华为

企业形象识别与设计

题目：华为的CIS分析

组员：朱家乐 20121333009

顾望程 20121333022

顾雅文 20121333023

何正清 20121333027

日期：2015年5月12日

华为的CIS分析

一、华为公司的企业背景

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地，于1987年由任正非创建。它是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

二、华为的CIS分析

CIS简称CI，全称Corporate Identity System，译称企业识别系统，意译为“企业形象统一战略”。自二十世纪五十年代中美国IBM公司首开先河，采用这一差异化战略取胜市场开始，半个世纪以来CIS风靡世界，被欧美、日韩等国际企业所普遍采用，成为创立国际名牌的现代经营策略，国际行家们称为“赢的策略”，“长期开拓市场的利器”。

CIS自八十年代传入我国，由广东太阳神集团有限公司率先导入CIS为起点，十几年来，已在国内为广大企业所接受并成为发展潮流，涌现出海尔、长虹、康佳、格力、科龙、健力宝等众多国内著名品牌，成为振兴民族经济的杰出代表。

关于华为公司的CIS分析及企业形象识别系统分析主要包括以下三个方面的具体分析，即理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统分析，简称MIS、BIS、VIS分析。

（一）理念识别系统MIS分析

首先，我们针对华为公司的理念识别系统即MIS进行分析。在本文开头，已经较为详细、全面的介绍了华为公司的企业概况，需要补充的是截至2008年3月华为公司的员工总数为309名，其中43% 为研发人员。公司全球机构包括20 个地区部、12 个研发中心、31 个培训中心；分支机构遍及100 多个国家和地区。华为坚持以不少于销售收入10% 的费用投入研究开发，并将研发投入的10% 用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。华为建立了全球研发体系，在瑞典、德国波恩、美国达拉斯及硅谷、俄罗斯、印度以及中国的深圳、上海、北京、南京和成都等地设立了研发机构。截至2007 年12 月，华为累计申请专利26,880 件。在WCDMA 基础专利方面，华为跻身全球前五。华为积极参加国际标准化组织的工作，已加入ITU 、3GPP 、3GPP2和IETF 等国际标准组织。

此外，从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理（IFS）、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。目前，华为在国际化运作、管理、产品与解决方案、服务、质量及社会责任等方面均取得长足进步，达到了欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求。

另一方面，分析华为公司的理念就必须理解华为的组织结构目标。它的目标主要包括以下两方面：持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付以及实行轮值CEO制度。

具体来说，其一，华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务，即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。

其二，华为是一个以技术为中心的企业，除了知识与客户的认同，一无所有。由于技术的多变性，市场的波动性，华为采用了一个小团队来行使CEO职能。面对外界的不同观点，任老板有一段精彩的澄清：看今天潮起潮涌，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法。CEC轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。传统的股东资本主义，董事会是资本力量的代表，它的目的是使资本持续有效地增值，法律赋予资本的责任与权利，以及资本结构的长期稳定性，使他们在公司治理中决策偏向保守。在董事会领导下的CEO负责制，是普适的。CEO是一群流动的职业经理人，知识渊博，视野开阔，心胸宽履，熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营，这对拥有资源，以及特许权的企业，也许是实用的。

除此以外，了解一个公司的理念还要了解它所制定的战略、它的战略目标以及战略部署。首先，战略的制定是由公司最高经营决策机构――高层管理经营团队（EMT）里的战略与客户常务委员会（SCSC）确立中长期发展问题，为EMT提供决策支持；由投资评审委员会（IRB）落实中短期的重大问题运作，为EMT提供决策支持，确保以客户需求来驱动华为整体的战略及其实施，由董事会指导并监督总裁及高层管理团队（EMT）的经营。通过公司和产品线业务计划来保证公司战略的落实。公司组合管理团队（C-PMT）/产品线组合管理团队（PL-PMT）具体负责业务计划制订，公司相关的决策机构如高层管理经营团队（EMT）、投资评审委员会（IRB）、以及产品线的集成组合管理团队（IPMT）对业务计划进行评审和审批。

其次，华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业，成为业界最佳设备供应商。它的战略目标是以客户为中心，为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

