责任病毒(罗杰.马丁)--讲义与解读
发布时间:2020-09-30 来源:文档文库
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工作中,有人责任混淆,有人推脱责任,有人则承担过多的责任。大多企业都逃脱不了“责任病毒”。于是,好事、好人不知觉中变成了坏事、敌人。最后,影响我们的工作,影响企业的发展。
本书针对责任病毒,提出相应的实用方法,帮助我们学会担当,学会如何理解和信任同事,更好地协作,获得共同成长。
你将获得
1、识别责任病毒的状况 2、学会正确地承担责任
3、掌握与同事更好协作的方法 4、帮助企业更好地发展
作 者 简 介
[加] 罗杰·马丁(Roger L.Martin)
以实战闻名的商学院教授,全球TOP50商业思想家之一。他担任加拿大多伦多大学罗特曼管理学院院长达15年之久,同时也是多家世界级大公司首席执行官的高级战略顾问。他对管理界的贡献主要在于,提出了足以改变公司领导者思维模式的两个创新理论,一个是整合思维,另一个是设计思维。
责任病毒
各位好,我们今天为大家讲的这本书,叫作《责任病毒》。
在这本书上写着“担当”两个字,因为这本书,是清华大学的杨斌教授推荐的。他们做了清领五种(清华领导力课程的五粒种子)的这个书籍。他认为这本书能够解决的,就是企业内没有人愿意担当的这个问题。 所以,他把“担当”写在这儿,但是书名叫《责任病毒》。
什么叫责任病毒?其实你只需要学会这个词,就对你的工作改善会有帮助。
你看,在组织当中,经常会遇到一个特别大的难题。就你给一个员工授权,你觉得这个分工是不是应该足够明确,对吧。
我们很多人说,当然了,授权一定要足够明确。
明确到什么程度呢?如果这个授权非常非常明确,明确到这个人说,是我的事,我管,不是我的事,我不管。 这时候你发现,组织的氛围发生了改变。就是有的人说,那我就只负责我这摊事,你又没跟我说过这事归我管。或者说,你如果真委托我管,好了,你闭嘴,你委托我管,我管,但你不要管。但是你如果要管,好,那你管,我不管。
如果组织当中出现这样的状况,要么我管,要么无关。这时候你就要知道,我们已经出现了中毒现象。
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就是我们中的就是这个责任病毒,就是在分担责任的过程当中,你会发现,我们很难界定这个界限。 就是到底这个事,是要明确到谁负责,还是我们大家共同担责。共同担责的时候出了问题到底怪谁,这事应该怎么样承担。几乎所有的组织,都存在着这样的状况。
我在我们的公司当中也会发现,有时候有的年轻人性子很急,容易受委屈。然后你说他说多两句,他会说,那你就不要让我管,因为既然你让我管,那你能不能不说。但实际上,如果不说,这事是有问题的。
所以,如何恰到好处地拿捏这个度,如何解决这个责任病毒的问题,就是这本书的核心主旨。我相信它会帮到所有的个人、企业,以及组织。
这里边开篇有一个案例,就是纽约市的市长朱利安尼的案例。朱利安尼是纽约历史上非常重要的一个市长。因为他经历了9·11事件。在9·11事件的过程当中,大家发现,朱利安尼是一个非常有担当的市长。然后带领着纽约市的市民一块儿来解决恐怖组织所带来的问题。
但是关于公立学校的一个决策,这时候朱利安尼所充当的形象,以及在媒体当中的表态,导致他招致了特别多反对的声音。
为什么同样一个人,同样具备领导力的一个人,在两件不同的事情当中,会得到人们截然相反的评价呢? 这个作者说,因为从一开始,朱利安尼的表态起点就错了。在9·11事件以后,朱利安尼出来讲的最重要的话,就是现在是我们团结一致、同舟共济的时刻。 你看,他是和大家一起同舟共济解决这么一个巨大的困难。
