梅高（中国）的战略思考
2000.6.5 程峰 上海
A、谁：我们应该把谁作为客户？
★ 我们的客户本质上是一个决策团队，即企业的经营者，而非一家公司。
★ 在一个决策团队的客户中，重点在董事长及总经理或主管营销的副总经理
（在中国的众多企业中，不管是合资、国营、民营，真正购买我们服务的是这个企业的经营者。他们为了达成经营目标，也是为了实现自我的理想，为变革中的企业在多变的激烈竞争中构筑企业的竞争优势，他们有权调动企业的资源，包括技术人才及管理、营销、品牌的服务。当他们真正认识到“外脑”的价值时，才会达成从需求到购买的过程。）
★ 客户的目的是希望自己领导的企业成为行业的优胜者，尤其希望自己的品牌成为品牌领袖。
★ “梅高”的价值，和目的是→帮助我们的客户所领导的企业成为“成功的企业”帮助他所经营的品牌成为→“品牌的领袖”
★ 我们的客户需要什么？→
→我们的客户所领导的企业，大多数是中型规模（1亿—10亿）的地方性企业，都有着5年以上的经历，拥有一定的市场份额，不少企业在当地有着强大的影响力，有些已是全国大区域的领导品牌，他们的共同点是经历了企业的第一次创业并获得成功。
→他们是当地的利税大户，承受着每年的利润指标及发展竞争的压力。
→中国市场国际化的趋势，使他们所处的竞争环境及对手都已改变。强有力的竞争对手，改变了游戏规则，而他们原来的成功经验已不显优势。
→他们的中高层团队骨干，大都是与企业一起成长的，长期缺乏培训，被日常工作所控制，面对强大的对手，往往只是心有余而无有效“措施”。
→他们经常是无法明确自己的优势及问题，也在生存和发展中显得六神无主，犹豫不决，大都采取干一年再看的态度。
→在品牌经营方面，他们都知道品牌的重要性，不知道自己的品牌在消费者心目中的地位，也不知道竞争品牌到底在做些什么？他们往往简单地认为，广告是唯一的强化手段，但当利润与广告之间产生矛盾时，他们更多地采取压缩广告投入的手段。
→他们都明显地感到，原有的营销模式已经缺乏动力，也明显地感到销售队伍从组织管理、作业方式及人员知识结构都存在问题。
→他们永远感觉到得力的助手太少，但又不可能从外部引进更多的人，如何使“子第兵”得以提高是他们可望不可及的要求。
→他们日常的工作已使自己筋疲力尽，纵使有很多设想都难以去规划和实施，常常是今年过了等明年，身不由己。
→他们希望用最方便的方式获得新的资讯和外脑支持，这已成为他们的理想。
→过多地投入到购买顾问服务，对他们是一件不易决策的事，因为他们以前没有或很少这样花过大钱，他们也无法准确地知道，最终有何收益。
→对于每年要花200-300万获得服务，通常都要反复论证，如果有办法让他们心中有数，他们会很干脆。
→他们的理念驱使自身创新、变革，并要冒险，但又都不希望冒太大的风险。
→他们大多数都是男性，年龄在30-50岁左右，很多人都有文革经历，重视政府的态度，重视新闻媒体的引导，很多人的上级都是他们的提拔人，上级的态度是他们决策的关键。
→他们经常见到很多关系介绍来的广告公司的人，他们都很喜欢听到新的资讯。
→产品方面，他们品牌下的产品大多是历史留下来的，在多次的变化中留下了一个很广泛的产品系列，每个产品都有一定的销路，他们不轻易放弃哪些，尽管此产品已没有利润贡献。
→新产品研发，过去都没有精力重视，往往靠一些并不可靠的外部提供，但由于自己没有强的研发部门而只好望羊兴。叹。
共同的需求：☆ 他们的接受方式下的新观念、新方法，可操作性的服务。
☆ 花费不大，但又快捷给他们企业作综合性的诊断，提出关键问题。
☆ 花费不大，但又按他们方式解决的“企业战略的规划”。
☆ 互动的，可以参与的，能提高素质的培训活动。
☆ 有效的、有规划高度、有说服力的品牌提升及传播规划。
