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企业管理讲义（第五章-第八章）

发布时间：2018-10-13 18:07:18 来源：文档文库

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第五章人力资源管理第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念与特征 1、人力资源的含义一般认为，组织活动中的基本资源有四种，即人、财、物、信息。若把这四种要素按其本质加以归类，又可以分为两个大类，即物力资源和人力资源。我们认为，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展，具有智力和体力劳动能力的劳动者的总和。 2、人力资源的基本特征 (1)人力资源的双重性。 (2)人力资源的能动性。 (3)人力资源开发过程的持续性。二、人力资源管理的内涵 1、人力资源管理的含义人力资源管理是指为了完成组织管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种组织管理政策、实践及制度安排。人力资源管理的基本目的就是“吸引、保留、激励与开发”组织所需要的人力资源。人力资源的主要内容具体包括：组织设计与职务分析、制定人力资源规划、招聘与甄选、员工培训与发展、绩效考评与反馈、员工薪酬管理、员工激励、职业生涯设计与管理、人员保护和社会保障、劳动关系和劳动合同、企业文化与团队建设、人力资源管理系统评估与生产力改进等。 2、人力资源管理的基本原理 1）系统优化所谓系统，就是由若干个相互联系、相互作用的要素组成的，并同环境发生一定关系的，具有特定目的、任务、功能的有机整体。系统优化原理是指人力资源管理系统经过组织、协调、运行、控制，从而使组织的整体功能获得最大发挥的理论。 2）能级对应能级是指人的能力大小的分级。能级大表示能力强。能级对应原理是指在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作，使能力和职位良好匹配，人尽其才，物尽其用。因此，能级原理要求建立一定的秩序、一定的规范和一定的标准。 3）利益相容一个系统内的两个群体或若干个体之间，发生一方利益损害另一方利益时，双方就会产生利益冲突，这时应当寻求一种方案，促使他们修改、让步、补充，并为双方所接受，从而获得相容。这一原理称为利益相容原理。 4）弹性冗余人力资源管理的弹性冗余原理，坚决反对无所作为、消极怠工、怕苦怕累，甚至贪图安逸的消极弹性，倡导松紧合理，张弛有度，自觉自愿、更有效、更健康的积极弹性。三、人力资源规划

1、人力资源规划的含义人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。 2、人力资源规划的内容人力资源规划的内容一般包括两个层次，即总体规划与各项业务规划（参见表5-1）。人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。人力资源规划包括人员补充规划、人员使用规划、提升/降职规划、教育培训规划、薪资规划、退休规划、劳动关系规划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化。表5-1 人力资源规划内容一览表规划类别目标政策预算总体规划总目标（绩效、人员基本政策（扩大、收总预算（××万元）总量和素质、员工满缩、保持稳定）意度 ) 类型、数量、层次，人员素质标准、来源招聘、选拔费用人员补充规划对人力资源结构及绩范围、起点待遇效的改善部门编制、人力资源任职条件、职务转换按使用规模及差别人员分配规划结构优化及绩效改善范围及时间决定的工资、福利素质及绩效改善、培培训时间的保证、培培训总投入，脱产培人员培训规划训类型及数量，转变训效果的保证训损失态度及作风人才流失减少，士气薪酬政策，激励政策增加的薪酬额预算薪酬激励规划提高，绩效改进减少投诉和不满，降参与管理，加强沟通法律诉讼费和可能劳动关系规划低非期望离职率的赔偿费劳动成本降低，劳动退休政策，解聘程序安置费，重置费退休解聘规划生产率提高第二节招聘与甄选一、人员招聘 1、人员招聘的概念所谓人员招聘，是指通过各种方式，把具有一定技巧、能力和其他特征的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。人力资源招聘的最终目的是要实现员工个人与岗位的匹配，也就是人与事的匹配。这种匹配包含两层意思：一是岗位的要求与员工个人素质相匹配；二是工作报酬与员工个人的需要相匹配。 2、人员招聘的程序