在战略部署方面，华为中长期目标是通过在海外市场的长期拓展，公司各主导产品在全球树立良好品牌，形成全面突破、规模销售，在未来三到五年内，在海外的销售额占公司总销售额的70%以上，使得华为真正成为全球领先的电信设备供应商。由此产生的最主要的变化是，公司必须尽快实现全面国际化，包括组织流程、管理系统的与国际接轨，人力资源的本地化管理，运营成本和效率的变化，这些都将成为公司近期改进和考虑的重点。此外，华为的人力资源计划是与业务规划一体的，与公司战略相匹配，业务计划驱动人力资源的需求，并根据人均效益提升的目标要求来配置人力资源。而且，华为为了跟踪和全面评估各项业务活动计划的进展，建立了完善的绩效测量指标体系。

（二）行为识别系统BIS分析

其次，我们对华为公司的行为识别系统即BIS进行分析，这一部分主要是对华为公司的市场环境进行各方面的系统分析。

其一，关于目标市场的政治法律环境分析：作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。一方面，中国政府支持通信行业参与国际化竞争，并且不断给予政策上的支持。另一方面，中国的和平外交政策，以及在国际上的地位不断攀升为其营造了良好的国际环境，北美市场的排斥现象比较严重，例如：从2008年开始，华为收购美国科技公司3COM这件事情失败之后，其实华为就不断提高他们在美国公众当中的透明度还有形象，但是在最近美国投资委员会又拒绝华为以200万美金买下了3Leaf的专利权。此外各国政府均有保护本国经济利益的法规、政策，比如常见的进出日关税额度规定，本地化生产的要求和激励政策等等。这种要求一般来说对所有外国厂商是一致对待的，在具体调研的基础上做出相应的处理方式，这方面对华为的影响不大。另一方面，政治局势的动荡也会对其在国际市场上的进程有所影响例如最近发生战乱的利比亚，以及最近一系列的“中东波”事件。华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：第一，寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。第二，政府搭台—跟着外交路线走。第三，借助融资伙伴的力量。

其二，经济环境分析：根据国民收入水平大致可分为发达国家和发展中国家。 发达国家北美(美国，加拿大)和西欧国家，亚洲的日本等，这些国家在在运营商基础网络建设的资本和技术投资上，在用户覆盖率(普及率)水平上，还是在居民(最终用户)的信息消费意愿，对信息服务质量的要求，以及对最前沿的信息服务的接受程度上，都是最高的;这也就给华为提出了更高的要求，虽然进军这些国家利润颇为丰厚但是也要面临国际电信设备巨头的竞争以及国内的保护，这也是华为在进军美国市场举步维艰的症结所在。 发展中国家全球绝大多数国家是发展中国家，各国的反战程度不一，如金砖国家发展程度较高，非洲一些国家发展相对比较落后。在电信设备的建设及要求程度上也各不相同，近年来的建设投资力度和电信服务的普及率稳步提升，运营商普遍上技术积累不深厚，在建设方案定案中，价格和成本因素占非常大的比重，终端客户对服务质量要求不高;由于经济发展的迫切要求，这部分国家从数量到消费总体需求上都大于发达国家。   

其三，社会文化分析：社会文化相对于电信设备运营商来讲影响不是很大，但是也决不能忽视企业在国民心目中的形象，在海外不断扩张的同时，积极推进本土化进程有利于企业在海外稳固根基，为民众乃至国家所接受。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：实施本土化策略、文化规避策略、借助第三方文化策略。

其四，技术环境分析：在发达国家开拓市场时面临着本土提供商的竞争，但是这些办款相对开放和公平也不排除本国的政治影响，如美国投资委员会拒绝华为买下3leaf产权。另外，在发展中国家，这些市场上也面临着激烈的竞争但是竞争的透明度不高，关系营销较为重要。  

其五，消费者行为分析：从华为经营的业务角度来分析华为的消费者有电信业务运营商、企业网用户、新兴互联网企业，其中最主要的为电信业务运营商，我们主要以电信业务运营商为例分析其行为。 在电信运营业，规模是非常重要的，业务收入是反映运营商实力最重要的指标至2008年底，华为的产品和解决方案己经应用于全球100多个国家，全球运营商50强中的36家。日前电信运营商的业务发展，随着电信设备技术的进步，也有了新的变化，就是固网语音业务进入衰退态势，移动业务成为拉动产业整体增长的次要动力。

