工程结算中的费用大幅增加如何应对
搞工程的都知道，工程施工过程中或多或少都会发生一些工程变更，这些工程变更大都会造成工程费用的增加，于是参照行业内做法，施工方给建设方发洽商与签证。殊不知工程搞完后，签证手续没走完流程，或存在缺失，又或者不被建设方合约部或老板认可。最终，建设方以超出合同价部分未得到认可为由，拒绝支付超出部分的工程费用。而承包方很冤枉，超出部分明明是甲方要求的，为了赶工期，手续确实不完善，但我方已经支付了相应的劳务费及材料费，一直是工程垫支。当然也有承包方以此为由拖欠劳务费及材料费的，从而引出第三方纠纷。以上造价纠纷在工程上可算得上是一种典型案例。接下来我将结合自身工程管理实践经验，谈谈有关的一些规避办法。
纠纷产生的根源。以上造成工程费用大幅增加是属于工程合同管理上出了问题，甲乙双方没给予重视。作为甲方，工程招投标时定位不明确，质量标准不清楚，后期对使用功能、质量标准及施工范围作出了变化，势必会引起大量的工程变更。好多建设方老板或高层领导要求在招投标时使劲压缩控制价，甚至还有控制价下浮的（违反工程有关法律法规）。后期发现施工出来的效果很不理想（多为装饰装修、园林景观），又要求提升档次。更有的私人老板隔三差五整点变更，外面看到啥好东西都想搬到自己的工地上。这些大多是甲方老板自己掏钱的工程，以工业园、私人会所、办公楼居多，因为关系着老板以后的使用，而非房地产，所
以老板干预工程过细，工程部权力受限或根本不授权。总之，出钱的是老板，整出变更的也是老板，不授权的还是老板。为此，工程部（有些是单独的合约部）在成本控制上基本是属于失控状态。加上工程项目经理缺少必要的工程汇报（费用变更有关的汇报），未能形成老板书面认可文件。后期结算时，老板恍然大悟，怎么增加了这么多钱！当时怎么不告诉我，一顿埋怨。
作为乙方，目前好多都是靠关系拿项目，挂靠施工，临时组建项目部，项目部人员不齐全，流动性大。施工过程中，为了赶工期，变更签证资料重视度不够，签证资料严重滞后，以至于好多签证手续不全，有遗漏，因人员变动好多签证所附带的证明资料收集不全等。由于受中国式思想影响，碍于面子，工程变更没有得到甲方书面认可就先干了；有些变更材料（多为主材）没得到甲方认价就先干了。这都为后面的结算纠纷埋下了伏笔。这些所谓的变更大都涉及费用变化，施工方往往以为有了签证就等于增加了钱，单方面幻想最终甲方肯定会给。但是，当这些工程变更累计到一定程度后势必会超出原合同清单所列的暂列金。又或者一些重大变更本身就是合同之外的项目，自然会大幅增加结算工程价。这些工程变更使得工程形象进度产值一旦突破了合同价（一般以10%为界限），项目部还未引起重视，好多项目经理缺少合同管理意识，未及时与建设方协商签订变更合同总价的补充协议，这是造成后续结算纠纷的主要原因。
就实际工程来讲，出现这种纠纷甲乙双方都有责任。如何规避工程费用大幅增加的造价纠纷？以下我从建设方与施工方两方面做出答复。
建设方： 甲方在招投标时，必须要合约部与工程部共同参加编制招标技术文件。对于工业园、私人会所、办公楼等类似项目，项目经理事先最好跟老板做个深入的沟通，以确保将来尽可能减少工程变更。尤其是平面布局的变更将会引起一系列的变更（牵一发而动全身）。项目经理可以组织一次图纸会审，邀请老板参加，对整个施工总平面图、单体建筑平面图、建筑立面图、主要工程设备、主材档次等做一个详细说明，征得老板的认可，形成会议纪要。同时对招标的施工图纸进行审查，内容是否全面，设计深度是否满足要求等。招标技术文件中要注明有关重要设备的相关技术要求，对于工程使用的主材列明档次（可列三个同档次品牌）、规格、型号。当然也可以列为暂估价，后续根据实际情况定价。控制价编制过程中要全面，避免漏项，不清楚或待定的列为暂估价或专业工程暂估，预留一定的暂列金。控制价的编制主要是依据定额计价，因此对于高于常规标准的必须要事先提出来。比如装修档次，四五星级酒店装修的墙面油漆肯定不能按常规套价，会增加灰饼找平或抗裂层等，这些是造价机构不知道的，甲方必须做好沟通。控制价一旦编制好后不要做过多压缩，曾经一个项目设计方造价机构编制概算为1.8亿，甲方老板觉得过高要求压缩，先是压到1.6，后压到1.4，最后还要压到1.2，最后设计院不同意了，干脆不出概算，后面经协商同意据实编制，改成了1.45亿，工程施工后实际结算价差不多是1.6亿。这说明好多自掏腰包的老板不明白真正的造价节约是在前期的设计上，想在施工上节约工程造价，拼命压缩工程控制价，但必须要把握好度。这种压缩不能以减少工程量和降低质量标准为砝码，要不然工程实际施工的效果很有可能会偏离最初想要的效果。
好多建设方都会进行招标，中标后进入合同谈判，要求中标价再下浮多少点作为合同价，虽然违背了工程法律法规，但已是工程常事，个人认为不可取。控制价是按定额编制的，中标价必然低于控制价，作为施工方来说必须保证他拥有合理的利润，压榨过多，势必引起后期消极施工，想法设法搞变更签证，反而因小失大。这年头砍头的生意有人干，但赔本的买卖没人干。
工程管理过程中，甲方项目部必须牵头建立起工程变更（包括设计变更）标准化流程，对于工程变更的费用要进行初步估算与统计。如果甲方老板有授权项目经理，项目经理应阶段性就工程变更费用情况进行书面汇报，尤其是涉及费用较高的重大变更。如果甲方老板不授权，那任何变更都要给老板进行书面汇报（这大都是老板集权一身的工厂老板）。项目经理应具有合同管理意识，当累计工程形象进度产值快突破合同价时，应对前期所有工程产值进行核算，重点对变更项的费用核算，并对后期还要施工的内容作出预估，估算出最终合同结算金额。有关汇报文件以书面形式上报，征得老板的认可和批复，后期在工程付款时即便是超出了合同价仍然可以支付进度款。
施工方：
前期招投标阶段必须要踏勘工地现场，了解周边环境，熟悉招标施工图纸， 