管理学概论考试

1、1、管理就是指同别人在一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程，是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力等各种资源，以期更好地达到组织目标的过程。核心：对现实资源的有效整合。

2、管理的基本特征

（1）管理是指一定的组织中进行的活动；

组织：人、物和技术、机构、信息、目的。

（2）管理的主体是管理者

上层主管：全面负责、战略；

中层主管：规划和参谋；行政、技术性、支持性

基层主管：直接监察、具体。

管理者有十种角色，三个方面：

人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者等角色；

信息联系角色：监听者、传播者、发言人；

决策制定角色：企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者。

（3）管理的核心是协调各种人际关系；

（4）管理的职能是计划、组织、领导、控制；

计划是首要职能，确定目标，选定手段；

组织：合理分工协作；

领导职能实现三要素：有部下、拥有影响力、目的是达到企业的目标。

控制职能：监督、检查和调节。

计划是基础和依据；组织、领导、控制是重要环节和必要手段。

（5）管理是科学性和艺术性的统一；

成功的管理必须有科学的理论、方法来指导，要遵循管理的基本原理、原则。

管理是一门科学；

艺术性是指创造性的方式和方法；

有两个因素：环境不断变化、人有主观能动性和感情。

管理的原理和原则必须与现实结合、灵活地运用。

艺术性是对管理的科学理论的合理发挥。

3、泰勒的科学管理理论

科学管理理论的三个基本出发点：（1）效率至上。即谋求最高的工作效率，管理的中心问题是提高劳动生产率。

（2）为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法。在工作中，要挑选第一流的工人，在作业过程中工掌握标准化的工具、机器和材料，作业的环境也是标准化的，不用考虑人的特点，即将人训练成为一种肉体机器。

（3）劳资双方应该共同协作。

科学管理的四项任务

（1）对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替老的传统的经验方法。

（2）科学地挑选工人并进行培养和教育以使之学会工作，而改变过去是由工人任意挑选自己的工作，并根据自身的可能进行自我培训。

（3）与工人亲密协作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。

（4）劳资与工人们之间在工作和职责上进行分工，资方做自己比工人更胜任的那部分工作，改变过去几乎所有的工作和大部分的职责都推到工人们身上的管理方法。

作业管理

（1）制定科学的工作方法

（2）制定培训工人的科学方法。

（3）实行激励性的报酬制度。1895年，泰勒提出了一种具有刺激性的报酬制度——“差别工资制”。

（4）管理职能工长制；是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的，为了事先规定好工人的全部作业过程，必须指导工人干活的工长具有特殊的素质。