人员招聘过程由若干个先后衔接的环节所组成，大致分为招募、选拔、录用、评估四个阶段，这四个阶段可用图5-2来表示。 3、人员招聘的方法 1)内部招聘 2)外部招聘二、人员甄选 1、什么是甄选甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。这里的“成功”是指按照组织评价人员绩效的标准来衡量，能把工作做好。甄选活动的着眼点在于：减少作出错误拒绝和错误录用的可能性，提高作出正确决策的概率。如果我们用日后应聘者的工作绩效表现来评价目前的人员甄选决策，就会得到如图5-3所示的四种可能结果。 2．人员甄选方法及其效能比较 1)笔试 2)面试第三节员工培训与发展一、员工的培训培训是组织开发现有人力资源和提高员工素质以适应组织发展要求的基本途径。组织发展中所产生的人力资源需求，除以招聘方式从外部吸引人员加以补充外，更主要的是通过开发组织现有的人力资源来加以满足；基本符合岗位要求的员工能否创造出优秀的业绩，也与组织的培训密切相关。员工需要何种类型的培训、何时培训、以何种方式培训，是人力资源管理工作中的重要内容。 1、培训的目的和意义从以上培训的定义中可以看出，培训不仅要有助于组织目标的实现，而且要能满足员工成长和发展的需要。其最终目的是为了实现组织和员工的共同成长。培训在组织发展和人力资源管理中具有以下几方面的作用和意义： 1)通过员工知识与技能的培训，增强他们适应岗位的能力。 2)培训有助于统一思想，强化组织成员对组织价值观的认同。 3)培训有助于员工自我发展目标的实现，从而有利于员工队伍的稳定。 4)培训有助于开发员工的潜能，使组织现有的人力资源得到充分的利用。 2．培训的原则员工培训的原则是组织在培训工作过程中应遵循的基本指导思想和指导方针，一般包括以下几个方面。 1）激励原则 2）因材施教原则 3）实践原则 4）理论联系实际、学用一致原则 5）明确培训目标原则 3、培训的方法

1）在职培训与脱产培训（1）在职培训（2）脱产培训 2）传统与现代培训方法（1）讲授法（2）视听教学法（3）讨论法（4）案例法（5）角色扮演法（6）观摩范例法（7）网络培训法（8）虚拟现实二、员工职业生涯发展 1、员工职业生涯发展职业生涯指一个人在一生中从事的各种工作的总称。职业生涯管理是组织通过帮助成员设计职业发展计划，并保证实现这一计划，以达到满足成员的职业发展愿望，进而实现组织发展目标与个人发展目标协调适应，实现组织与员工的共同成长、共同受益。职业生涯管理的前提是：假定人的命运是能够被掌握的，人能够通过谋求职业上的成功获得满足。 2．员工职业生涯设计员工职业生涯设计也称员工职业生涯规划，是员工对自己一生职业发展总体计划和总轮廓的勾画，具有粗略性、目标性、长期性和全局性，它为一生的职业发展指明了路径和方向。那么，如何设计职业生涯呢？下面是设计职业生涯应考虑的因素和步骤。 1）确定志向。志向即一个人为之奋斗的最终目标，是事业成功的基本前提。 2）自我评估。自我评估是对自己的各方面进行分析评价，包括对人生观、价值观、受教育水平、兴趣、特长、性格、技能、智商、思维方式、思维方法等进行分析评价，达到全面认识自己、了解自己的目的。 3）职业生涯机会评估。职业生涯机会评估，主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。 4）职业的选择。 5）设定职业生涯目标。 6）职业生涯路线的选择。 7）制定行动计划与措施。 8）评估与调整。第四节绩效考评与反馈一、考评的含义所谓考评是指相关部门或人员(考核主体)按照一定的方法和程序(考核方法和程序)，对组织中各部门、各岗位(考核对象)在一定时期内(考核期)表现出来的工作绩效或能力素质(考核内容)所作的评价。考评按不同的分类标准，有不同的分类结果。按考评的性质分有定性考评和定量考评；按考评的主体有上级考评、自我考评、同级考评、下级考评、顾客考评等；按考评的时间分有日常考评、定期考评、长期考评、不定期考评；按考评的形式分有口头考评与书面考评、直接考评与间接考评、个别考评与集体考评；按内容分有品质基础性考评、行为基础性

