浅析企业核心竞争力

发布时间：2012-12-02 19:31:41 来源：文档文库

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写作提纲

一、企业核心竞争力的概念。

二、核心竞争力的特征。

(一)价值性。

(二)独特性。

(三)拓展性。

(四)长期性。

(五)动态性

(六)整体性。

三、我国企业对核心竞争力的认识误区。

(一) 比较竞争优势与持续竞争优势相混淆。

(二) 把企业家的创新能力等同于企业的核心竞争力。

四、提高企业核心竞争力的措施及建议。

（一）要有准确的战略定位

（二）技术创新是企业竞争的关键。

（三）加快人力资本建设。

（四）形成与时俱进的企业文化。

（五）加强组织的学习。

（六）核心竞争力是孕育在公司良好的治理结构之中的。

内容摘要

经济全球化的进程中，企业间竞争更加激烈，做好企业的生产经营，需要十分关注培育与提高企业的核心竞争力。企业的核心竞争力实际上是在企业发展过程中长期培育和沉淀而成的,孕育于企业文化,深深融合于企业的内质之中,难以被其他企业所模仿和替代的一种基础能力,是一个坚实的平台,是企业其他资源的统领。明确核心竞争力的特征,有利于辨识企业内部的核心竞争力,从而为核心竞争力的培育和提升奠定基础。关于核心竞争力的特征,因为行业和企业各不相同,自核心竞争力提出的那天起就是一个仁者见仁,智者见智的问题,本文指出了企业核心竞争力的内容、特征、要素组成、功能与意义，就构建与维护企业核心竞争力提出了相应的方法及措施建议。

关键词：核心竞争力企业竞争竞争优势措施及建议

浅析企业的核心竞争力

中国企业加入世界贸易组织以后,国外的企业家们都看好中国这块大蛋糕,纷纷在中国开设工厂,中国在世界贸易市场也日渐活跃,这在繁荣我们市场经济的同时,也给我们带来了前所未有的压力。根据《财富》杂志2003年的统计,500强企业中单项产品销售额占企业总销售额比中的95%以上的有140家,占500强总数的28%,主导产品销售额占总销售额的70%——95%的有194家,占500强总数的38。8%,相关产品销售额占总销售额70%的有146家,占总数的29%,而无关联多元化的企业则凤毛麟角,这说明500强企业普遍立足主业,发展和新专长。要适应外资跨国并购带来的新变化,我国的企业就要努力打造自己的消化吸收和组织再造能力,形成企业的核心竞争力。

一．企业核心竞争力的概念

什么是企业核心竞争力。如果在"百年老店"与"世界500强"之间只能选一个的话,我相信大部分企业家都会选择"500强"。道理也不复杂,500强是销售额的概念,而"百年老店"是时间上持续的概念。500强的销售额可以"想办法"做出来,而"百年老店"除了企业自身具备持续能力似乎没什么好招可想。你可以自己把自己做成500强,比如做关联交易呀,兼并呀,甚至单纯为骗银行而做大交易量,但你想做百年老店,却必须是在竞争中生存与发展。当你和其它企业竞争时,其实是内部多项活动在做竞争,而不是一个抽象的企业在竞争,而这些多项活动,只有凝结成为不依赖于某个人(比如企业家),不容易被对手复制的一整套知识,技能与经验,企业才真正拥有了长期持续增长的"核武器",也就是核心竞争力。
美国著名管理经济学家普拉哈拉德和英国经济学家哈默尔在他们所著的《公司核心能力》The Core Competence of the Corporation一书中指出:"核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。"形象的说,一家多元化经营的企业好比一棵大树,核心产品(即核心零部件)是树干,业务单位是树枝,树叶,花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能或者他们的组合。在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前,核心竞争力的形成,是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度,同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比,要慢的多,弱的多。于此相比,根植于企业核心竞争力的领导人,往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上,对企业的核心竞争力进行准确的定位。然后他们建立相应的企业机制,配备相应的环境条件,来塑造和提升企业的核心竞争力,并将其转化为竞争优势。同时,这一切又反过来又进一步增强了企业的核心竞争力,进而形成企业发展壮大的良性循环。
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉,然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持,核心竞争力将一无是处,毫无价值。也正是基于这一点,如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面,包括各个职能系统,而不是像过去那样主要局限在研究开发产品生产上。

二．核心竞争力的特征

明确核心竞争力的特征,有利于辨识企业内部的核心竞争力,从而为核心竞争力的培育和提升奠定基础。关于核心竞争力的特征,因为行业和企业各不相同,自核心竞争力提出的那天起就是一个仁者见仁,智者见智的问题,目前尚无一个统一的定论。下面对各种意见做出一个简单的总结:
（一）价值性

