第一部分 工程招投标和合同管理
一、报价模式：
1、清单投标（单价包干、总价包干）：清单描述很重要
2、定额投标（预算总价、费率投标 ）：定额的理解
二、投标调整策略（邀约、承诺）
三、合同的概念：狭义和广义（文件解释顺序）
四、合同计价模式：
1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同)
2、可调价合同
3、成本加酬金合同
五、合同收入的组成：（图表）
直接费（直接工程费+措施费）+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金+预留金
1、清单综合单价组成形式（工料单价、清单综合单价）
2、取费基数有差异（人材机、人+机；不能简单累加）
3、甲供材应参与取费
六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势）：
1、工行配合费
2、信用社配合费
3、康宁钢构层高
七、总包服务费（总包管理费和总包配合费）：（费用定额）
1、总包管理费—管理协调—针对业主
2、总包配合费—实质投入—针对分包
3、重在理解区别、关键看合同约定
第二部分 成本内控—节流降本增效
一、项目成本的组成：
专业分包费用(商务部)+人工费（商务部）+材料费（物资部）+机械费（商务部）+其他直接费（财务部）+间接费（财务部）
二、分包结算管理：
1、分包合同交底—工作内容、承包范围、计价方式（土方、防火）、材料领用、工程量计算规则（吊顶、门窗）
2、工长开工要规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制
严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工，对图纸外工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。
审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审计力度，减少分包结算效益的流失。除规范内部分包结算以外，还要加强对外结算管理。
3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析）
坚决落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头相关部门，拿出有力措施确保此项制度落实，坚决堵住分包结算管理漏洞。
三、物资管理
1、物资采购计划—准确、科学、合理
2、采购价格控制—集中采购
3、进出场控制—验收环节（班子抽查）
4、过程消耗控制（主要消耗指标统计表）
.主材消耗预算量过程对比分析（案例讲解：主材消耗对比）
.周材摊销费用（反映现场进度）
.专项目标责任状（钢筋专项责任状、料具损耗）
试点推进项目责任成本下沉工作，特别要落实钢筋专项责任成本下沉，重新界定钢筋人员岗位职责，明确控制指标和责任，强化考核奖罚。
四、机械费用控制
1、设备选用方案
2、设备租赁采购方案（地泵租赁方式）
3、设备进场时间控制
五、向管理要效益
1、事先策划：施工方案（外架创优）、分包模式（料具扩大分包到劳务队伍）
2、工期和成本：每月固定支出
3、过程控制：三不管理要求
六、成本分析程序和要求
1、成本分析工作推进过程
2、三算对比（各项对比的意义）
责任成本VS实际成本：反映的是过程内控成果
合同收入VS责任成本：反映的是一次经营成果
合同收入VS实际成本：反映的是盈亏，即一次经营成果+二次经营成果（过程内控成果+商务策划成果）
3、责任成本的确定：首先应动态调整原测算责任成本，当期责任成本应根据形象进度，从动态调整后总责任成本中分解，不得直接根据分层预算确定当期责任成本，否则无法分析责任成本和项目效益情况的变化
4、统一分析节点：预算编制合同收入和责任成本，财务统计汇总实际成本，并对财务成本与物资、预算成本进行核对确认
5、预算按照实际成本组成的原则，分解合同收入和责任成本，并与实际成本一一对应（口径统一、分解细致）
6、分析收据、查找原因、改进提高（成本分析案例）
7、当期效益和工程整体同步分析（建造合同要求）
