房地产项目公司管理规划大纲

房地产项目公司管理规划大纲

﹟﹟房地产开发

二〇一〇年十二月

  商住项目管理规划大纲目录

一、 商住项目的背景、目标和任务：

二、 商住项目所处环境和条件；

三、 商住项目的项目结构、管理模式以及合同结构；

四、 商住项目管理组织模式、结构及职责；

五、 商住公司管理体系构建；

六、 商住项目管理的容；

七、 商住公司人力资源管理计划；

八、 商住项目资金需求计划；

九、 其他有关组织、管理、经济保障措施（建议）。

一、 商住项目的背景、目标和任务：

（一）、商住项目背景：

1、商住项目是某某集团整体迁建项目中的一个子项目

根据某某集团以及市的统一安排，在多方案比选的基础上，某某集团旗下两公司（某某特装和某某股份）于2008年6月5日与某某政府签订整体迁建入驻协议，某某分期提供3600亩土地供某某使用，其中供应600亩商住用地用于某某集团职工住房建设。

后因某某区位变化、某某集团摩托车产业整合等原因，于2010年4月29日双方达成调整意见，工业用地由3000亩调整为2260亩，商住用地由600亩调整为300亩，同时供地价格、区位和供地时序也分别有所调整。

商住项目的实施对减少两公司的异地通勤费用，改善职工的居住环境，帮助企业吸引和留住人才有重要作用。

2、商住项目的实施受到国家对企业职工自建房有关政策的限制

首次协议签订时，商住项目是按以某某特装公司为载体、通过职工集资建房方式实施的组织模式在考虑。但在2007年年底，国家建设部等七部委出台了规集资建房的《经济适用住房管理办法》（建住房[2007]258号），禁止了企业利用新征地对职工实施集资建房的路径。为应对国家对集资建房的政策限制，在企业和地方政府双方共同的努力下，达成了通过组建项目开发公司来实施定向销售的新途径。项目公司（某某房地产开发）与某某县政府于2010年7月29日签订了《中国某某集团职工商住项目协议》，明确了供地面积、价格、时间、税费优惠以及上市交易限制。

3、商住项目与某某特装和某某股份两公司搬迁项目有在联系

尽管商住项目区别于某某特装和某某股份迁建项目的特征明显：建设主体不同、建设项目投资性质不同、经营管理类别不同，但由于商住项目的用户是两公司职工家庭，又使三个主体、两类项目之间产生了一定的在联系（商住项目的定向销售和职工团购也是其本质联系）。