核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大,为企业创造长期性的竞争主动权。企业的价值不在于创造最大的利润,而是合理的最佳利润。凡是有暴利的企业都不是长久的。企业的最终目的是为了生存,是在生存的基础上发展。
（二）独特性

企业的独特性在于他在长期的发展中形成自己的气质与风格,也就是一个企业的核心竞争力应当是难以被竞争对手模仿和复制的。
（三）拓展性

核心竞争力应该能为企业提供进入不同市场的潜力。它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。这种能力是一种应变能力,是一种适应市场不断变化的能力,它掌握了做事的规律,有这样一群人和这样的资源和机制
（四）长期性

核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验,教训,知识,理念,需要一个漫长的过程,绝不可能一蹴而就。核心竞争力不像实物资产那样会随着时间的推移而丧失价值,核心竞争力的发展和壮大需要机制和经营者的爱护和培育。

（五）动态性

核心竞争力不是企业生来就有的,他是随着创业者的生产实践活动逐渐形成的具有企业家精神的综合体,它从产生之日起就开始不断的充实扩充,它和企业一起成长。企业要向具有持续的竞争优势,核心竞争力就需要不断的创新。
（六）整体性

核心竞争力并不是单一的某种要素,而是企业集体智慧的结晶,是公司对不同生产技能和技术整合的一种综合能力。

（七）战略性
三.我国企业对核心竞争力的认识误区
(一) 比较竞争优势与持续竞争优势相混淆
英国经济学家大卫·李嘉图提出的比较优势原理告诉我们:贸易可以使每个人的状况变得更好,就是这个道理。企业要想在市场竞争中获胜,按特长有分工还不够,还必须有很强的竞争力。这种竞争力表现为:"人无我有,人有我精",企业要想生存就得做到"别的企业做不到"或是"没有本企业做得好",才不会遭到企业失败的厄运。但是,所有的核心竞争力都是企业竞争优势的源泉,但不是所有的竞争优势都是核心竞争力。你现在有的能力可能是过去的"资源能力",而不是你适应未来的知识,技能或经验。格兰仕在微波炉的竞争优势是靠"低价格"与"低成本规模制造"获得的,但"低价格"与"低成本规模制造"肯定不是格兰仕的核心竞争力,格兰仕也不可能通过"低价格"与"低成本规模制造"获得持续的增长和繁荣。
不懂得比较竞争优势与持续竞争优势(核心竞争力)的区别,就像一个服用兴奋剂的冠军要持续它的领先优势,就会以身体为代价;更可怕的是,现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处,反而将兴奋剂当成竞争的利器,当成企业的"核心竞争力",这里,它们非常重要的区别在于,比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势,是一种外在的能力,而核心竞争力是一种内在的能力,是基于"组织(人)"的运作能力。
企业即使没有核心竞争力,同样可以获得比较竞争优势,可是如果没有核心竞争力,企业几乎不能获得持续的竞争优势,也就是说,如果是没有核心竞争力获得的比较竞争优势,这时候无论你有多大,一旦衰落就很难再站起来,但是有核心竞争力的企业大多数都能渡过难关。
(二) 把企业家的创新能力等同于企业的核心竞争力
1.企业的成功大都是企业家精神的成功。
企业的成功大都是企业家精神的成功,特别是在中国这二十多年的改革开放时期,很多认真的是"一不留神",或是在某些特定方面"留神",一下子就成功了。但是这并不是战略上的胜利而是企业家创新的胜利。明确这一点对大多数成功的企业十分重要,因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得,它过去的成功可能对企业持续增长,也就是我们所说的第二次创业并没有什么必要的帮助,相反可能还会成为阻碍。道理很简单,企业家的创新精神与企业的"职业化经营",也就是所谓的企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上。前者是对机会与变化的把握,而后者却是集约化的精耕细作。它们之间的结合并不是天然的,实际上往往是冲突与交融并存的。就相当初张瑞敏上世纪90年代做"海尔工业园"一样,现在看来这无疑是海尔走到今天的重要一步,但这些对公司的生存起过重大作用的举措,对海尔的持续发展来说,可能并没有什么特别的"带有规律含义"的意义。如果我们把核心竞争力定义为根植于企业内部组织运营中的知识,技能和经验技术的结合体,那么像目前海尔的规模优势,品牌优势,在市场中的领导者地位,经销渠道的管理甚至技术专利都不是它们的核心竞争力,都不足以支持它的长期繁荣。