完善《项目目标责任管理办法》。严格责任成本评审程序，在确保客观准确的基础上，建立责任成本动态调整及审批制度，使责任成本既反映成本变化的情况，又能落实项目成本管理的责任考核。
七、商务报表讲解
全面推行商务报表制度。及时、全面掌握项目收入成本情况，了解项目成本管控和商务工作开展的效果。
责任成本考核目标=最初测算总成本+过程动态测算调整
=当期进度对应测算成本+后期测算预计发生成本
工程预计总成本=当期已经发生实际成本+后期测算预计发生成本
八、项目成本管理专题会
1、内容丰富多样
2、时间定期不定期
3、范围可大可小
第三部分 二次经营—开源增收创效
一、项目商务策划
1、商务策划的思路、原则（商务策划）
2、商务策划的内容:项目经济指标的分解
3、商务策划的动态管理：项目专项商务策划管理办法
出台《专项商务策划管理办法》，将专项商务策划责任落实到人，实行一事一报、一立项一实施、一考核一兑现，切实提高商务策划效果。
二、分包专项策划
分包申请：技术要求、作业条件、材料要求和供应方式、工程量、收入和盈亏分析
三、索赔的办理要求（只针对资料编制）
及时性—合同要求时效
充分性—理由充分（注意策略易于接受）
依据性—证据确凿
可算性—准确可算（套项选材）
有效性—签字齐全
全面性—时代、马球
技巧性—（钢构、后浇带）
三、工程结算
1、结算编制评审时间要前移：
进一步推行决算工作前移，让工程结算管理渗透到项目二次经营全过程，实行工程结算分段编制审核，并要和项目成本分析以及项目过程节点兑现挂钩，提高过程兑现考核的质量。
2、结算编制送评审要求：（结算调整策略分析）
完整有效合同文件和技术支撑资料、客观合理收入结算书、对应成本分析、结算策略调整思路、调整后结算书及调整说明
3、从工程结算过程看项目商务工作应该注意的问题：郑大教学楼经结算总结
4、相关文件：
财政部建设部《建设工程价款结算暂行办法》
最高法院《关于施工和同纠纷的司法解释》
第四部分 商务基础工作——先算后干（商务管理精髓）
一、先算后干的作用
1、事先分析、提前策划
2、指标控制、便于考核
二、先算后干既要算收入也要算成本
1、施工图分层预算
2、变更索赔（索赔和签证的概念）：合同收入调整—计划成本调整3、市场变化：计划成本调整
4、工程量计算规则：首先要求符合合同及清单要求，其次要遵照定额（清单规范）规定。
三、先算后干是项成本管理各项工作的前提
商务策划、分包结算、成本分析
建造合同、成本下沉、承包测算
第五部分 二级单位年度商务管理工作考核目标
一、全面完成局三个100%（目标责任书签订、风险抵押金缴纳、项目商务策划）要求
二、落实建造合同要求，项目按要求建立合同收入和责任成本动态调整台账
三、按照公司规定认真填报商务报表，要求及时、全面、准确，不得虚报瞒报
四、落实公司专项商务策划专项管理办法，及时考核兑现并建立相应台账，商务策划对产值效益率贡献不低于3%
建立项目过程兑现制度。结合新的薪酬体系，改革现有兑现制度，提高项目实施过程节点责任目标考核兑现比重，取消年终预兑现，将项目的过程管理目标与项目管理团队的收入更紧密地结合，根据贡献大小拉开兑现差距，达到更好的激励效果。
五、按照公司规定开展成本分析和成本检查工作，每季度要有自查评比
六、加强分包结算管理，图纸外工作内容有严格监控程序、做好分包过程结算工程量月结月清、分项工程完工后一个月内办理完最终结算、分公司要有专人进行分包结算审核
七、加强项目责任成本管理，对项目责任成本有动态调整审批和最终专项考核程序，对钢筋、周转材料等关键控制点要签订专项责任书、落实责任考核兑现，要试点推行责任成本下沉
八、落实公司项目过程节点考核兑现制度，具备条件项目过程节点考核兑现率100%
九、加强商务系统人员培训工作
十、要进行分段对外结算准备
第六部分 商务工作的理解
一、商务工作很重要
1、对业主履约和对公司履约
2、做好工程是手段、最终获取效益是目的
3、不懂商务不重视商务工作的项目经理不是好项目经理
二、项目经理是商务工作的第一责任人
1、项目经理对商务工作的重视能营造一个好的成本管理的范围
2、商务系统人才建设还有很长一段路要走
3、很多项目商务工作需要项目经理推动，成本检查是检查项目成本管理工作而不是检查商务人员工作（成本检查评分表）
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