（二）、商住项目目标：

1、建设容、规模、投资额：

项目占地约300亩，地处某某未来新城核心区域，总规模计划70万方。其中周转房、家属房及配套设施面积60万方，预留10万方，投资总额约15亿元。

2、质量标准：

质量要求不低于“雅仕居”二期（建筑结构获“三峡杯”称号），争取部分组团评为市绿色生态住宅小区。

3、项目进度：

周转房、145㎡以上户型不分期，只建一期；其余户型按组团设计，原则上分两期；现处于项目总体规划阶段。

周转房及家属房一期房排出了详细进度计划（见下表）：开工力争在2011年二季度，竣工期为：周转房在2012年三季度，家属房在2013年一季度底；

家属房二期开工期在2013年四季度，竣工期在2015年四季度，尚未排出详细进度计划。

家属预留房根据企业投产后的情况决定建设规模及开竣工时间。

三项目大日程表

附表一

某某某某商住总体规划项目大日程安排

附表二

周转房项目大日程安排

附表三

家属房一期项目大日程安排

4、团队廉洁目标：

部项目管理成员严格遵守国家相关的法律、法规及集团出台的相关规定，做到项目完工后“一套不少、完整交付，一个不倒、顺利成长”，圆满完成公司交给的任务。

二、商住项目所处环境和条件

（一）、宏观环境：

1、处于当前国家对房地产行业实施最严厉调控的敏感期：

房地产行业在经历了近十年的高速发展，特别是在国家实施单一的市场化措施后，房地产更是充当了国民经济的支柱产业和金融危机期间拯救经济发展的火车头角色，伴生出大量的社会问题。自2010年4月17日国务院出台《国务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》（国发[2010]10号）以来，国家有关部委出台了大量的针对房地产的信贷、土地、市场、税收等调控措施，此次房地产新政曾被社会各界舆论贯以“史上最严房产调控”之名，然而政策实施半年以来，楼市调整仅仅表现在“量跌”，房价并未有太多下调。鉴于此，2010年9月29日，国家有关部委又出台“国五条”（ 简称“9·29新政”）具体容包括了限购、限贷、征收房产税等更具实质性的杀伤手段，各地方也纷纷落实调控细则。面对多次调控政策的出台，房地产行业处于政策不稳、预期不明的特殊时期，这些因素均极影响着职工家庭的决策。由于房地产开发的长周期和高价值属性带来的高风险特征，对开发管理人员的政策敏感性和特定市场需求的把控能力要求甚高，有别于社会化的商品房开发建设。

2、处于当前国家对房地产及建筑领域专项治理的关键期：

房地产开发建设，必然需要政府职能管理和社会建筑业的大力支持，但房地产和建筑业的腐败已是全社会腐败较严重的区域。为此，中央开展了2009～2011年为期三年的集中专项治理。这也宣告房地产及建筑领域的经营由利用“体制优势”的时代转向了依靠专业化的新阶段，规化和职业化将是其显著特征。

3、处于建筑市场高度开放与国家法治不健全的矛盾交织期：

我国加入世贸协议以后，国外大量先进的投资管理和建设管理经验、模式迅速传入我国，比如工程总承包和项目管理外包方式，引起了我国相关业界的广泛重视。但也应该看到，发展得较快的行业往往集中在政府投资领域和石化等国家垄断领域，而在其他纯粹竞争性领域运用还相当谨慎。就其原因有二：一是我国基础的市场经济环境与西方发达国家相差较远，诚信和法治这两根支柱均较弱，不足以广泛推广；二是不排除在业主强势和对成本（投资额）不敏感的背景下，还是有一定的市场基础。

当前各种理论断章取义充斥于耳，考验着我们各级人员的判断能力，搞得我们无所适从。

（二）、区域环境：

1、区位、政策环境：

由于大学城-壁山隧道的贯通，某某短期成为了西永微电园的配套基地。向西、向北扩展战略的迅速实施，使某某县从市政府2009年才定位的卫星城标准调整为2012～2015年升格为主城区新定位。新的区位优势和发展定位，吸引了大量高新产业的入驻，对传统制造业形成了挤压，对房地产业形成了拉动。两方面的变化对某某均是负面影响，使某某在地方政府的合作中处于越来越弱势的地位，我方的潜在利益容易遭到侵蚀。

2、建设配套条件：

与区位和定位短期迅速改变不同的是，工业化和城市化需要的市政、公用配套的积累需要一定的时间和较大的投入。某某县大配套能力较弱的情况短期难以改善，水、电、气供应和科教文卫诸方面都存在严重短缺，这不是仅仅依靠某某县一己之力可以彻底解决的。

3、地块周边环境：

某某商住地块位于绿岛新区，某某项目又是开拓者角色，因此，无论施工条件还是使用条件的完备某某均需要付出很大努力才行。

（三）、部环境：

1、处于某某集团所属两主体（某某特装、某某股份）彻底分离的敏感期。

自2010年6月4日某某股份和某某特装的全面分开和2010年南方摩托公司的成立为标志，某某集团正式拉开了摩托车、军品专业化整合的序幕：某某股份的制造基地新定位，消减了某某迁建在某某的意义；特装公司也面临某某集团围的军品专业整合，为特装公司的迁建带来了更大的变数。这些变化也将最终影响到某某县对商住的支持程度。

某某集团整体搬迁的涵已发生了较大变化，而且随着时间的变化，其变化的围将越来越明显、深刻。两公司统一政策、同步搬迁的基础在逐渐销蚀。相反，三项目将更多地随着主体的变化而变化。三项目通过共同的纽带职工住房问题而有效连接。但三项目统一指挥的方式已难以运行，必须及时、依法调整。三公司组织结构如下：