考评、能力基础性考评、效果基础性考评、综合性考评等。二、考评的内容及方法 1、考评的内容组织在进行员工考评时应该从以上几个方面加以考虑。德，包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。古今中外，德的考核始终是首要因素，尤其对执掌权力的各级领导，更应重视对“德”的考评。能，是指员工从事工作的能力，包括体能、学识、智能等内容。能力是考评的重点和难点。勤，是指员工的积极性和工作中的表现，包括出勤、纪律性、干劲、责任心、主动性等，积极性决定着人的能力发挥程度。只有将积极性和能力结合起来考评，才能发现员工的潜力。绩，是指员工的工作效率及效果，包括员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织做出的其他贡献。绩效是组织对员工的最终期望，当然作为考评的基本内容。 2、考评的方法 1）分级法 2）评定量表法 3）目标考评法 4）情景模拟法 5）关键事件法 6）行为锚定法三、绩效考评的反馈为了让人力资源管理的绩效考评能促进高水平业绩，管理者必须向其下属提供业绩的反馈。考评反馈可通过正式评价和非正式评价两种方式来完成。正式业绩评价为经理和下属提供了有价值的信息，但是下属往往需要更多的反馈，而且经理也希望在需要的时候激励下属。出于这些原因，大多数组织将非正式评价作为正式绩效考评的补充。经理及其下属在需要的时候，进行非正式会谈，讨论正在取得的进展和改善的领域。此外，当工作责任、任务分配和目标变化时，也可以使用非正式评价，及时向员工提供他们在新任务方面做得如何的反馈。管理者要不断地激发员工的积极性，通过业绩评价和反馈信息，帮助他们做出正确的决策。第六章领导第一节领导职能的构成一、领导职能的界定对于什么是领导，管理学家和心理学家一直存在着不同的看法。到目前为止，没有一个明确的统一的定义，几乎每一个管理学家和心理学家都有一个自己的定义。下面介绍几种领导的定义： 1）领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的一种行为。

2）领导是人们促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务和艺术。 3）领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。 4）领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。 5）领导是关于影响别人来完成某项目标所发生的两个人或更多人之间的相互关系的过程。综上所述，我们可以把领导定义为指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。其中，实行指引和影响的人是领导者，接受这种指引和影响的人是被领导者，而一定的条件就是指领导过程所处的环境。领导是一动态过程，受到领导者、被领导者和环境三因素的制约。领导包括领导行为和领导艺术，二者共同构成了领导的全部内容。该定义包含以下几个要素： 1）领导者必须有追随者，没有追随者的领导就不能称其为领导。 2）领导者拥有影响追随者的能力，这些能力包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。 3）领导者的目的是通过影响力来影响人们心甘情愿地努力达到组织的目标。二、领导的影响力领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生改变。而要产生这种影响，领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。领导影响力的内容比较广泛，一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力；而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力，个人权力带来非强制性影响力，二者的结合，构成领导的影响力。 1、法定权力 2、奖赏权力 3、强制权力 4、专家权力 5、感召和参考权力三、领导的作用卓越的企业领导者是企业获得成功的重要条件之一，在一定意义上说，没有成功的领导者就没有成功的企业。巴纳德在《经理人员的职能》一书中将经理人员的职能归结为维持信息交流、促成个人提供必要的努力以及提出和指定目标三个方面。因此，领导的主要作用是： 1、指挥作用 2、激励作用 3、协调作用 4、沟通作用第二节领导理论一、特性理论特性理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。二、行为理论行为理论主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。行为理论中最有影响力的是连续统一体理论、管理系统理论、领导行为的四分图理论、管理方

格理论等。 1、连续统一体理论 2、管理系统理论行为科学家李柯特以数百个组织机构为对象，通过借鉴领导方式连续统一体理论，发现了4类基本的领导形态。 1）剥削式的集权领导。 2）仁慈式的集权领导。 3）协商式的民主领导。 4）参与式的民主管理。 3、四分图理论领导行为的四分图是1945年美国俄亥俄州立大学的学者们提出的。他们将领导行为的内容归纳为两个方面，即依赖组织与体贴精神。所谓依赖组织，是指领导者规定他与领导群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。以依赖组织与体贴精神作为两个坐标轴建立平面坐标系，如图6—2所示，用四个象限来表示四种类型的领导行为：高体贴与高组织，低体贴与低组织，低体贴与高组织，高体贴与低组织。 4、方格理论管理方格理论是布莱克和穆顿提出的。他以企业为例，研究组织的五种领导风格。他们用纵坐标表示“对人的关心”，横坐标表示“对生产的关心”，并将两个坐标轴划分为9等份，于是便形成了81种领导方式的方格图。因此，管理方格图适应性很强，准确性也很高，如图6—3所示。（1）9.1型方式（任务型）。只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。（2）1.9型方式（乡村俱乐部型）。与9.1型相反，即特别关心职工。持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响，生产成绩会随之下降。