但是等到这个公立学校事件爆发的时候,朱利安尼在媒体面前的表态是说,你们大家不要讲,这事我说了算,因为我是市长,当他说我说了算的时候,你发现这个叫作英雄的误导。
什么叫英雄的误导?我们在电视上看那些英雄片。英雄就是在遇到危难的时候,一个人挺身而出,然后解决了所有问题。大家都只要听他讲就好了,这么一个人。
但是那是电影,而且那是神话电影。在这种电影不断塑造的过程之中,你会发现,很多管理者和领导者逐渐地被误导。他们误以为要想获得大家的信任,要想能够带领大家解决问题,就要自己说了算。这个叫作英雄的误导。
所以小到一个球场上的英雄主义,各位,你们看那个篮球赛,如果打得不好的话,这个组里边有一个特别厉害的人,然后总是他进球。
你发现,其他四个人就开始变得跟着跑得很慢,没有劲。然后拿到了球,反正就传给你,管它呢。这个人都被四个人盯住了,还是把球传给他,因为明星战术嘛,都是围绕着你打。 这是我们说,球场上的这种个人英雄主义。
然后大到一个城市,一个国家,我们说病毒无处不在。就几乎所有的组织都会面临这个责任病毒的侵害。他的热情和他的责任感之间的那个分界线没法界定。
那么接下来,咱们来了解责任病毒的机理,就是为什么人们会产生责任病毒。
这里边有一个案例,是一个叫作麦克的人。他是一家杂志社的总经理,然后他为了这个杂志社快速地发展,他需要找到一个很好的广告销售经理,找到了卡洛琳这么一个女孩。
然后卡洛琳来了以后,一直都干得不错,结果过了一段时间,由于整个杂志业的下滑,肯定会遇到很大的挑战。结果有一天这个卡洛琳非常忧心忡忡地进来,跟这个麦克就讲说,咱们有一个非常重要的客户,可能要离开咱们了。那个我觉得有点hold不住,我管不了这个客户。
这个麦克一听就着急了,说这还能行吗,那我来帮你,跟这个卡洛琳一块儿来这个接待这些客户,给客户做提案。甚至最后变成了麦克亲自来写这个提案报告,亲自去进行答辩,卡洛琳逐渐地退化成为了他的一个助手。 在这个过程当中,他越来越发现,怎么卡洛琳什么都不会呢,怎么她做什么都做不好呢。
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然后卡洛琳不断地向后缩,最后发现说,反正麦克什么都愿意管。这个麦克什么都想管,麦克的手伸得特别长。
所以,双方都存在这样的委屈。麦克觉得我替你干了这么多的活,然后我才发现你什么都不会干。卡洛琳说,你什么都不信任我,你什么都要自己干,所以那干脆你干好了。反正老板愿意干嘛。 最终的结果是卡洛琳被解雇,然后麦克工作干得越来越累,最后麦克也被董事会解职。
这就是一个典型的责任病毒所侵害组织的一个案例,就是当我们上下两级之间没法掌握住,到底这个授权授到什么样的程度,大家应该怎么样共同参与的时候,就会出现这样的问题。
我很年轻的时候,最早我办过一份杂志,跟这个麦克特别像,就是我带着我们杂志的那个市场经理,去跟一个企业谈广告的事。
结果谈完以后出来,我们的市场经理就要辞职,就跟我讲说,樊总我辞职了,我说你干吗,才谈了一次谈得很好,刚才气氛多好,干吗辞职。
他说,你都没有让我说过话,我觉得你根本不需要我,你自己谈广告谈挺好的。所以你用不着我,然后也可能不高兴,生气,转身就要走。
那件事给了我很大的一个震撼,就是我从来没觉得,我作为领导帮着员工去干活,竟然错了,我干太多了,然后这个员工觉得受到了这个侵犯,所以他就要辞职。 这就是我们说,责任病毒的本质机理,就在于我们的杏仁核。
回到我们人类的行为,你会发现大量的行为,是被杏仁核决定的。就是恐惧导致了我们产生打或者逃的想法。 我们一旦在生活当中面对压力,比如说一个广告客户,重要的广告客户要走了。哇,这时候压力来了,就觉得很恐惧,这件事情不能让它发生。
当恐惧发生的时候,杏仁核开始调动,杏仁核一旦调动,我们的大脑里边就只有两种选择:要么打,要么逃。打,就是我进攻,逃,就是我躲避。