股份、特装、商住项目组织结构图

2、处于部建设管理经验相对贫乏、传统运作平台难以依靠的特殊时期：

某某近十余年来，两公司较大规模的工业建设投资很少，导致了大量原来的专业人员的流失，因此，集团职能部门目前缺乏相关专业人员。而近十年来，国家对建设管理领域的法律法规建设力度很大，如果不是持续跟踪学习，已很难适应当前形势。

某某的职工住房建设从2000年后，为适应国家关于企业不再投资建设职工住房的规定，住房的建设管理事项是全面委托了嘉茂物业在代管和代建，决策方面多采取职工代表组长联席会的方式进行，集团党委、总部介入得很少。因此，也间接造成了集团经营管理系统缺少建设管理经验。

当前，虽然组建了商住项目公司，但要求由股份公司指挥部统一管理，这就更加重了股份公司的管理负担。但企业生产建设与职工住房建设毕竟是两套不同的运作体系，要能基本运行，必须解决以下几方面的问题：一是指挥部层面如何承接和发扬某某既有的住房建设经验和传统，搞好指挥；二是具体操作人员如何在新机制下调整适应也有个过程；三是如何满足特装公司的实质和形式要求。

某某是有持续成功实施职工集资建房经验的极少数企业之一。按理说，通过对商品房开发序列的定销、团购化技术处理后可以实现与原集资建房模式的无缝对接。过去的集资建房，我们有四个项目（学生公寓、枝元村多层、松江村高层、雅士居小区）同时运作的经验，也有小区统一规划、分期建设的经验（雅士居总体规模为30万方，规划为四期，建成两期）。相对来讲，现在的项目公司的业务是比较单一的，只是项目的规模大一点、外部的衔接多一些，但定位差异不明显的情况下，职工销售方面的统筹难度反而小些。根本的问题还在过去某某成功实施集资建房的前提条件是以集团主、辅分离后的项目法人责任制和项目管理规化两项基本制度为基础的，按专业化在运作，与现在某某的建设管理方式有很大不同。但不管怎么讲，某某在职工住房建设上是有很好传统和基础的企业，这应该是西南兵工业界、某某职工的共识，也是当时总体迁建同步建设商住区的决策基础。而且我们应当相信某某的建设者能够继往开来，为某某的搬迁再立新功。

三、商住项目的项目结构、管理模式及合同结构

（一）、商住项目的项目结构：

（二）、项目运行模式选择

目前，房地产开发行业已是社会化分工非常成熟的行业，在项目投资决策、项目建设实施以及项目使用管理三阶段，房地产开发商并不需要在房地产开发的融资、拿地、策划规划、设计、采购、施工、销售、交房及物管等各个环节都亲历亲为；作为专业整合商，房地产开发商主要专注于项目决策期的融资、拿地、规划工作，项目建设实施期的科学外包和大宗材料、关键品保设备的采购等影响项目全局的工作；基本上诸如策划调研、设计、施工、销售、交房及物管等专业性工作均在外包围，由更加专业的社会单位实施。

某某商住项目本质的顾虑点集中于资金保障、管理能力、施工发包形式等三个方面：其一、在当前明确土地必须由项目公司承接的情况下，实质对、对外的法律主体已经明确了，即便是外部的开发商来整体操盘，名分上也只能是项目公司委托其经营，法律责任还在项目公司。如果要外部开发商名正言顺地承担责任则必须转让项目公司股权或商住土地权属，风险太高。理性地看，由社会开发商来整体操盘的可能性不是很大；其二、通过财务部门与银行的接触，项目公司直接或依托某某集团向银行直接融资的可能性较大，而且还可帮助解决职工的按揭贷款问题。因此，依赖社会开发商来整体开发融资的必要性不是很充足；其三、在明确“规划设计单位与承制单位分开发包，同时规划设计与承制原则上不能由同一家单位承担”的情况下，实质只剩下项目管理和施工外包两件主要工作。