目前，包括爱立信、华为、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯、中兴在内的主要设备商都加快了在印度圈地的步伐。作为全球领先的通信设备商，爱立信在 2005年就加大了在印度市场的投入，先后在印度兴建了制造厂、研发中心和全球服务中心。诺基亚西门子将印度市场看作是其通信业务的四大市场之一。诺基亚西门子于去年底将印度设为独立大区，将重点放在提升市场占有率，尤其是未来的 3G市场占有率上。阿尔卡特朗讯首席执行官本•韦华恩更是直言，印度和中国将成为公司的重要利润来源，印度是公司摆脱困境的希望。

因此，华为要积极开拓国际化战略的路径。华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。

1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。

为了开拓国际市场，华为也制定了一系列国际市场营销策略。

首先，将目标市场进行合理的细分。华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。其次，选择合适的目标市场并进行市场定位。根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。最后，制定了产品差异化策略。华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。

2011年，华为构筑的全球化均衡布局使公司在运营商网络、企业业务和消费者业务领域，均获得了健康的发展，全年实现销售收入人民币2039.29亿元，同比增长11.7%；国内市场实现销售收入人民币65.565百万元，同比增长5.5%，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但进一步提升并稳固了市场地位。

海外市场实现销售收入人民币138.364百万元，同比增长14.9%。欧美和独联体持续高速增长，其中欧洲专业服务增长超过60%，美国消费者业务领域连续两年增长超过100%;亚太地区受益于香港、日本、澳大利亚和新西兰等市场的发展，仍保持良好的增长势头；拉美运营商网络、消费者业务增长强劲；中东北非稳健增长，阿联酋和卡塔尔等宽带产品市场发展迅速。

（三）视觉识别系统即VIS分析

最后，我们对华为公司的视觉识别系统即VIS进行了分析。

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

华为新的企业标识是公司核心理念的延伸，其一，聚焦，即新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；其二，创新，即标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；其三，稳健，即新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；其四，和谐，新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，主要包括以下几个方面：其一，成就客户，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。其二，艰苦奋斗，华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。其三，自我批判，只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。其四，开放进取，积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。其五，至诚守信，诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。最后是团队合作，胜则举杯相庆，败则拼死相救。

三、现状及不足

（一）华为在国际市场上的现状及地位 

华为自1987年成立以来，在“农村包围城市”的全球化经营战略的布局下，以亚非拉第三世界国家为基点，在不断增加企业的实力和竞争力以及树立了品牌知名度的情况下，以此为跳板努力进军欧洲及北美市场，虽然历程颇为艰辛但正是这种在竞争环境中的磨练锻造出了华为“屡战屡败屡败屡战”的坚强意志，同时也促进其不断研发核心产品和国际营销布局，使其成长为国际化的电信设备供应商。 

华为在多年的苦心经营下，逐步赢得了国际市场的认可，在华为销售收入中海外销售收入已经占到65%以上。但在发达的电信市场华为的市场地位尚未建立，与其他著名的设备供应商相比还有很大的差距。“知不足，而后进”，华为需要对目前的国际市场地位有一个清醒的认识和准确的定位。 

任正非结合华为的自身实际把“农村包围城市的战略”应用到公司国际化布局当中去，稳扎稳打步步为营，建立了一个又一个的海外根据地，成为其获得营收的发动机。其国际化进程大致经历了以下三个阶段： 

1.破茧期：实践中摸索国际化（1996年-1999年） 

1996年华为开始确立进军国际市场的战略，去分享更大的市场蛋糕，在这一时期华为以1996年，华为第一次与香港和记电信签订3600万美元合同，为其提供固定网络解决方案为起点使华为的产品产品成功进入香港，实现了华为零的突破。同年，参加埃塞俄比亚40万线交换机投标，这是华为参加的第一个海外投标项目， 

之后华为通过建立俄罗斯代表处，白俄罗斯代表处和南斯拉夫代表处。在巴西建立合资企业，成立巴西代表处。等一系列的动作为华为铺平了国际化的道路。 

1997年IBM, Towers Perrin, The HayGroup, PWC和FHG成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。与这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态。在1998年，华为更是在印度成立的软件研究所，成立国际产品部，加大对海市场的技术支持力度。 

华为正式在国际市场上以不服输的精神摸爬滚打屡败屡战，与客户建立良好的合作欢喜，不断提升自己的产品水平使其开始在国际市场上崭露头角分得一小杯羹，实现了部分产品在国际市场的突破，为其日后的开疆破土披荆斩棘到国际领先打下了坚实的基础。 

