低，且各种劳动 保险也没有为员工建立，其生理需要和安全需要等低层次需要没有得到较好的满 足，而仅仅采取赋予下属员工更多的工作和责任，通过赞扬和赏识来激励下属员 工等满足其尊重的需要和自我实现需要等高层次需要来激励员工，显然是很难发 挥其激励作用的。而且按照赫兹伯格的“保健—激励理论”的观点，工资奖金、 劳动保险等属于保健因素，要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素， 防止不满情绪的产生。然后再利用赋予下属员工更多的工作和责任，赞扬和赏识 来等激励因素激励下属员工，才能调动员工的积极性。

（2）根据马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论，该企业老板首先应 满足员工的生理需要和安全需要等低层次需要，注意保健因素的处理，如提高工 资待遇和奖金标准，改善员工的福利条件，按照国家有关规定，为员工提供各种 应有的劳动保险等等。然后再考虑满足员工高层次的需要，利用激励因素去激发 员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面。如采取赋予下属员工更多的 工作和责任，通过赞扬和赏识来激励下属员工，开展员工培训，员工持股，目标 管理等等措施已达到有效激励的目的。

（注意：案例分析题的答案仅供参考，学生在答题中，只要能结合所学理论和案 例材料，言之有理，都是可以的 , 不强求一致。） 六．案例分析选择题：

1.当杰克•韦尔奇于80年代初接手通用电气公司时，美国正面临着日本、 韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺 织、造船、家电、汽车等，杰克•韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认 为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症” ，机构臃肿、部门林立、等级森 严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国企业等的 竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，杰克•韦尔奇明确提出要以 经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体 措施。

杰克•韦尔奇一上任就大刀阔斧在减重叠机构。当时，全公司共有 40多万

职工，其中有“经理”头 衔的就达 2.5 万人，高层经理 500 多人，仅副总裁就 有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。杰克•韦尔奇先 后砍掉了 350多个部门，将公司职工裁减为 27万人。有人称他 为“中子弹韦尔 奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过， 这个

比喻并不十分恰当，因为杰克•韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在 裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工 到他本人之间的不得超过 5 个层次。 这样， 原来高耸的金字塔型结构一下子变成 了低平而坚实的扁平结构。

现在，通用电气高层有 13 个事业部，各个事业部都有特定的工作经营领域， 如照明、电力设备、工程塑料、发动机等。公司对事业部高度授权，使其具有充 分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外， 其余的事业部都没有注册为独立的公司 ，而全部统一在通用电气的名下，都同 属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一 控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入 都必须归入到公司的统一账户上， 既不能有“利润保存”，也不参与公司进 行“利 润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种 资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集 中大量资金有于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。

有人问杰克•韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好 ？他说最

好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。 根据上述情况回答下列问题：

（1）从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后（ BC ） A. 管理幅度缩小 B. 管理幅度扩大 C. 管理层次减少 D. 管理层次增加

（2） 关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是

A.它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态

B.它有利于缩短上下级距离，密切上下关系

C.信息在传递过程中的失真度可能会比较大

D.管理费用低

（3） 关于组织规模对组织设计的影响，下述说法上不正确的是 （ D ）

A.大型组织的规范化程度比较高

B.组织规模扩大，组织进行分权式的变革成为必要

C.大型组织的高度复杂性是显而易见的，在一定管理幅度的条件下，管理层次必 然增多

D.随着组织规模的扩大，管理人员的比例是上升的而其他人员的比例却是下降的

（4）通用电气公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通 用电气在某些方面又高度集权化。从组织生命周期的角度看，通用电气公司发展 到了

D ）

A.主要运用个人专长权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从

B .分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好

C.决策是领导者和其下属共同智慧的结晶

E.领导必须与下级保持相当远的心理距离

2.摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成的企业集团，一个是通讯器 材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组 织，从高层主管到生产线 ，权力全部分散，公司整体只有一个不足 30 人组成的 公司总部统帅。出乎意料的是，公司运转井然有序，效率非常高，公司发展迅速 惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是半个多世纪苦心经营的结果。实际上， 摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由劳勃 •盖尔文的

父亲在 1928年创立的。

劳勃•盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他 一个人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特•何根跳槽到加州 一家对立公司出任总裁。当时，李斯特•何根带走了 8名重要职员。大约一个月

以后，前前后后一共走了 20 人。两年之后 ，摩托罗拉公司竟然有 80 名员工跑 去投靠何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权太小 ，因而缺少对员工的 有效激励。

尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变 已经严重地伤害到整个公司。他补充说： “一旦一个机构受到打击而元气大伤的 时候，一定会有很多人觉得 自己也不得不另谋出路。 ”这次背叛事件发生后，他 意识到经营管理方针上必须要做一些改变， 也就是把权力及责任分散。 1970年盖 尔文让位于威廉-卫斯兹，但他仍留在董事会。威廉-卫斯兹接任了公司董事长。 并进行大幅度管理改革。他说： “通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则， 至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个层次 。”他还说：“当然，我

也承认，就像遛狗一样，由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我 们的脚也经常给石头碰伤。 ”

从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司的各单位对 资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力 决定加入或退入那些营业项目。

根据史蒂芬•李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公 共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内 的各个部门当作个别事业来处理。他说： “一直到最近，说老实话，我们都没有 一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，你也 绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。

摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个重要原因就是公司有不 少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家庭经营形态，受家族的影响很深， 因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。 公司愈大， 员工愈渴望变成股东。 在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。

基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这 样，才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。统 帅公司整体发展方向的上层组织采用三架马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一 个非正式的董事会核心。 米歇尔也是摩托罗拉公司的元老， 他们三大巨头加起来， 在该公司整整做了 89 年之久。公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向 他们三大巨头组成的三架马车报告。不过，大概一年前，他们之间第一次有了改 变，每一个巨头开始专门负责四到五种事务，在这些事务方面，他将拥有较大的 决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一 个人仍然有全部的决定权力及责任。卫斯兹说： “通常，我不会越权去管波比及 约翰在他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫 地越俎代疱。 法。”

事实上， 定”的问题， 益的敏感问题，像管理发展 工及工作成效的考核等等。

董事会每个星期一主持一次例会，先花两小时与公司的高级职员接触。然后 再花两个小时来单独讨论问题。除此之外，每隔 4 周一次的工作会议上，他们也 花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。公司总部人员十分精简，主要 负责与海外分公司高级主管联络。代表公司与外国政府或海外机构建立业务关 系，包括人事部门及法律会计部门只有 30 人。

一般而言，公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因为如此，总 公司在营运方面长期而不加干涉不致造成问题。

公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解 公司 5 年计划的基本规定，同时及时地把它们付诸行动。任何计划在提到董事长 办公室之前都必须经过三人核心审查， 5 年计划的第一年实绩将作为第二年预算 实施的主要参与。

如果某一关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那以他大可以放手 去做而不必将详细情形报告总公司或向上级请示。通常，只有在计划进行到最后 阶段而突然发生重大修正时，公司才会发一警觉而加以过问。

回答下列问题：

（1）在本案例中，摩托罗拉公司在组织上（ B ）

A. 经历了一个由分权到集权的过程 B. 经历了一个由集权到分权的过程

C.保持了分权的传统 D. 保持了集权的传统

（2）1968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端 降低组织的适应能力

D.保证指挥的统一

A. 直线部门 B. 职能部门 C. 非正式组织 D. 无法确定

（5）根据案例中，卫斯兹所说： “通常，我不会越权去管波比及约翰在他们 的专责方面的什么事， 但如果碰到情况十分紧迫时， 我也常毫不犹豫地越俎代疱。 我义不容辞地处理这些事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。 ”这种情 况通常面临的是 （ C ）

A. 战略决策问题 B.

C.时间敏感性决策问题 D.

3.韩老板的经营策略 韩老四是某县东乡区苇塘村的农民。他祖辈一直以开小餐馆为生，直至 50 年代初他父亲还一直在村里开小餐馆。那时他虽然还很小，也在店里跑前跑后地 跟着干。他们祖上搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口而又具特 色，其中尤以卤鸭最为有名。 50年代后期实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经 营，他父亲不久去世了。韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘 了他曾是这韩家卤鸭的一代传人。

改革开放以后， 他专门办起了一家“韩老四卤鸭店”。 起初，虽然小本经营， 但却门庭若市。钱越赚越多，他先在邻村办分店，后渐渐将分店办到了省城，严 然成了连锁网络。于是韩老四成立了一家韩家卤食公司，产品品种增加，连锁店 扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋装和罐头卤食。韩老四成了富甲一方的民 营企业家，人们都称他为“韩老板”。