从商住公司在前期与潜在合作者的接触来看，有合作兴趣又有资金实力的开发商比较难找。看来，资金问题和管理问题打包解决的难度较大。

关于管理组织，办公会明确过坚持“小业主、大咨询、社会化”的组织模式，实质上就是借用监理公司的技术力量，使其在承担施工监理的同时还完成设计、招标环节的监理服务。唯一未明确的就只有施工的发包方式：是采取施工总承包方式还是实行土建单位总承包管理、甲方主导专业分包的方式。这取决于建设工程的质量要求、成本水平以及甲方对施工单位的垫资、带资要求等综合因素，是甲方可以广泛选择和进行技术经济比较的工作，不应是项目运行的前置条件。

（三）、项目的合同结构

四、商住项目管理组织模式、结构及职责

（一）、管理组织模式建立的基本原则：

1、项目法人制原则

采取项目法人制组织形式，将职工家属区商住建设事项与某某两公司生产经营事项在决策体系、日常管理、核算归集、法律责任等方面彻底分离，达到现代企业制度要求的主辅分离要求。项目公司部的部门设置、层级关系、管理跨度、授权围等满足独立开展各项工作的需要，能形成一个有机整体。

2、公司化治理结构原则

集团健全商住公司部的股东会、董事会、监事会和经理班子等决策、执行和监督机构并有效运行，避免多头领导、多头指挥和无人负责的现象发生。

3、业主至上、忠实受托原则

从政策法规的角度看，商住项目是某某政府要求的限制权能、定向销售的团购商品房。但不管外在形式如何变化，在某某职工的心理接受度上，某某新区商住项目仍然是某某职工部的集资建房。因此，要实现基本的用户满意，商住公司必须自始至终建立起忠实业主、受托管理的理念和制度，必须借鉴、坚持企业传统上行之有效的决策、管理的途径和方式，让广大职工家庭不仅对结果满意，还对过程放心。这是某某商住项目区别于社会商品房运作的显著差异。

职工代表组长联席会以及新区住房职工监督委员会是比较好的具体保障措施。

4、小业主、大监理、社会化原则

考虑到我国现在实行强制的工程监理制度，在国际上把这类服务归为工程咨询服务，我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的畴。

鉴于商住公司定位是项目公司，并不以持续经营、永续发展为使命。因此项目公司可以采取业主方与项目管理公司共同管理的模式实施项目管理，将工程监理的围由强制的施工领域向规划设计乃至项目决策阶段延伸，减少项目公司部的组织机构和人员规模，使项目公司小型化。

同时，在可研、设计、施工、销售、物管等可外包的领域广泛利用专业化细分带来的比较优势，在强化业主方整合管控能力的情况下，保持总、分包管理体系的顺畅，尽量采取甲方主导专业分包的招标、采购方式。使当前社会化、专业化的成果能更多地为某某职工分享。

结合国家当前法律法规和某某住房建设成功经验，归纳为“小业主、大监理、社会化”原则。

5、责、权、利平衡原则

项目的不可重复性使项目管理区别于企业的日常经营管理，不具有管理标准的复制性。因此，授权和权变是项目管理的在要求，责权、利的平衡既是项目有序、持续运行的前提，也是充分调动项目组织各级管理人员工作积极性的重要手段。因此，项目管理要做到各部门及各级人员的责任明确、权力恰当、权责对等、激励合理。

（二）、咨询（监理）单位项目部的组织结构和管理服务方式

1、 组织结构

2、项目管理实施理念

（1）坚持项目科学管理、建立健全各项规章制度。管理咨询项目部具有明确的目标和自己一套严格的管理制度。

（2）建立完整清晰科学的业务系统。建筑工程项目管理是一项综合的系统工程。它涉及生产、技术、经济、材料、成本、预算、合同各个环节。

（3）树立项目管理团队意识，努力做到：围绕项目目标而形成和谐一致、高效的项目团队；建立协同工作的管理机制和工作模式，建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息及时、有效和准确地传递。

（4）完善责、权、利，让每一个管理人员有权、有责、有利。管理咨询（监理）项目部建设应注意重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用集体协作的成果。

（5）加强制度实施的严肃性、权威性、公正性。定期评估运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。