2.企业文化只是核心竞争力的重要补充。

在任何时候,创业领袖对公司创业过程中的领悟都是企业发展的一笔财富,在世界级优秀公司中,我们随处可见对这种"创业领袖语录"的尊敬与继承,比如惠普公司对"HP WAY"惠普之道的发扬光大,摩托罗拉公司对高尔文"摩托罗拉大家庭"理念的继承,海尔公司的"以高品质售后服务赢得顾客"的热爱,这些都是企业文化的重要组成部分,也是它们凝聚员工的一种"不可复制"的方式。在国内,比如联想做事的原则:"撒上一层土,弄实了,再撒上一层土,再弄实了",再比如他们做业务的原则:"没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投的起钱但是没有可靠的人去做的事,也不能干"从这些口语化的原则中我们看到了联想公司的成功秘诀。但是,所有世界级的公司包括成功的国内企业都在强调:第一,人性化的公理,第二,是基于顾客价值的追求。如果我们把这些具有明显时代特征或具有时代局限性的东西当成永恒,这些神话的结果必然是"作茧自缚"。
3.核心技术并不是核心竞争力。
从核心竞争力的概念中我们可以知道,核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,它是一个企业能够基业常青的关键因素。技术,人才,管理只能是企业在某一段时期的相对竞争优势而已,真正能够经得起时间考验的因素才可能作为核心竞争力。例如:IBM公司在它的100多年的发展史上,不乏导致企业灭亡的生存危机,而每一次他都能"侥幸"生存下来并成为当今世界的500强,如果一定要说技术是它的核心竞争力,那也要加上"不断使顾客满意"的技术才可能成为它的核心竞争力,即是说在技术的背后是企业的核心价值观在指导着,正如一个民族如何才能在世界民族之林长存,只有"民族精神"才可能使其永存。
用同样的方法,可以发现类似的"资金优势","核心产品","销售渠道",甚至是"与主管部门的关系"等等,都不是什么真正的核心竞争力,因为当产业与消费趋向发生改变的时候,真正可以支撑你继续增长繁荣的,是你可以在很短的时间,最大程度的满足消费者需要的那些专长。
核心竞争力这一概念在中国的混乱,根本原因还在于一个非常重要而又被忽视的问题,这就是我们目前的企业的增长或发展,是更多的靠外在力量,而不是靠组织性的精耕细作完成的,都不是编织在组织中的一系列知识,技能和经验的结合体,都与员工,团队对某种"核心能力"的使用无关。
四.提高企业核心竞争力的措施及建议
(一) 要有准确的战略定位
现代企业的竞争不在于短期的利润最大化,而在于长期发展并形成持续的竞争优势。而决定企业持续竞争优势的关键是什么不仅是规模和实力,成本与价格,重要的是战略。让我们看一下现代竞争合作战略的要点:从以竞争为主线转向合作竞争为主线;合资,合营,特许经营,品牌竞争,进一步转向战略竞争的阶段。因为没有战略的竞争,就如同在没有赢家的跑道上赛跑,最终会导致企业的整体衰退。战略是什么战略是保证"做正确的事而不是正确的做事"。

例如长期以来,瑞士手表业以高质量和工艺精湛而闻名于世,它的目标始终是保守的富裕的消费者。因为他们肯为一件产品花大时间,出高价钱。但是当石英表和日本手表工业崛起后,使瑞士手表业遭到了前所未有的冲击。因为日本手表和石英表的价格不仅低廉,而且外观多样,变化很多,他们满足了不同消费者的需求。一时间,瑞士手表工业一蹶不振。1983年,两家濒临倒闭的瑞士钟表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士及加大银行的撮合下,成立了SMH公司,10年后,SMH公司成为仅次于日本手表工业的第二大手表制造商。成立后的SMH公司突破了原来的生产及制造模式,跨越了经济型手表的门槛, 有准确的战略定位，在手表的制造中加入了新的元素,比如说手表附件。融入了设计师的设计风格和消费者的需求,踏入了时尚的领域。SMH公司根据新的核心竞争力重塑产品模型(其代表产品命名为"斯沃琪",其样式就如耳机,领带一样,既能确定时间又能变化多样)。底层是C级,指低档手表如"斯沃琪",中间B层为中档手表,上面一层则是高档豪华型即A层,如欧米笳,雷达手表。以次来迎合不同消费需求。1992年,SMH公司销售额20亿美元,利润达2。8亿美元,公司市场价值38亿美元。
(二) 技术创新是企业竞争的关键
现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,而这种高效率是否能正常发挥,主要依靠核心技术和技术创新。我国的企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么,对核新产品进行技术分解,归类和整合。然后集中人力,物力,财力对专有技术和关键技术进行研究,攻关,开发,改造,进一步进行提高和巩固,以形成自有的知识产权的核心技术。