（5）管理的例外原则。：：：例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。

关于科学管理的目的、应用范围、解决问题的步骤

科学管理的目的就是通过科学原理、方法和工具

应用于管理的各种活动之中。

应用范围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。

解决问题的步骤分：

提出问题；

建立数学模型；

得出解决方案；

对方案进行验证；

建立对解决方案的控制；

把解决的方案付诸实施。

二、1、管理的基本原理：（1）系统原理：系统：指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

管理系统的特征

集合性

目的性

全局性

层次性

(2)人本原理：要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。

其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。

人本管理： 对物的管理、对人的管理

民主参与管理:： 体现合法性、对组织的认同、参与决策

增加了沟通、员工教育

全员、全面的活动

激励: 需要→动机→行为→目标

(3)效益原理：效益：包括社会效益和经济效益

效益评价：领导评价、群众评价、专家评价、市场评价

追求效益： 管理效益的直接形态：经济效益；

主体管理思想正确与否——影响管理效益的因素；

局部和整体效益要一致；

追求长期稳定的高效益；

确立管理的效益观。

(4)责任原理：明确每个人的职责：职责界限清楚

要求横向联系

落实到人

合理设计职位和权限委托（完全负责）：权限（授权）、利益（权责一致）、能力

奖惩分明、公正、及时：建立健全全组织的奖惩制度

三、计划分类

1、分类依据 计划种类

按时间界限 长期计划（5年以上）、中期计划（1-5年）、短期计划（1年或以下）

按制定者的层次 战略计划（高层、全局性、长期性、抽象性）、经营计划（一个经营单位的计划、既定目标的任务分解、分工与协作）、作业计划（基层、具体）

按重要性 战略性计划（总体目标和战略方案）、战术性计划（具体）

程序 程序性计划（已形成既定模式）、非程序性计划（非程序化决策）

组织成长的阶段 创业计划（创立之前，吸引投资）、生存计划（维持正常运营）、发展计划（做强做大）

多样性内涵 目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算

多样性内容 生产计划、销售计划、财务计划、人力资源管理计划、绩效计划

（1）长期计划、中期计划、短期计划

5年以上、1-5年、1年或以下

（2）战略计划：高层、全局性、长期性、抽象性

经营计划：一个经营单位的计划、既定目标的任务分解、分工与协作

作业计划：基层、具体

要强化上一层计划对下一层计划的指导及具体实施。

（3）战略性计划：总体目标和战略方案

战术性计划：具体

（4）程序性计划——已形成既定模式

非程序性计划——非程序化决策

（5）创业计划：创立之前，吸引投资

生存计划：维持正常运营

发展计划：做强做大

2、计划过程：（1）计划准备

收集资料、监测环境——计划的基本前提条件

（2）计划制定

确定目标，合理分解

编制总体行动计划、派生计划及预算

进行多方案选优

计划间的平衡

（3）计划实施

计划传达

任务分解：类比法、自上而下法、自下而上法

形成承诺

贯彻执行

（4）计划实施

监督、控制、检验及修正

3、战略管理过程：

外部一般环境

政治环境：社会制度、政府的方针、政策、法律等

社会环境：宗教、风俗、价值观等

经济环境：经济制度、经济发展水平等

技术环境：科技发展水平、国家对科技的扶持力度、专利发展水平等

自然环境：气象条件、水文地质条件等

所谓决策就是指按组织目标要求在组织内外条件的约束下，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

决策的影响因素：（1）决策者的心理因素（认知、情感、意志气质性格能力态度行事风格）（2）决策环境（3）过去的决策（4）决策者的素质与作风（5）组织文化

德尔菲法：

四、1、（1）目标任务明确原则:设计组织结构的目的就是为了通过明确、合理的分工更好地实现组织目标。因此，管理者在进行组织设计工作时，无论是决定选取何种形式的组织结构，都必须服从和服务于组织目标。

（2）分工与协作原则:分工是提高管理的专业化程度和工作效率的要求；协作是与分工相联系的一个概念，它明确了部门之间、部门内部以及各项职权的协调关系与配合方法；分工与协作是相辅相成的，没有分工就谈不上协作。

（3）责权对等原则:既要明确每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。权力与职责必须协调一致。

（4）集权与分权相结合：能够加强组织的灵活性和适应性。过度集权不仅会使最高层主管忙于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会助长官僚主义、忽视了组织有关战略性、方向性的大问题。过度分权也会产生权利滥用和决策低效等问题。所以，要集权与分权相结合。

（5）有效管理幅度原则：按管理幅度为组织中各个岗位配备管理人员的原则。

（6）统一指挥原则：统一指挥指的是组织中的每一个人都只能接受一个上级主管的指挥并对其负责。

2、管理幅度也叫管理跨度，或管理宽度，它是指一名主管人员能够直接有效地管理下属的数量。管理幅度的产生源于管理者的时间、精力和能力的有限性与管理事务的复杂性之间的矛盾。

管理层次：按照委托层次关系，从最高委托人至能直接安排和协调组织成员的具体业务活动的受托人之间所形成的不同层次。

3、扁平结构：扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。

这种形态的优点是:

由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；

同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；

此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。

但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性:

比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；

每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等。

锥形结构：锥型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。

其优点与局限性正好与扁平结构相反:锥型结构管理严密，分工细致明确，较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。

但是管理层次的增加也带来了一定的弊端:

首先，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真。

其次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。

第三，往往容易使计划的控制工作复杂化。

4、集权与分权的优缺点

集权过度会带来一系列弊端，主要表现在：

（1）降低决策的质量和速度

（2）降低组织的适应能力

（3）降低高层主管的管理效率

（4）降低下层管理者的工作热情，不利于管理队伍的培养

如果分权过度，则又可能会产生下层管理人员的职权被滥用，同时缺乏有效的监督和控制机制，从而影响组织的运行。

因此，正确处理集权与分权的相互关系对于组织的生存和发展至关重要，在进行权力分配时，应根据组织自身的特点来把握集权与分权的程度。。

5、组织文化，是一个组织在长期实践活动中所形成的，为组织成员普遍认可和奉行的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

组织文化的核心是组织价值观。

五、1、激励是基于对人未满足的需要和人的行为规律的了解，通过影响人们的内在需要和动机，使人产生激动和亢奋，以此来加强、引导和维持人的行为的一个反复的过程。

激励就是激发并满足人的需要，调动人的积极性的过程。

需求层次理论（马斯洛）

1）人类的需要是以层次的形式出现的，且 低 高

（2）个人的需要分为五个层次：人类需求具有多样性、层次性、潜在性和可变性。

马斯洛指出：人的需要是逐层上升的，只有低层次的需求获得满足之后，才会产生更高层次的需求；如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，即判断他目前还没有满足的需求是什么，然后通过给予这方面需求的满足激励人的行为。

需求层次理论的应用：

（1）了解需求层次

（2）了解需求差异：

领导、知识分子、工人

2、沟通就是指可以理解的信息在人与人之间进行传达和交流的过程，这里所说的信息包括情感、思想、态度、观点、资料和数据等。沟通的重要性：与外部环境建立联系的桥梁、协调、激励。

3、沟通的类别

按沟通的组织系统不同，可以将沟通分为正式沟通和非正式沟通（案例）

按沟通中信息流动的方向不同，可以将沟通分为上行沟通、下行沟通和平行沟通

按沟通所使用语言的方式不同，可以将沟通分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等（下页表）

按沟通过程是否有反馈，可以将沟通分为单向沟通和双向沟通（下页表）

4、正式沟通是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。汇报、会议、指导等是正式沟通的主渠道。

非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。企业中非正式沟通是客观存在的并且在企业中扮演着重要角色。

优缺点：

由于非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的有关的信息。因此，他具有信息交流速度快、信息比较准确、沟通效率高和满足职工需要的特点，

但非正式沟通有一定的片面性，沟通中的信息常常被夸大曲解。

所以管理者应正确对待非正式沟通，而且应该重视这方面信息的收集，以把握员工的动向，并对传播者给予原谅。

5、冲突：指组织群体或个人由于某种差异而产生的抵触、争执或摩擦的过程。

谈判：是既有共识又有冲突的双方或多方为实现某种目标而可能达成协议的过程。

六、控制的必要性：组织环境的变化

管理权力的分散

组织成员工作能力的差异

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/3772a4f9c8d376eeaeaa314e.html