那打和逃,在职场当中的表现是什么呢?就是所有或者没有。所有,就是我要去控制,我要去做,要给我更多的授权。没有,就是我不管了,我交给别人,这事跟我没关系。
所以,一旦我们体内的这个杏仁核开始起到作用,我们出现了打或者逃的症状以后,人们就会出现两种方向。 第一种方向是打,就是承担起争取全部成功的全部责任。然后即使明知无望,也要努力抗争,忽视警告和信号,然后陷入麻烦,无法摆脱,最后导致失败。这就是麦克的行为。就是他觉得不行,不能输,所以我就全力以赴地去做,导致的结果是失败。
然后另外一方,如果选择逃的方向,那就是尽量少承担争取成功的责任,专注于他人而不是自己的责任,感到权力被剥夺,感受到脆弱,从而会导致失败。这就是卡洛琳的那个角度。
所以,无论是你选择了打还是选择逃,最终的结果都是导致失败。无论你承担更多的责任,还是逃避更多的责任,最终对于组织来讲的结果,都是损失,都是失败。
那这里边有一个非常重要的原理,叫作主导价值观。主导价值观这个话,大家可能听起来比较奇怪。 什么叫主导价值观?其实就是潜规则,就是我们在人际交往的过程当中,有很多我们大脑当中的潜规则,我们自己给自己定的这个潜规则。我们不会说出来,但是我们会按照它来执行。这里边包括这么几条。
第一条,叫作交流中只赢不输。就是我们在跟别人说话的时候,哪怕你做了一件错事,别人开始给你提建议,说你这事做得不对,我们都会在交流当中保持说,不,没有你想得那么简单,那个事不是那样的,那个事其实我们试过,不行。
你看,我们在交流当中只赢不输,所以在生活当中,我们经常会遇到很多人当面跟你杠得很厉害,回到家里边想一想说,哎呀,其实我说得不对,第二天跟你道歉。
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那他为什么当面要杠得那么厉害呢?因为在所有人的潜意识当中,有一条,就是正面沟通的时候只赢不输。 第二条,叫作永远尝试控制局面。就是我要控制局面,我不能让局面失控,让局面失控,我会很担心。 第三条,叫作避免尴尬。避免尴尬,就有些问题能不说明就不说明,当面说这个太不好意思了,所以往往会导致大量的误会不断地蔓延。
在组织当中,我经常会跟我们的员工强调说,有问题别怕尴尬,直接去沟通,但是能够直接去沟通的人少之又少。
大家说那我以后就躲着点呗,那我就不提这事了呗,然后慢慢地形成一个疙瘩,在组织当中不断地郁结。甚至这根本就是一个误会,但是大家都不说。这是第三个潜规则,就是我们说避免尴尬。
第四条,叫作自始至终,我们要保持理智。我们在沟通的过程当中,希望自己永远是理智的,所以我们很少爆发出我们的情绪,我们遇到情绪要爆发的时候,我们就绕开,我们尽量地不用情绪沟通,我们尽量用理智来沟通。
所以,这四个东西是我们的主导价值观,也就是我们跟别人谈判,谈话时候的潜规则。
那有时候偶尔会打破,你会觉得特别尴尬,比如你跟人突然发了一次脾气,用情绪去沟通了,你会觉得很难受,很沮丧,不舒服,这是我们要避免的东西。
并不是说你永远都要做到这个,因为你很有可能做不到,但是我们在内心当中,暗暗地要规避这四件事。 那在这个主导价值观之下,你会发现,合作是非常危险的,因为合作就意味着,你要把自己的责任交给别人,就有可能带来失控,合作就意味着你很难保持只赢不输,合作就意味着你要深入地沟通,就有可能带来尴尬,所以最后甚至如果带来了尴尬,你会产生情绪,你不能够在理智当中保持理智的沟通。 所以这个东西,这个主导价值观,是我们难以跟别人合作的最主要的原因。 那当我们不合作的时候,往往有两种选择,第一种叫黑格战略。