例如以照相机起家的佳能公司,经过专注经营,以独特的影像技术为核心,继承了最先进的精密机械技术,光学技术和微电子技术,构成了图像化方面的核心竞争力。在此基础上,把业务领域从原来的单一的照相机业务,延伸到复印机,打印机,传真机等新行业,取得了多元化经营的巨大成功。同时,进入新业务领域的成功,并未影响照相机的技术领先和市场地位,反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。 1988年,该公司提出了"二次创业",再次以自身的技术核心竞争力为基础,进入信息技术,影像技术,液晶装置和半导体等发展潜力巨大的新领域。如今,该公司已经实现了从"影像的佳能"向"信息的佳能"的过渡,并开始迈向"社会生态学的佳能"。
(三) 加快人力资本建设
企业的竞争能力集中体现在人力资本的优势,有人曾讲,核心竞争力就是人力资本和企业文化。虽有失偏颇,但反映了其重要的一面。现代的经济是以新技术为主导的经济,与传统经济不同,现代经济突出了人力资源的作用,突出了人的知识和智力的发挥。在传统经济为主体的结构下,人力资源是从属性的,即从属于体制和机制,无论机关还是企业都是通过"一纸定终身"式的制度来安排,还有高度福利化的利益机制把人完全"机构化"了,人的个性发挥和人的自由流动受到严格限制。在现代经济条件下,人的创造性和能动性成为经济发展的主导力量,现代经济把原来"机构化"人解放为"个性化"的人,给人的个性发挥以极大的发展空间。
经济学家张维迎在中央电视台《经济半小时》所说的一段话,颇耐人寻味:一流的企业就是一个诸葛亮领导三个臭皮匠,三个臭皮匠加起来又是一个诸葛亮,所以他有两个诸葛亮。三流的企业是一个臭皮匠领导三个诸葛亮,三个诸葛亮加起来又是一个臭皮匠,所以该企业有两个臭皮匠。所以好的用人制度可以把普通人派上大用场,企业就会持久发展。

(四) 形成与时俱进的企业文化
企业文化是企业中管理成本最低,而又是最难让其发挥效益,甚至让其成为核心竞争力的!企业文化说白了,就是通过理念和精神,从而激发或约束员工的行为。企业文化是完全可能带来直接经济效益的。譬如对外:以"诚信为本,顾客至上"的企业文化,就可能带来更多的客户;譬如对内:以"尊重个人价值"为理念的文化,就可能更多的激发出员工的创造力来。
企业文化的形成过程,是从企业主(创业主)个人行为——企业行为风格——最终上升为企业理念的;联想"赛马"的企业文化,就是来自柳传志当年开会迟到自己罚站三分钟的。企业文化是由企业主或创业者而来,但是一旦上升为企业理念,就已经不再是创业者本身的了,而是成为连创业者也要遵守的行为准则,并最终通过企业行为,企业形象表现出来。
企业文化是最容不得欺骗的,否则你会遭到多倍的报复,也就是心理学的逆反心理。当你也学着别人,在大街上抄来"顾客至上",实际上你则鼓励员工能骗则骗,顾客也将由此加倍报复你,最终导致企业的灭亡。
(五) 加强组织的学习
现代企业的竞争与发展取决于二个关键性的因素,这就是学习力和创新力。这两方面的有机结合,从根本上决定了企业的长期繁荣和持续发展。

1.现代企业的学习力。

未来的竞争力不在取决于你已获得的知识的多少，而在于你是否比别人学得更快。"这是联合国教科文组织在新世纪到来的时候，对于学习力在一家企业的核心竞争力中的重要性所作的评价。今天，当集体企业的管理层谈到如何使企业更好地适应知识经济时代时，他们谈得最多的就是如何打造一个学习型的集团企业。以集团员工的共同愿景为基础，以团队学习为特征，以企业员工个性化的成长需求为出发点，以企业和个人的全面发展为中心，以增强企业学习力为目标，所建立起的能够不断实现企业知识的完整积累、全面整合、快速更新和良性转化的现代企业。研究表明，在知识爆炸的今天，平均每18个月企业的信息量就会增加一倍，而且绝大多数的信息是非结构化的数据，因此，要想提高企业的学习力，就必须首先拥有管理企业知识的信息系统。"工欲善其事，必先利其器。"微宏公司推出的ECM管理软件Filespace能够对企业的知识与内容（Knowledge and Content）进行全方位的协同管理，有效帮助集团提升企业的学习力。同时Teamspace可以有效帮助组织内部的团队学习。对于一个集团企业来说，对知识的有效管理是提高学习力的必由之径。
学习型企业的一大特征就是要对企业的现有知识进行有效管理，建立多层次知识库，构建知识共享与协作平台，集中管理各种文档和资料，让员工能够通过合适的渠道高效、有序地获取企业的知识，避免了企业员工在庞大无序的"知识爆炸"面前无所适从的尴尬。