（6）项目决定的独立性、决定性。

3、管理服务容

（1）、项目管理咨询依据

建立管理咨询服务合同、监理委托合同、施工承包合同及合同附件；立项审批文件、设计文件、地质勘查报告、设计施工图等；《中华人民国建筑法》、《招投标法》、《合同法》等相关法律法规；《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号）、《建设工程安全条文》（国务院令第393号）、建设部颁发的《工程建设强制性条例》、《建设工程监理规》（GB50319-2000）及国家和地方最新颁布实施的规、条例等。

（2）、技术咨询

2.1、负责审查设计施工图、符核工程量、并对施工图出现的问题提出合理化建议。

2.2、负责对工程进度付款进行审核并提出审核意见。

2.3、根据管理咨询服务需要，派人到现场开展咨询工作，按时完成管理咨询任务，对所管理容提出书面建议。

2.4、负责对施工单位提出的工程变更会同业主、监理、设计方等进行认真分析，作出合理科学的书面意见。

2.5、负责协助业主邀请专家对重大变更进行论证，必要时协助业主聘请专业队伍对现场增加技术手段。

2.6、提供合同管理、进度管理、投资控制等方面的咨询服务工作。

（3）、制度管理咨询

3.1、协助业主对项目设计、施工进行全方面管理，实现项目在投资、质量、进度、安全等方面的目标。

3.2、协助业主组织设计技术交底会议、督促施工单位按时准备好相关资料。

3.3、开展项目中间评价工作，每月定期向业主提供项目咨询报告，并及时提供项目有关的进度、质量、费用等方面的情况，及时向业主提供工程建设中的动态信息。

3.4、要求施工单位按月报进度计划，对实际进度和计划工期进行动态评价分析，及时将各点工程进度报告和信息提供给业主。

3.5、协助业主及时妥善处理项目施工过程中的有关问题。

3.6、协助业主做好项目竣工验收工作。

3.7、开展项目的后评价工作。

（4）、监督检查组

4.1、建立定期到现场对各工地进行检查一次的检查制度，检查各参建单位是否按工程建设程序和相关规执行。

4.2、对施工单位质量管理体系实施状况进行监控，监督、检查施工单位是否真正按质量管理体系文件进行施工、管理体系是否发挥良好的作用，有何不足和问题。督促检查施工单位严格按照有关的质量标准、规等按照设计图纸进行施工。

4.3、督促和检查监理单位，是否履行监理合同和《建设工程监理规》（GB50319-2000），严格履行监理职能，是否履行《监理规划》和《监理实施细则》。

4.4、督促检查施工单位按月报进度计划和根据计划进度检查实际进度，对实际进度进行动态评价分析，并及时将进度报告和信息提供给业主。

4.5、督促检查工程质量验评工作，加强施工质量保证体系和管理体系工作，督促检查施工单位的施工队伍、设备设施是否满足工程进度和质量要求，施工方法或工艺是否能保证质量要求，包括进场材料质量控制、工序质量控制和验收资料是否完备、齐全，是否与工程进度同步等。