☆ 科学地论证产品结构，价格定位，并有解决方案的指导。
☆ 有效地改革组织，尤其是“营销组织”并能跟踪培养的。
☆ 希望能协助直接解决市场的问题，直接提高销售及市场占有。
☆ 希望能对他们属下，作科学、客观的评估，并提出提高的方向、方法。
特别关注→决策的焦点→（梅高关键的竞争力是三方面）
质量与价值优势 ☆ 质量→所获得的服务价值
☆ 价值→付出的代价是安全的，最合理，但较低的预算。
速度与实效优势 ☆ 速度→他们都缺乏耐心，希望看到更及时的行动。
☆ 实效→观念是可以令人感悟的，实效才是他们真正需要的。
系统与灵活优势 ☆ 系统→系统思考、规划是企业所需的补充
☆ 灵活→在不失系统思考前提下，针对性、灵活性的实效方案更有效。
总而言之：这些总经理们，都希望以可以接受的安全成本，获得适合他们的需求。他们需要“正确的观念，实效的解决方案，快速的行动及时的成果”，他们接受系统的概念，但更希望结合他们的动态现实，有更适合他们的，有针对性的，灵活的可操作的解决方案。
谁不是我们的客户：
☆ 国际品牌不是我们的客户→因为他们的需求，不是我们的所长。
☆ 超过10亿以上的客户→目前不适合我们，因为他们已在别人帮助下，基本具备了成熟的管理架构，而我们的服务也不针对他们，我们将伴随现在的客户进入更高层次的成长。
☆ 哪些低于5000万销售的客户→由于他们的生意规模，会难以承受服务的支出
B 什么？我们提供什么样的产品与服务？
a. 服务定位→成功行销全程策略伙伴
☆ 企业经营实态的诊断
☆ 企业发展战略规划
☆ 领导品牌的建构
☆ 行销管理体系建构
☆ 系统的、直接的、简单的、有效的企业套餐服务
☆ 大多数公司都遵循既定的游戏规则，竭尽全力想在原有的定位上
☆ 关键是“做得与众不同” →大多数打破游戏规则以求战略创新的公司常常是那些“规模小”默默无闻的公司或新市场进入者。
☆ 很难找到又是原有巨头，又是战略革新者→因为要放弃已经有把握的情况去追求不确定的东西是非常困难的！
我们应该怎样有效率地工作？
1 构建梅高的三大竞争优势：
A、 价值与价格的优势→可获的收益，安全的价格
B、 速度与实效的优势→直接、及时的行动·显效的业绩
C、 系统与灵活的优势→系统思考，一点突破，针对性，灵活性
D、 全程与阶段的优势→全程规划·阶段性考点突破
2 核心表现：“客户化的解决方案” →快“狠”准“变”
·适切性 ·针对性 ·准确性 ·实效性
·高速度 ·低成本 ·互动式 ·自助式
3 操作的原则：
A、 直接，简单的作业流程
定向→资讯收集（访谈+收集）→聚焦、洞察→解决方案→推动
（明确目标）→（了解·分析·归纳）→（针对主要问题核心）→（简明方案）→（执行）
（作业员工） （专家·骨干） （格式化文件）
B、 系统模式化→组合成作业组装板块→每个板块形成“标准格式”
（将复杂系统变成模式）→（服务产品变成组装件）→（组装件给予标准方式规格）
C、 资讯类别化→行业分类·案例分类·战略分类·操作方式分类·沟通方式分类
（使资讯成为“药柜” →快速获取“配方药材”的方式）
D、 低成本运作→核心部分自营，配合部分外协，（组织性经营）（组合闲散资源）
·协作单位组合·专家团队组合·执行型公司组合·设计
E、 网络技术应用→沟通方式·档案方式·确认方式·表格传送·简款方式
（信息的交换） 减少旅行·提高速度·降低成本
怎么做？（新的组织架构思考）
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/354c8830846a561252d380eb6294dd88d1d23d15.html
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