车间管理制度（完整）

车间管理制度

1 目的：

1.1 明确生产现场管理的要求和制度，引导和提升现场管理水平，提高生产效率，保证产品品质，控制制造成本，保证安全生产。

2 适用范围：

2.1 适用于惠州国展斯码特电子有限公司生产车间现场。

3 参考文件：

无

4 职责：

4.1 行政人事部：负责制度的监督及执行检查；

4.2 生产部：负责本制度在车间现场的执行和改进；

4.3 设备部：负责制度在机加工现场、机电房、临时施工现场的执行和改进；

4.4 品质部/工程部：负责检验现场、测试现场、工程验证现场的管理；

4.5 计划部：负责货仓现场的管理；

5 定义及说明：

5.1 车间—指作业现场的某区域范围，如：机加工车间、生产车间、注塑车间、研发车间等

6 车间管理歌：

1． 车间保密，谢绝参观；未经许可，不得进入；

2． 注意安全，按章操作；防电防火，防烫防压；

3． 爱护公物，损坏赔偿；和气友爱，严禁打斗；

4． 按单生产，首件确认；自检互检，严控品质；

5． 积极主动，团结协作；士气高昂，高效生产；

6． 服从管理，即刻执行；作业指导，坚决遵守；

7． 保持安静，作业有序；离岗持证，有事请假；

8． 不断进步，精益求精；传帮带教，共同进步；

9． 整理整顿，清扫清洁；讲究卫生，提升素养；

10．降低损耗，杜绝浪费；随手关灯，节约水电；

7 制度说明：

7.1 车间保密，谢绝参观；未经许可，不得进入；

7.1.1 公司车间属A类保密场所，包括：机加工车间、生产车间、工程试验/验证车间及现场、货仓；

7.1.2 只有具备以下条件之一的人员，方可进入A类场的人员包括：

 属于所在车间或现场工作的员工；

 本公司经理级及以上的内部员工；

 因工作需要，申请进入A类场，获批准列入《A类场所进出人员名单》中的内部员工；

 获得批准，佩戴《A类场所访客证》的人员；

7.1.3 车间及现场所属部门的主管，车间和现场的直接管理人员/拉长/组长，负责对进入车间的非本车间人员进行确认，不得有不符合以上条件的人员进入本车间或本A类现场；

7.1.4 不同车间的人员，非因工作需要，不得串岗，或进入非本人所属的车间和A类场所；

7.1.5 如发生对公司财产或人员伤害的事件需紧急处理的，不受以上条款约束，应以抢救财物和人员安全为第一选择。

7.2 注意安全，按章操作；防电防火，防烫防压；

7.2.1 进入现场，所有人员应按照安全管理要求，注意安全，防止和杜绝安全事故的发生；

7.2.2 按照设备安全操作的要求和指引进行设备操作，严禁未经过培训的人员操作设备，严禁操作非本职岗位的设备；

7.2.3 无操作规章的设备不操作，不懂操作规章的人不操作；

7.2.4 操作印刷机防止机械失压下坠压伤，防止钢网下行时压伤、碰伤、撞伤；防止刮刀左右运行时碰伤、撞伤、压伤；手位定位产品时，防止钢网突然下行压伤；严禁将头伸入钢网与定位台之间，以免压伤；严禁在维修时将手伸入钢网与定位台之间；

7.2.5 严禁无电工证人员进行电气作业，车间人员不得进行电气接线、电气维修、电线安装、临时接电、电箱维修、接驳电源等；

7.2.6 拿取或移动电线和电气设备时，应先关电源开关，取下插头，检查电线是否破损或设备漏电；电线破损或电气外漏设备，应立即停止使用，通知电工或工程师维修后，方可使用；

7.2.7 车间禁止使用临时插座或临时接电，现场移动电源要使用防护电缆并接地牢固可靠，单相电源使用三芯带接地电缆，三相使用四芯带接地电缆；

7.2.8 禁止使用单芯线接驳插头，禁止使用单芯线直接插入插座供电；

7.2.9 车间及现场使用的易燃易爆物品，应设专人管理，区分放置，现场严禁烟火；易燃易爆物品存放，应使用柜子加锁管理，张贴明显的禁火标识，周围5米内不得有电开关、插座及会产生电火花的电气；