4.6、督促检查现场工作的准确性控制。对计划工作要及时复核认定，原始记录、数据、资料是否齐备、真实。对计量进行审核和评价。

4.7、督促检查工程建设中对工程变更、工程量确认、隐蔽工程验收、工序验收、分部工程验收是否按固定的程序进行。

4.8、协助业主做好施工现场的安全检查、安全管理工作。每月对安全措施执行情况进行评价。

（5）、对甲方的定期沟通汇报制度

（三）、项目公司组织机构图：

（四）、咨询机构与项目公司的对接关系图：

（五）、项目公司部各级部门职能、职责

工程部职责

（1）认真执行国家及公司制定的有关工程建设方面的政策、法令、规定、规、标准，严格执行建设程序和工程施工程序。

（2）配合综合部等部门进行项目前期运作，参与项目可行性研究工作，收集房地产、楼宇的市场调研成果、销售策划等部门反馈资料，做好与相应部门的交流工作。

(3)负责会同市场销售部确定楼宇室、外主要建筑材料的规格、品牌等选用方案的确定工作，并报分管领导审批。

（4）按照公司的规定原则，负责甲供材以外的招投标、比价组织工作。保证按形象进度和计划要求，做好公司应供工程材料、设备的检验工作。

（5）负责进行工程项目建设各阶段使用的招标文件、合同等统一制式的编写工作。

（6）代表公司与管理咨询机构的技术组对接，与监理机构对接，确认监理、施工方实施进度并协调甲方资金支付；协调承建、监理、设计、供货与相关单位之间的关系。

（7）参与规划建筑设计的委托；负责编制设计任务书；组织规划、景观设计方案的论证； 组织建筑设计的评审；办理施工前设计变更文件和施工中变更文件的办理。

（8）负责落实工程地质、水文地质的勘察工作，组织开发项目的放验线工作；负责开发项目施工过程中质量、安全、投资的控制等各方面管理；负责技术签证、设计变更、基础隐蔽工程的记录、检查、验收工作，做好施工现场综合调度工作；全面掌握施工现场建设进展情况，协调与施工安排、单位工程及配套项目建设的关系；统筹现场水、电、路、材料供应、机械设备、施工力量的平衡。

（9）负责工程竣工验收及移交工作。

（10）对工程管理过程中的文件、资料进行管理。

（11）参与各种合同的评审工作。

（12）及时完成公司领导交办的其他工作。

综合部部门职责

（1） 公司经营班子的办事机构，协助总经理拟定董事会上会资料；

（2） 负责公司企划管理、质量体系、法务（合同）、公共关系的管理；

（3） 负责公司的日常经营计划、投资计划的管理工作；

（4） 负责公司人力资源的管理；

（5） 负责公司的接地工作；

（6） 牵头项目的报批工作；

（7） 负责公司的行政、后勤的管理工作；

（8） 负责公司的档案管理。

市场销售部部门职责

（1）协助公司制定发展战略、规划开发项目及产品的市场定位

提供适应当前市场需求的规划设计、户型方案等市场信息；办理项目的预售许可手续；项目交付使用时协助物业管理公司做好房屋的验收、交接及与客户的关系协调等工作。

（2）根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案。

（3）深入了解项目的经营特色和经营情况，参与项目设计方案

的评审，定期收集房地产信息，不断推出各种促销手段和措施在委托策划代理公司前，负责项目的前期宣传和推广。

（4）主动、积极配合公司选定的策划代理公司，提出策划方案、广告稿改进意见，对策划代理公司提出评价意见。

（5）挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理。

（6）协助财务部收取客户需缴交的各项费用。

（7）提出或代表客户提出设计变更申请，参与重大设计变更的

评审，参与设计改进分析，提出改进方案。

（8）配合委托项目的销售，监督销售代理公司的工作。

（9）监督、检查、评价主控供方的工作，对策划代理公司、广

告代理公司的工作提出考核意见和改进建议。

（10）提出项目（前期)的策划代理公司、广告代理公司、印刷

单位合格名册，向主管领导汇报考察、洽谈情况。

（11）负责签订购房协议（购房合同），严格按照协议或合同规

定的容填写。

（12）做好销售过程中的客户服务工作，及时反馈楼盘质量信息。

（13）及时完成公司领导交办的其他工作。

财务部部门职责

（1）按照相关规定，遵守各项收入费用开支围和开支标准，挖掘增收节支的潜力，合理使用资金，加强资金管理，做好工程结算工作，确保公司计划和利润指标的实现。

（2）按照公司合同、章程以及国家有关会计制度的规定实施财务工作,做到手续完备，容真实，数字准确，帐目清楚，日清月结，按时报帐；

（3）负责公司会计凭证、帐簿、报表等财务档案的管理工作。

（4）负责公司各项费用开支的审计、支付、监督、检查等工作；（5）负责公司工程用款计划和管理费用的报批，审核工程拨款计

划，核实工程进度，严格按照管理权限的要求和工程形象进度拨付工程款，杜绝超拨现象。

（6） 负责对上报表、对外数字公布的制定、核准工作，负责与相关部门、单位的工作联系和关系协调工作；及时准确地公司提供核算资料和经济信息。

（7） 负责公司的融资公司，确保现金流需要；

（8） 负责公司税务管理工作。

（9）负责公司全面预算和年度财务决算报表的编制工作。

（10）及时完成公司领导交办的其他工作。

项目管理部职责

是公司多项目并行情况下的组织方式，可采取针对每一具体单位项目设立一个项目专责组，通过矩阵组织完成项目的职能统筹。其中工作核心主要是按照公司制定的项目目标检查“三控制、三管理、一协调”任务的执行情况。重点监督监理单位、施工单位、设备材料供应单位的合同实施情况，协调部报建衔接、财务支持等各部门的工作，保证建设合同顺利实施圆满完成的第一执行部门。