（3）5.5型方式（中庸之道型）。既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍了事。此种方式比1.9型和9.1型强些。但是，由于牢守传统习惯，从长远看，会使企业落伍。（4）1.1型方式（贫乏型）。对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式无疑会使企业失败，在实践中很少见到。（5）9.9型方式（团队型）。对生产和人的关心都达到了最高点。在9.9型方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。三、权变理论权变领导理论的要点是：第一，人们参加组织的动机和需求是不同的，采取什么理论应该因人而异。第二，组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。第三，管理机构和管理层次，即工作分配、工资分配、控制程序等，要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定，不能强求一致。第四，当一个管理目标达到后，可继续激发管理人员勇于实现新的更高目标。目前，在权变领导理论方面最具影响力的当属菲德勒。通过大量研究，菲德勒提出了一种领导的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否适应所处的环境。环境影响因素主要有三个方面： 1）领导者和下级的关系。 2）职位权力。 3）任务结构。第三节领导者与领导集体一、领导者的类型领导类型的划分，可以有不同的分类方法，根据领导方式的不同，可以将领导划分为以下几种： 1、集权型领导 2、民主型领导 3、任务型领导 4、关系型领导 5、兼备型领导二、领导者素质领导者的素质就是一个人担当领导者后其生存和发展所必须借助的、来自于先天和后天而凝结于该主体内部的主体质和量，应该包括作为一个普通人的一般素质和充当一个领导者的特殊素质，总体上包括思想素质、科学文化素质、身体心理素质和组织管理素质四大方面。 1、思想素质 2、科学文化素质 3、身体心理素质

4、组织管理素质三、领导集体的构成一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。领导班子的结构，一般包括：年龄结构知识结构能力结构专业结构第七章激励与沟通第一节激励概述一、激励的含义从心理学角度讲，激励是指激发人的行动动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种有效的手段。激励的过程就是管理者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。它可以激发人的内在潜力，开发人的能力，充分发挥人的积极性和创造性。在管理中，每一个人都需要激励，其中包括自我激励以及来自同事、群体、领导和组织方面的激励。一个人的行为，必须受到外界的推动力或吸引力的影响，并通过个体自身的消化和吸收，产生出一种自动力，使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。二、激励的过程 1、激励的过程激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张（未得到满足的欲求），然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到满足。三、激励的作用 1、通过激励可以提高知名度，吸引人才 2、通过激励可以提高人们工作的主动性、积极性和创造性 3、通过激励可以激发人们的热情和兴趣第二节激励理论与激励方法一、激励理论 1、需要层次论 2、双因素论

1）激励因素和保健因素双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不相同的。使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。 2）双因素论的两个基本点（1）满意与不满意。（2）内在激励与外在激励。 3、期望理论期望理论是美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代提出来的。该理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们实现自己的目标、满足自己某些方面的需要。弗鲁姆认为，激励是个人寄托于一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。 4、公平理论 5、强化理论 6、挫折理论二、激励的原则与方法 1、激励机制机制是指组织的体制、制度、政策构成的组织运行的动力系统。在市场经济条件下，激励机制主要由满足机制、升华机制和压力机制构成。 1）满足机制 2）升华机制这是促使员工个人理想与社会理想（组织的、国家的理想）相结合，从而激发主人翁责任感的机制。 3）压力机制这是克服人的习惯惰性，利用人在危机时会产生防卫功能的一种机制。也就是生活中常有的“背水一战”，“置于死地而后生”的激励作用。 2、激励原则激励是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使组织目标和个人目标在实现中达到统一，进而提高组织的经营效率。正确地激励应遵循以下原则： 1）组织目标与个人目标相结合的原则 2）物质激励与精神激励相结合的原则 3）外在激励与内在激励相结合的原则 4）正强化与负强化相结合的原则 5）按需激励的原则 6）客观公正的原则 3、激励方法激励机制不是先于管理而存在的，而是在管理活动过程中不断形成的。管理者恰当而有效地运用激励手段和方法，则一方面直接影响员工积极性的发挥，另一方面也是在构建合理的激励机制。激励方法主要有以下几种： 1）物质利益激励法 2）目标激励方法