7.2.10 禁止将火种/火机带入车间及操作现场；厂区特别是车间现场，严禁吸烟！

7.2.11 回流焊炉和电烙铁都是高温设备，上岗人员需进行岗前培训，防止烫伤；

7.2.12 操作贴片机及有运动部件的设备，身体部位进入运动区域前，要停止设备并按下急停按钮；禁止将头伸进设备的运动区域；

7.3 爱护公物，损坏赔偿；和气友爱，严禁打斗；

7.3.1 爱护现场的设备、工具、夹具、设施、物料，并进行有效的保护、保养、维护，使其更好为生产和工作服务，延长使用寿命，保证生产正常运行；

7.3.2 拉小车时，防止物料跌落，防止碰撞到门、墙、产线、桌椅、设备及人员；

7.3.3 使用镊子/刀片等锋利的工具时，防止划伤产品、产线、钢网、桌面/作业台；

7.3.4 使用烙铁/热风枪等高温设备时，防烫伤产品、物料、桌面/作业台等；

7.3.5 拖地或使用湿布等有水的工具时，防止水漏进电气设备设施中，如插座、插头、电箱、测试夹具、电源、设备、控制器；

7.3.6 现场和车间的同事、进入车间开展工作的同事，应和气友爱；在工作中有争议和磨擦，应加强沟通，寻求双赢方式，以发展的眼光看待问题，不过激不争吵；

7.3.7 争议或问题不能沟通协调的，应逐级上报，由部门主管或经理进行协调和化解；部门主管或经理，应对争议和问题进行充分的了解，综合各方意见、各方职能、制度和流程、公司发展和个人利益，进行公平公正的评判，获得多方对工作的支持；

7.3.8 各部门管理人员及员工关系专员，在处理问题、争议和矛盾时，应本着协调问题、定义流程和制度、化解矛盾、统一思想、获得支持的原则，维护员工关系和气和谐稳定；

7.3.9 严禁管理人员利用问题、争议、亲属关系、老乡关系、朋友关系，扩大和传播矛盾；对于激化矛盾的管理人员和亲情关系的主要成员，公司依据《员工奖惩管理制度》进行处罚；

7.3.10 公司严禁吵架、人身攻击、骂人和侮辱人格、打架斗殴，对直接责任人和间接管理责任人，公司依据《员工奖惩管理制度》进行处罚；

7.4 按单生产，首件确认；自检互检，严控品质；

7.4.1 车间现场人员应提前15分钟进入车间参加早会（夜班与白班所有人员参加）；早会由拉长/班长/组长主持，必要时由主管主持，早晚会的内容应包括但不限于以下内容：

 通报上一班次计划完成情况和本班次计划工单要求及目标；

 当班的物料情况和物料确认的要求；

 生产的品质问题、生产异常对策及要求；

 人员安排、岗位安排、作业注意事项；

 鼓励、激励、表扬表现好的员工，必要时让表现好的员工介绍好的经验；

 提醒和批评不良的现象，对事不对人，对现象不对岗位，给出建议和要求；

7.4.2 每个班次必须安排人员打扫卫生，交班人员打扫，接班人员检查；

7.4.3 团队各司其职，准备和确认生产物料和工具、点检生产设备，进行记录和交接；提前备料、提前计划、提前准备，AM/PM 8：00 准时开线生产；

7.4.4 车间执行《首件确认》制度：

 依据工单和BOM 表，确认物料并记录；

 设备点检和参数确认，记录；

 维修与检验首件，记录；

 IPQC 进行巡线和首件检验确认，并记录保存，便于追溯；

 IPQC对巡线和首件检验和确认中发现的问题，开出《品质异常单》，交责任部门分析改进，品质工程跟进解决和监督执行；

7.4.5 车间执行《自检互检制度》：

 所有工位和岗位，对本岗位的工作内容进行自我检查确认，确保向下个工序输出的作业达到标准--良品；针对管理工作同样适用此项要求；

 所有工位和岗位，对从上工序输入到本工位的作业，进行检查和监督，确认上工序的作业是达到标准的良品，并对发现的问题和可能存在的不良，反馈到上工序作业人员，要求改进；

 拉长/班长/组长/品管/IPQC在巡线过程中，要对作业自检要求和互检要求的执行进行检查，并指导和引导改进自检和互检工作；

 IPQC对作业不良和不良未查出，要进行统计，由品质工程进行分析改进；

7.4.6 生产车间/机加工车间/货仓等现场，对作业品质和工作品质进行过程控制，即一步一自检、一步一互检，全过程管理，以保证产品品质；

7.5 积极主动，团结协作；士气高昂，高效生产；

7.5.1 车间和现场的团队成员，应在班长/拉长/组长/主管的统一管理下，通过努力工作获得支持和认可；遇到问题，多沟通，少报怨，多行动，少抵触，用发展的眼光看待问题，在发展中解决问题，获得更多支持，依靠团队的力量共同解决问题；