2.树立品牌国际知名度：产品输出扩大化（1999年-2001年） 

在此阶段华为在立足第一阶段打下的市场基础，开始进行大规模把通信产品输入国际市场，这一时期陆续进入南亚、非洲的多个国家，海外市场实现由“点”到“面”的突破。使华为在国际市场上开始享有声誉。同时华为也在积极推进其国际化经营布局，着眼于市场更为肥沃的欧美市场。从市场、人才、资本三个方面全方位推进。这一时期进入人口众多、市场潜力巨大的若干战略国家市场，为进军欧美高端市场奠定基础。

1999年到2001年，华为赢得突破。在两年左右时间里，华为公司代表处开始遍及全球，分布在40多个国际。华为通过要求国际大客户来中国考察并且积极参展各种展览会加深了客户对中国以及华为的了解扩大了华为的知名度，在此基础上华为开始慢慢吸引国际一流的大电信运营商。获得他们的认可，大幅度扩展海外市场，实现了产品海外输出的持续性增长，截止到2000年，合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额1.28亿美元，在美国硅谷和达拉斯设立研发中心，并且开始拓展北美、西欧、东太平洋等发达国家市场，公司海外片区或地区部酝酿合并和重组，8个海外地区部初具雏形;已初步建立成了涵盖一二三世界国家市场的多级格局，这得益于其全球化经营战略布局。 

3.巩固发展期：飞速发展（2002年至今） 

在品牌知名度以及产品核心竞争力的影响下华为在海外市场稳定发展，海外销售迅速增长。不仅巩固在亚非拉多个发展中国家的市场基础，又扩大在发达国家的市场份额和品牌影响力，实现对西欧、北美等市场的全面突破。 

华为公司从2005年开始，其海外市场业务收入占全年销售收入的58%，比04年同期增长17%，首次超过国内市场。这标志着华为的主攻市场从国内转向了国外，对于华为来说具有里程碑意义。    

2008年合同销售额233亿美元，是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。  

2008年，华为公司成为世界专利"申请数量"(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。而据华为发布2011年上半年业绩显示，华为上半年销售收入达983亿人民币，同比增长11%；营业利润达124亿人民币。   

（二）存在的问题：

其一，从目前华为的目前成功来看无疑是“农村包围城市”的完美演绎，但是在其疯狂地进行海外扩张的背后很大一部分原因是得益于政府的支持和扶植，华为如果真正在国际市场上呼风唤雨立于不败之地还需要自己不断提升实力，不断着眼于更为广阔的市场增长空间，不断研发出畅销未来的核心竞争产品，提高产品附加值，以质取胜而不是单单靠政府扶持和以量取胜。能够领先同业者并当行出色。 

其二，华为在不断扩大海外战线，海外营业额不断突破新高的同时，其在国内市场上的地位在逐渐削弱，华为要努力控制和把握好国内和海外战线的平衡，以免战线拉的太长而后方补给跟不上，顾此失彼，最后丢了芝麻又丢西瓜。得不偿失，导致失败。

其三，华为的“高技术含量，低价格”的策略使其迅速而又有效地打开了国际市场的大门，并且成功引领海外市场。但是这种策略会导致目标客户形成对华为“低价格，高质量”的心理暗示，正是低价格迎合了目标客户，一旦提价，客户便会转而寻找更为知名的国际电信设备供应商。同时，华为在这种策略的引导下只有源源不断的生产低附加值的产品才能使其获得丰厚的利润，如果从长期发展战略来看，华为应该慢慢地渗透和转变发展方式，使之成为真正地国际巨头。

4、对华为公司的SWOT分析

五、体会（可多补充点）

这次国际市场营销的课程设计，我们从宏观架构到具体问题逐步分析如何编写我们的论文，在这过程中增强了我们分析问题的思维逻辑能力，把平时课上学到的知识通过联系课题实际运用到了论文当中去，再一次深化了对SWOT分析法、PEST分析法等分析方法的认识，提升了自己对理论之时的综合运用能力，这次课程设计可以说是毕业论文的铺垫，对自己四年来也是一次小的测验，通过知识的容纳汇总与应用，提高了自己分析问题的能力，也为毕业的论文写作打下良好的基础。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/11ab06425fbfc77da269b1ce.html