3）榜样激励 4）内在激励法 5）形象与荣誉激励法 6）信任关怀激励法 7）兴趣激励法第三节沟通概述一、沟通及其过程 1、沟通的基本概念沟通是指信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。沟通有以下三个方面的含义： 1）沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接送者。 2）沟通是一个传递和理解的过程。 3）要有信息内容，并且这种信息内容不像有形物品一样由发送者直接传递给接受者。 2、沟通的重要性一般来说，沟通的重要性体现在以下几个方面： 1）是实现组织目标的重要手段。 2）沟通使管理决策更加合理有效。 3）沟通成为组织中各个部门、各成员之间密切配合与协调的重要途径。 4）沟通是管理人员激励下属，影响和改变别人的态度和行为，实现领导职能的基本途径。 5）沟通也是与外部环境建立联系的桥梁。 3、沟通的过程沟通是信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。沟通过程中，有一位发送者，他制作信息，传递给接受者。接受者收到信息后，立即将信息加以破解，然后再采取行动，如果他的行动符合信息发送者的原意，就可以说沟通成功了。如图7-3所示。二、沟通的类别 1、按照方法划分，沟通可划分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通等 1）口头方式 2）书面方式 3）非语言方式 4）电子媒介 2、按照组织系统划分，沟通可分为正式沟通和非正式沟通 1）正式沟通正式沟通是通过组织明文规定的渠道所进行的信息传递与交流。 2）非正式沟通 3、按照信息传递的方向划分，沟通可分为下行、上行、平行和斜向沟通 1）下行沟下行沟通是指信息自上而下的沟通。 2）上行沟通上行沟通是指自下而上点面结合的沟通。 3）平行沟通平行沟通是指组织内部平行机构之间或同一层级人员之间的信息交流。 4) 斜向沟通向沟通是指处于不同层次的没有直接隶属关系的成员之间的沟通。 4、按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通

第四节沟通障碍及其改善一、沟通障碍 1、发送者的障碍在沟通过程中，信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力、判断力等都会影响信息的完整传递。障碍主要表现在： 1）表达能力不佳。 2）信息传送不全。 3）信息传递不及时或不适时。 4）知识经验的局限。 5）对信息的过滤。 2、接受者的障碍 3、沟通通道的障碍 4、沟通障碍在日常管理中的表现二、改善沟通的技术和方法第八章控制第一节控制概述一、控制的概念二、控制的作用和目的 1.控制的作用：（1）检验作用。控制的检验作用是指检验组织的各项活动是否按组织的既定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性。（2）纠偏作用。控制的纠偏作用是指当偏差存在时，调整实际工作或计划，使两者相吻合。 2.控制的目的主要有两个：（1）限制偏差的累积。（2）适应环境的变化。三、控制与计划四、控制和组织管理的控制职能和组织职能是密不可分的，有效的管理者必须学会使它们协调地发挥作用。所谓组织是指管理者根据组织的战略目标建立科学合理的组织结构和设置合理的职位、职务及明确职务之间的相互关系，以使组织的资源能得到高效率的配置。