7.5.2 执行强调个人和能力，管理强调团队和协作；现场工作中要相互支持，通力合作，本工位工作完成后，协助和帮助其它工位的同事；班长/组长关注现场作业的瓶颈工位，安排人员支持和改进工艺流程瓶颈，以达生产的快速高效；

7.5.3 保持高昂的士气，不懈怠不等待，相互提醒相互支持；班长/组长/拉长/IPQC/管理人员巡线和巡视车间时，及时提醒和监督；

7.5.4 提升士气和消除懈怠的方法包括但不限于：

 增加工作量，减少等待时间；

 站立作业，增加四肢活动量；

 换岗作业，增加紧张感；

 提醒可能出现的不良，加强对作业的关注；

 轮换离岗，饮水/上洗手间，稍作休息；

 鼓励和表扬，提升责任感；

 明确目标，共同达成，增强使命感；

7.5.5 所有员工，应保证充足的睡眠和适量的运动量，以保证良好的精神和身体状态；科学的睡眠时间是：每天8小时；科学的健身：每周打一场球或跑步5000米；

7.6 整理整顿，清扫清洁；讲究卫生，提升素养；

7.6.1 现场做好5S管理工作，做到对人员、机器、作业、物料：

 三定原则：定位、定量、定标准；

 三易原则：易取、易放、易管理；

 标识法：用标签、标识、指导书、颜色、区域、图形、服装等进行区分；

 工业工程法：对使用频率高的资源进行有效管理，到达高产出；

 流程法：细化分工，按步骤有序作业，达到资源的最有效运用；

7.6.2 整理：区分要与不要的物品，现场只保留必要的物品，以达到：

 现场无杂物，整洁有序，通行顺畅；

 改善和增加作业面积，工作方便，提高效率；

 减少磕碰的机会，提高安全水平；

 消除混放、混料、错料，减少出错机率，提升品质；

 减少物料存量，杜绝浪费，节约资金；

 改善工作环境，提升士气和工作情绪；

整理的意义在于：

 把要与不要的人、事、物分开；

 将不要的人、事、物加以处理；

 将多余料、半成品、废品、生活用品，坚决清理出现场；

 现场无不用之物、无多余之人（如：随意走动之人）、无不应该之事（如：争吵/多余的操作）；

7.6.3 整顿：对需要的人、事、物进行定位、定量、定标准/定方法，摆放整齐有序，明确标识，以达到：

 物品摆放要有固定的地点和区域，杜绝混放；

 物品/物料存放的数量合理，多和少一目了然；

 摆放的地点和区域科学合理，拿取和使用方便；

 人、事、物目视化管理，使用颜色、标识、载具区分；

整顿的意义在于：

 物料定位、定量、定标后，拿取方便快捷；

 人员定岗定位定量后，各司其职，高效作业无干扰；

 事件和作业定位、定量、定标准后，工作有依有据，按章作业，按流程作业，按标准作业，有序高效工作；

7.6.4 清扫：清除现场和作业区内的脏污、垃圾和废料，以达到：

 自已使用的物品和作业区，自己清扫，不增加专用的清洁工；

 对设备进行点检、检查和保养，清扫油污，添加润滑油；

 检查、发现问题，找到原因，并改进之；

清扫的意义在于：

 清除污垢和遮盖，使问题容易发现；

 自主检查和保养，提高设备的稼动率，使用设备工具完好可用；

7.6.5 清洁：将整理、整顿、清扫实际的做法制度化、规范化，维持成果，以达到：

 现场不仅整齐，而且清洁卫生，工作愉悦，开心热情；

 不仅环境和物品清洁，而且员工人个讲卫生、服装清洁、仪表整洁，主动理发、刮须、修指甲、洗澡等；

 员工讲卫生，爱清洁，讲礼貌、尊重别人；

 消除污染、粉尘、噪音，消除职业病；

清洁的意义在于：

 坚持对整理、整顿、清扫的深入维持，提升员工卫生和礼貌习惯；

 消除安全事故的根源，创造良好的工作环境，开心愉快地工作；

7.6.6 素养：人人按章操作、依规行事、工作有序，养成良好的工作习惯，以便于：

 提升人员的素质，从而提升效率、提升品质、降低成本；

 培养对任何工作都讲究认真的人，培养优秀的合作团队；

素养的意义在于：

 努力提高人员的修养，养成严格遵规守纪，坚持原则和制度的工作习惯和作风；

 造物先造人，有好的人才有好的产品；有好的团队才有好的管理；

7.7 服从管理，即刻执行；作业指导，坚决遵守；