韩老板认为，公司创出牌子。经营成功的关键是靠韩家的独门绝技，这包括 原料选择、卤汁配方、烧烤工艺等全套技术。因此，保持这种独特风味，既是公 司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。所以，他提出 “质量第一， 服务为本”的口号， 高价聘请品尝师把关， 十分重视对企业中厨工、 技师、采购等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。在扩充新产品 及增设新的连锁店上极为谨慎，实行宁缺毋滥的方针，决不为盲目扩张规模而损 害产品的质量与特色。

后来，经人转荐，港商李先生拜访了韩老板。李在香港经营多家风味食品店 与餐馆，近年还将业务扩展到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。李先生

品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现出极大的热情与诚意，愿尽快投入 资金与韩老板合资。 对此，韩老板也表现出不小的兴趣。 在谈及合资后的打算时， 李先生认为：韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应 当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。 他还建议韩老板趁产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华 南地区发展，进而向港。澳及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板，牌子 既已打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势， 向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。

对于李先生的想法， 韩老板听后不以为然， 且面显温色道： “我们韩家产品， 靠的就是传家独特风味吸引顾客，为顾客提供优质的服务。你这种快速扩展的主 张，显然有伤我店根本，违反我韩家传统经营道德，万万不可行。”两人看法分 歧，结果引起了争辩，渐至唇枪舌剑吵闹起来。最后，李先生大声叫道：“你真 是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着眼前发大财的机会不利用，真是不可理 喻！”韩老板听后，脸色铁青，拍案而起道：“人各有道，我韩某有我传家的规 矩。有赚大钱的法子你自己去赚好了。你走你的阳关道，我过我的独木桥。”说 罢叫声“送客”，转身走向内室。李先生悻悻然拂袖而去。

请根据以上情况，回答以下问题 :

1. 在决定企业经营战略过程中，经营者主要应该考虑（ D ）

A.

B.

C.

D.

2.以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中，哪一条最完整

（ D

A.

B.

C.

D.

对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理。 各事业部独立核算、自负盈亏，成为利润中心。 公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权。 以上三种都是。

4.观察韩老四与李先生从开始接触到不欢而散的过程，你认为他们主要缺乏哪类 管理技能？（ B ）

A .概念技能。B.人际技能。C.技术技能D.技术技能与概念技能。

5.韩老四与李先生产生分歧意见的根本原因在于（ B ）

A.追求社会效益与追求经济效益思想的对立。

B .两种不同经营价值观的冲突。

C.两位企业家个性上的差异。

D.两种不同经营做法上的矛盾。

6.从企业未来经营成功的可能性来看，你认为以下哪一回答更为适当（

A .李先生的主张必能取胜，因为他灵活进取

B.长远看韩老板会成功，因为他对顾客负责

C.需要结合政府政策、市场竞争、需求变化等因素变化情况综合考虑

D.以上三条全不对。

七.计算分析题

1.某电脑生产企业，2005年根据对市场需求变化的调查研究发现，本企业的一 种现有产品在市场上已不受消费者青睐，销售出现了严重困难。企业决定 2006

年推出新产品来取代现有产品，经分析有三种方案可供选择：

方案1:开发新产品A,型号为HJ5010,需投资100万元，2006年，若市场

销路好，预计可获利400万元，概率为0.7 ;销路一般，预计可获利250万元， 概率为0.2 ;销路差，预计要亏损150万元，概率为0.1。

方案2:开发新产品B,型号为HX3200需投资50万元，2006年，若市场 销路好，预计可获利300万元，概率为0.5 ;销路一般，预计可获利150万元， 概率为0.4 ;销路差，预计要亏损50万元，概率为0.1。

方案3:开发新产品C,型号为HW1180需投资80万元，2006年，若市场 销路好，预计可获利350万元，概率为0.8 ;销路一般，预计可获利200万元， 概率为0.1 ;销路差，预计可获利50万元，概率为0.1。

请用决策树法进行分析，该企业应选择哪个方案？

（4分）

差 0.1

50

( 2 )计算期望值

EMV1=0.7X 400+0.2 X 250+0.1X(-150) -100 =215(万元)

EMV2=0.5X 300+0.4 X 150+0.1 =155(万元)

EMV3=0.8X 350+0.1 X 200+0.1 =225(万元)

( 3 )选优决策 因为方案 3 的期望利润为 开发新产品 C。

X( -50) -50

X 50-80

225 万元，优于方案

4 分）

（ 2 分）

1 和方案 2 ，所以选择方案 3，

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/392e1d13d35abe23482fb4daa58da0116d171f2b.html