什么叫黑格战略?年纪小的人都忘记这个人了。黑格是里根时代的国务卿,我们小时候美国总统是里根,然后里根遇刺了以后生死未卜,这时候国务卿站出来冲着媒体讲说,现在起我来负责。就他来负责这个事引起了整个美国嘲笑了他几十年。原因是根据宪法,国务卿是第四位的继承人。根本没轮到你,前面还有三个人。 结果你突然站出来说,接下来我来负责,你根本负责不了。那这种叫作黑格战略,就是这事不该你负责,但是你挺身而出,你要负特别高的责任,这是我们说不愿意合作的时候的第一种表现,说你们都别说了,都找我,都是我说了算。这叫作黑格战略。
第二种模式叫作小而完美模式。小而完美模式,就是当你被领导说了以后,你说行吧,那我就不管了,那我就负责管好我这一摊。
然后你给自己的责任界定地变得更小。然后你用了一个花招,这个花招叫作重新定义成功。
什么叫重新定义成功?原来的成功可能是公司盈利,现在的成功是公司盈利,我管不了了,因为公司盈利被CEO拿走,他去管了,我来负责只要客户满意就行,只要复购率高就行,或者只要我的产品上线率高就行。 你看,他给自己重新界定了工作的成功,然后接下去,当这个大厦崩溃的时候,没有一片雪花觉得自己有责任。
当年在美国最有名的那个案子,就是财务造假案——安然财务造假案发生了以后,当所有人去调查安然的这些,甚至已经被刑事拘捕的那些高管的时候,他们的反应就是我没做错,我做的事都是符合规矩的,我把很多事都跟领导汇报过了,所以我没有责任。
你看,大家为什么觉得自己没有责任呢?是因为我自己重新定义了我的责任,我把我的责任缩小了,我反正在这块没责任,至于他们的责任,我看到了我不说。因为那不归我管,我已经失去控制了。
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所以人类的两个极端,就是我们在主导价值观之下。如果我们强烈地要保持我们的主导价值观,我们不能够打破那几个禁忌,那么我们要么就是黑格那样,什么都想管,要么就是重新定义成功,什么都不管。
所以人和人之间,就是动态和静态的这种守恒。就是我们对于责任有一个守恒,你管得多一点,我就管得少一点,你管得少一点,我就管得多一点。
然后我们从承担过多的责任,慢慢地变成逃避责任,或者一生气又承担过多的责任,都会导致我们在工作当中非常吃力。
然后跟所有人之间的磨合,都会很痛苦,这就是我们说讲明白了责任病毒的机理,这个我相信跟所有人都有关系。
在家里边也一样,你跟你的孩子,要么你管,要么我管。早上起来叫孩子上学,是妈妈负责,还是孩子负责? 大量的家里边,最后变成妈妈负责这件事,就是一定要叫,你只要不叫,他就不起来。这都是责任病毒的表现。
那么如果一个组织被责任病毒侵袭,会有什么样的危害呢? 第一个,侵蚀真诚而富有成效的协作能力。大家要么有力不使,使不出来,不愿意使劲,要么就是根本劲不够,还要承担更多的责任。这个协作上会出现很多的问题,产生大量的摩擦,不高兴,生气。
第二个,影响与其他公司客户和供应商的合作。你想想看,供应商跟你之间也有责任的划分,哪些事是供应商负责的,哪些事你负责的,上下游之间的关系怎么界定这个责任。 假如界定不清,那就打官司好了。
所以到最后你会发现,很多组织和他的供应商之间打官司,要靠法院来判断说,这事到底怪谁。这都是非常高的交易成本。
这个原因,就是如果你要分担责任,你就会分担控制权,分担责任就会分担控制权,分担控制权,就打破了保持控制这条原则。
然后如果你要分担赞誉和回报,就是大家说你做得好,这是你的成就,那么你就分担了只赢不输。你可能就会把赢的部分交给别人。
如果你深入沟通,你很难保证避免尴尬,然后假如你情绪波动,你没法保持理智,所以把这些东西综合在一起,你发现对于组织的危害,就这样逐渐地产生。
在组织当中,互不信任和误解的加深,会导致整个组织机制的僵化,就是你别跟我谈别的,我只看合同上写没写,我只看我的手册上写没写,我只看领导有没有跟我说。 领导没有跟我说,对不起,说这没用。
你看,他根本不去管这个事到底怎么做是对的,怎么做对组织有利。他管的就是我这儿没这要求。这个时候就带来了叫作机制的僵化。