7.7.1 工作现场强调制度和服从，强调立即执行；禁止拖延和推委，禁止扯皮和借口；现场问题，人人有责；

7.7.2 现场解决问题的“三现”原则：现场、现物、现在：

 现场：到现场，即出现问题，责任人应即刻到现场；

 现物：看现物，即出现问题，看样品，了解真实情况，而不是猜测和不了解实情进行假分析；

 现在：现在就解决，即在了解实情的基础上，进行分析和对策，马上解决问题；

7.7.3 执行不是做了就行了，而是做到了、做好了才算；体现执行的团队或个人的工作态度、工作能力、工作标准、工作素养的综合能力；

7.7.4 执行力的“5个100%”标准：

 即100% 的人；

 以100%的责任心；

 在100%的时间里；

 按照100%的标准；

 达成100%的目标；

7.7.5 服从工作安排，一步执行到位，需要培训、训练、宣导、引导、推动、监督并改进；现场主管和相关支持部门的主管应团结合作，协调支持，并加强管理支持；

7.7.6 对服从和执行达不到要求和标准的员工，应本着培训、引导、感化、鼓励、不抛弃、不放弃、再培训的原则；禁止采用边缘化、敌视、分化的方式；

7.7.7 作业指导书、技术规范、操作指引、检验指导书、作业流程、工作标准，统属于工作指导类文件，是工作的依据性文件，应严格按要求执行，坚决遵守；

7.7.8 指导和标准制作责任人，要有效应用工业工程理论、工程技术和检验技术，认真严谨制作，收集反馈信息，现场验证和求证，不断完善指导和标准；

7.7.9 坚持“作业员才是最熟练的工艺工程师，品管才是最标准的品质工程师”的实干出真知的原则；

7.8 保持安静，作业有序；离岗持证，有事请假；

7.8.1 进入现场，保持安静，禁止在车间大声讲话和喧哗，减少和避免干扰现场作业；

7.8.2 巡查、巡线、参观车间，不得进入作业区；讨论和沟通问题，应到车间外或会议室；

7.8.3 尊重车间现场管理人员，传达要求和指引，应通过班长/组长/拉长或区域责任人，并避免以口头或随意的方式；工作指令/指引/标准等执行要求，应以书面/电子或可以复制和追溯的方式进行，避免口口相传误导工作；

7.8.4 现场作业应按流程和步骤，守纪律守秩序，不慌不乱，不随意走动，专注作业，不东张西望，不跑动、不窜岗；

7.8.5 车间离岗管理执行《离岗证制度》，离岗前要向班长/组长/拉长申请，由全技员或班长顶岗，取得并悬挂离岗证，方可离岗，以免影响前后工位和整条线的作业和生产；

7.8.6 因事不能上班或到岗，应提前一天向班长/拉长请假，主管批准后，方可休假；因事早退应向拉长申请，主管批准，方可离岗出厂；

7.9 不断进步，精益求精；传帮带教，共同进步；

7.9.1 现场培训和实操，是出真知、求经验，了解工作细节、提升管理能力的最佳场所；将军出在战场、管理出在现场；

7.9.2 不断学习，提升自我，是个人发展的必由之路；不会的要学，学会的要精，精益求精，方为大师父；

7.9.3 新员工进入现场，要指定专人导师进行指导和培训；导师负责指导、监督和检查新员工作业，对新员工作业的产品进行再次检验；新员工培训合格后，方可独立上岗；新员工每天填写学习报告，交导师批复指导，每周写学习总结，交主管批复；

7.9.4 “传”“帮”“带”“教”是中华文化的传统美德，也是团队建立和发展的传承纽带；在工作中学习，在学习中进步；青出于蓝而胜于蓝，共同进行，相扶发展，才能带好团队，获得成功；

7.10 降低损耗，杜绝浪费；随手关灯，节约水电；

7.10.1 现场管理人员要有强烈的成本意识和责任心，千方百计控制和降低损耗，杜绝浪费，节约成本；

7.10.2 不放过一颗灯、不放过一粒电阻、不浪费一克锡膏、不多用一节锡线；

7.10.3 随手关灯、及时关机、空调定在26℃、随手关门不放冷气，节约每一度电；

7.10.4 少开一秒灯，节约每滴水；

8 附件：

8.1 《A类场所进出人员名单》

8.2

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/13634e9f51e79b896802261e.html