五、预先控制第二节控制的类型一、按控制目的和对象划分控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控制标准。（一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。（二）调整控制标准。调整控制标准就是使控制标准发生变化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，其控制作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，也就是这种控制对象包括了控制标准本身，这种控制的目的就是使控制标准产生动荡和变动，使之与实际情况更接近，即正馈控制。二、按控制信息获取的时间划分控制职能可以按照活动的位置，即侧重于控制事物进程的哪一阶段而划分为三种类型：前馈控制、现场控制和反馈控制三、按采用的手段划分可以把控制划分为直接控制和间接控制两种类型。 1、直接控制。直接控制是指管理者通过行政命令的手段对被控制对象直接进行控制的形式。 2、间接控制。管理中的间接控制是相对于直接控制而言的，间接控制是控制者与被控制对象之间并不直接接触，而是通过中间手段进行控制的形式。间接控制是以合格的管理人员差错最少为指导思想，通过控制管理者的素质来控制组织活动。所谓合格的管理者，就是能正确的运用管理原理、方式、方法和技巧来进行工作，这样的管理者才能及时地察觉问题的形成，采取合理的纠正措施，实施有效的控制。四、按控制源划分可把控制分为三种类型，即正式组织控制、群体控制和自我控制。 1、正式组织控制。正式组织控制是由管理人员设计和建立起的那些机构或规定来进行控制。 2、群体控制。群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的。五、按问题的重要性和影响程度划分可以把控制分为任务控制、绩效控制和战略控制三种类型。 1、任务控制。员工个人等各个层级的绩效进行控制，其目的是任务控制亦称业务控制，是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。任务控制多采用负馈控制法，其目的是确保有关人员或机构按既定的质量、数量、期限和成本标准完成所承担的工作任务。 2、绩效控制。绩效控制是针对组织、部门及为了提升绩效，从而增强组织的竞争优势。它属于绩效管理范畴。 3、战略控制。战略控制是对战略计划和目标实现程度的控制。战略控制站在更高的角度看待问题，而不像低层次的控制活动那样仅局限于矫正眼前的、内部的具体执行工作。

第三节控制过程一、控制过程二、有效控制 1、合理的标准首先控制标准的水平必须是科学合理的、切合实际的，标准制定的太高或太低，对组织成员都将起不到激励的作用。其次，控制标准的数量也必须是科学合理的，数量过少容易把握，但难以准确的衡量实际工作绩效；数量过多虽能够更准确的衡量实际工作绩效，但操作起来比较麻烦，代价也较大，得不偿失。 2、适时控制适时性指控制系统在实施有效控制时，及时提供信息，一旦发生偏差，系统能迅速检测并做出管理上的反应。如果反应过于迟缓，修正措施将毫无价值。如进口产品检验不合格，过了索赔期，对方就不承担责任。 3、适度控制适度控制是指控制系统的作用效果在范围、程度和频度三维空间上要恰到好处，它包括范围、程度和频度的各自效果和共同效果两个方面。适度控制要注意以下几个方面： 1）防止过度控制或控制不足。 2）控制的力度和频度需要考虑多种因素。 3）控制系统要有战略高度。 4、客观控制客观控制是指控制的客观性，具体要求：控制标准客观、分析问题客观、纠偏措施客观，尽量避免主观臆断。在实施管理中，要做到客观地控制，必须做到以下几点：第一要尽量避免主观因素的干扰，建立客观的、标准的计量方法，即尽量把绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化。第二是管理人员必须谨慎适当地去分析所获得的信息。数字的客观性不能代表一切，管理人员在做决策时还应看到数字背后的真正含义。如每月销售额的提高，不一定来自于销售人员绩效的改进，也许是销售人员擅自提供了折扣，或对产品的功效作了不切实际的保证，或答应较早的交货期等。第三是管理人员要从组织目标的角度来观察问题，避免个人偏见和成见。 5、弹性控制企业在生产经营过程中经常会遇到某种突发的、无力抗拒的变化，如环境突变、计划疏忽、计划变更、计划失败等，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这种情况下仍能发挥作用，维持组织的正常运转，也就是说，控制系统应该具有一定的弹性或灵活性。第四节控制方法一、预算控制预算控制是组织管理中运用最为广泛、最直接的一种控制方法。预算是以财务术语（如收入、支出以及资金等），或者以非财务术语（如直接工时、材料、产量和销售量等）

来表明组织的预期成果，它是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划，预算可以称作是“数字化”或“货币化”的计划。预算控制的种类很多，概括起来可以分为以下几种： 1.收支预算控制 2.实物量预算控制 3.资本支出预算控制 4.负债预算控制 5.总预算控制二、非预算控制方法 1、审计法 2、财务报表分析三、作业控制作业控制是为了保证各项作业计划的全面完成而做的一系列管理工作，即衡量作业计划的实际执行情况，将其与控制标准进行比对，发现偏差并分析偏差产生的原因，采取一定的措施纠正偏差以保证作业计划的顺利实施。 1、成本全面控制 2、质量控制 3、库存控制