2.现代企业的创新力。

我国正面临世界新一轮科技革命的挑战，加上经济结构的不合理、粗放的增长方式和资源环境瓶颈的制约等问题日益突出。为了有效地解决这些问题，我们必须全面落实科学发展观、科教兴国战略和人才强国战略，走科技创新非凡是自主创新之路，把“生产大国”变成“制造大国”，使我国成为创新型国家。因为经过总结二十多年改革开放的经验教训，我们深刻熟悉到提高自主创新能力是调整经济结构、转变经济增长方式和提高国家竞争力的中心环节，要在实践中走出一条具有中国特色的科技创新之路。企业是技术创新的主体。在市场经济中，企业具有其他各类创新机构无法替代的地位和作用。只有企业的自主创新能力得到提升，才能使国家整体创新能力里得到增强。从国家战略的高度来熟悉培养和提升企业自主创新能力。对于科技，长期以来，我们习惯更多地关注科研机构和大学，在计划经济体制形成的科技体制影响下，我国科研经费主要拨给科研机构和大学，企业在科研过程中处于从属地位。但是近百年世界产业发展的历史表明，真正起科研主导作用的是企业，重大产业几乎都来自企业。比如，计算机领域的IBM、因特尔、微软，通讯领域的贝尔实验室，汽车领域的福特公司，飞机领域的波音和空客，机床领域的西门子，化工领域的杜邦和拜耳等。因此，我们必须要转变观念，深化科技体制改革，把企业自主创新能力的建设提高到国家战略的高度，使企业真正成为技术创新的主体，形成以企业为主体的国家创新体系。同时，由于高新区是企业的载体，是开展研发和创新活动的平台，是创新人才的栖息地，所以国家高新区的发展战略、治理模式、政策法规都自觉地以企业为中心，充分体现企业的主体地位，把工作重点放在营造环境、构筑公共创新平台、完善科技中介服务体系和发展投融资服务等方面，全力为高新技术企业的创新和发展提供有力支撑。更重要的是以提高自主创新能力为核心，大力推进高新区的“二次创业”。此外，我们还需要坚定不移地壮大科技型中小企业群。大企业都是从小到大、大浪淘沙发展而来的，这是市场经济条件下高新技术企业成长发展的基本规律。国外的英特尔、微软、惠普和戴尔等，我国的联想、华为、复星和新大陆等企业的崛起都是如此。科技型中小企业在科技成果转化和产业化方面，有着自己特有的优势。他们对市场敏感，更轻易把科技创新和制度创新相结合，适应高新技术产业产品周期短、技术更新快等特点，是一个国家创新活力的重要体现，也是经济长远发展中不容忽视的增长点。为了科技型中小企业立业、发展壮大，科技部和有关部门协同配合，采取了建立科技型中小企业创新基金、建设科技企业孵化器、完善中小企业板块、发展产业金融和建立风险投资体制等系列措施，解决他们资金短缺和融资难的困局。实践证实了科技型中小企业是经济体系的技术创新源头和技术创新主体，我们必须充分熟悉他们在国民经济中地位和作用，给予高度的重视和有效的扶植。

(六) 核心竞争力是孕育在公司良好的治理结构之中的
国内企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约,特别是产权不明晰,出资人不到位,法人治理结构不健全,组织和管理不对称等,使得企业无力或无暇顾及增强企业自身的竞争力。能否培养自己的核心竞争力,首先要看公司是否在生产,经营和管理方面有良好的基础。从这个意义来说,中国企业要把强化企业管理,转变企业机制放在第一位,在这个基础上努力培养自己的核心竞争力,培养和提高企业的市场竞争力,不断开拓可持续发展的空间。
自核心竞争力提出的那一日起,有很多人把核心竞争力神秘化,不可知化,认为那是了不得的力量。他们认为,核心竞争力是出一招便能致敌于死地的密宗拳,这实在是大错特错。其实哪里有那种力量,即使有这种神秘的东西,在现代咨询高度发达的社会里,被人轻易窃取将是何其容易的事情。它不是横空出世,而是平平淡淡。企业的核心竞争力实际上是在企业发展过程中长期培育和沉淀而成的,孕育于企业文化,深深融合于企业的内质之中,难以被其他企业所模仿和替代的一种基础能力,是一个坚实的平台,是企业其他资源的统领。