我们随便想两个场景,新员工和老员工之间的交流,就很容易陷入到这种叫作责任病毒当中。
还包括两个公司合并,历史上有特别多的两个公司合并的案例。合并了以后,你会发现说根本搞不到一块儿去,因为大家说那是你的问题,这是我的问题,分不清责任。
所以,这个误解的加深导致机制的僵化。进一步的结果是什么呢?就是决策能力的萎缩。 为什么决策能力会萎缩?你们想想看,一个公司里边,有一个遥控的董事长。
然后这个董事长,并不是冲在第一线了解事实情况的人,但是他是最有权威的人。所以董事长总是决定这个事应该怎么做,那个事应该怎么做。这个组织的决策是不是开始萎缩,它的正确率会高速地下降。
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然后CEO开始能力衰减,因为CEO本来你挖他来的时候,你会发现,我挖他是因为他很厉害。我把他挖过来了,结果挖过来了以后,随着一个强势的董事长和一个弱势的CEO不断地互动,你发现他没那么厉害。看走眼了,又看走眼了。
所以,我们为什么在组织当中,经常会说这样的话,叫外来的和尚好念经。 各位理解了吗?原理就在这儿,就在于整个组织的决策能力在萎缩。
所以,你说,如果按照一个强势董事长的方法,那就是说所有的事都是我说了算。这是一种萎缩。 还有另外一种萎缩,就是如果大家争执不下。好了,从众吧,大家投票。
你知道一个组织内部,千万不能大家投票来决策。投票来决策就是叫作陷入从众压力。这是一个不牢靠的决策,这不是一个完美的,或者是贴近科学的决策。
因为这种决策方式,大家能接受而已。所以,会出现一个平庸的决策,所以这依然是那两极。这些东西是我们说责任病毒所带来的对于组织的危害。
那么接下来的重点就是到底应该怎么办,我们怎么才能够解决责任病毒的感染问题?
首先我们说目标是什么呢?目标是我们能够产生良好的、有说服力的选择,同时不妨碍主导价值观,不触发我们的责任病毒,就是我们能够和和气气地把这事给解决了。同时不要让大家觉得说,我好尴尬,或者我失控了,我觉得不舒服。
那么要理解这个过程,我们首先得知道这么一个梯子,这个我们在《可复制的领导力》里边曾经讲过,叫作推理阶梯。
推理阶梯是这样一个梯子,这个梯子讲的是什么?就是每一个人形成一个观念,我们一定不是凭空形成的观念,我们一定是从一个梯子一个梯子爬上来的。
第一个台阶叫作选择数据。就是我们看到了很多的数据。各位,在这一步的时候,你觉得你是客观的吗,选择数据你是客观的吗?
这一步就开始不客观了。因为心理学上有一个孕妇效应,就是当你怀孕的时候走在大街上,你会发现很多孕妇。或者你老婆怀孕的时候,你走在大街上,你发现很多孕妇。 然后你开一辆车,你上街你会发现,开这个车的人特别多。
真的是有那么多孕妇吗,现在生孩子比过去多吗?不是,只是因为你对这个事敏感。 所以,当我们对某些事敏感的时候,我们选择数据跟别人就完全不一样。 所以从选择数据这一步开始,人就已经是不理性地朝一边偏了。
然后接下来我们会对这个数据进行诠释。就这个数据说明什么,然后诠释了以后,这里边又加入了自己主观的观点。然后给这个数据命名,就这个数据我们把它称作什么。然后对将要发生的事情进行理解和评估。最后达到一个行动,决定怎么做。
你看,你们注意,我这个手比划是斜着比划过去。原因就是这个梯子,不是直着往上爬的,是随着你的偏见越来越偏,这是你的这边的选择。
比如我把这个人叫桑迪,那么另外一个人叫查理,查理的老婆没怀孕,然后查理选择的数据,就是另外一组数据,或者查理开另外的车,选择另外的数据。
然后这时候你发现查理的梯子朝这边偏,因此到最后我们双方就同一个事达不成一致,或者我们的见解不一样。
原因其实根本不是我们俩,一个好人,一个坏人,而是我们从一开始选择数据,以及对这个数据的定义就完全