五、项目公司管理体系的构建

　　房地产企业的管理至少涉及十六个方面：（1）法人治理；（2）法律事务管理；（3）企业发展战略与战略执行；（4）企业品牌/文化管理；（5）行政事务管理；（6）投资者关系管理；（7）财务管理；（8）成本管理；（9）人力资源管理；（10）供方与采购管理；（11）目标与计划管理；（12）项目管理；（13）销售管理；（14）客户关系管理；（15）信息管理；（16）危机与应急预案管理。

　　房地产企业管理涉及至少十六个方面，需要建立的制度有100－150个（企业规模不同）。因此对所建立的管理体系文件进行分级是极为必要的，有利于企业管理模式的整体化和清晰化。房地产企业管

理体系分为四个层次。见下图。

第Ⅰ层次制度

　　第Ⅰ层次制度是指企业的基本管理制度，就是《公司法》所规定的属于股东会、董事会职权围的管理制度，包括公司章程、法人治理结构、企业发展战略、组织机构设计、公司财务/会计制度、公司薪酬制度、企业品牌/文化建设等。第Ⅰ层次制度是公司的先导性、纲领性制度，类似于一个国家的宪法。

　　集团对商住公司的管理重点可集中于此。

　　第Ⅱ层次制度

　　第Ⅱ层次制度是指某一管理板块或职能模块的、公司层级上的管理制度，如公司法务管理制度、公司信息管理制度、人力资源管理制度、招标采购管理制度等。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业可以建立以下管理分体系：

　　行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。

　　各分体系的容（制度的涵）主要包括公司层级的各项管理方法。通俗地说，就是“公司级的统一规则”。

可由商住公司经营班子在集团有关部门的协助下制定。

　　第Ⅲ层次制度

　　第Ⅲ层次制度主要是指某些第Ⅱ层次制度下的分支制度。例如，随着多项目同时开发逐渐成为房地产市场主要特征，许多房地产企业纷纷进行多个区域、多种物业类型的多项目开发。项目类型按照按地域划分可分为本地项目和异地项目；按股权划分可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按规模级别划分可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：

　　（1）本地直属项目部（2）异地项目公司（3）控股项目公司（4）参股项目公司

　　不同的项目类型公司有不同的管控措施，这就意味着在统一的项目管理制度下针对不同的项目类型建立不同的项目管理制度。这些管理制度就是公司的第Ⅲ层次制度。

此部分可以依据项目管理责任书或合作协议由项目部制定，公司经营班子审定。

　　第Ⅳ层次制度

　　第Ⅳ层次制度是指各（职能中心）部门和各类项目组织部的、没有横向工作接口关系的管理制度，主要包括各类管理细则、业务规程、岗位工作标准等。例如《工程签证管理细则》、《客户投诉处理规程》、《前台接待工作标准》等等。

在公司管理体系中，第Ⅳ层次制度所涉及的容最多，构建的工作量也最大。

为了有利于制度的执行，通常第Ⅳ层次制度由各（职能中心）部门和各类项目部部自行组织编制，再报公司分管领导审批、公司企管部门备案。

　　房地产企业可以通过质量管理体系贯标的方式导入管理。但现实中，制度本身存在问题而难以执行是制度执行效果差的根本原因。因此，企业要构建适宜的管理体系必须重视以下几点做好制度创新：

　　１、制度的起草不应是某“人”的行为，而是“公司”行为。

　　２、必须做到结构完整、规则严谨、接口明确。

　　３、必须对制度进行适宜性、有效性修订。

　　４、尽可能地掌握同业企业在发展过程中的经验、教训。

六、商住项目管理的容

某某房地产开发公司是站在投资主体的立场对项目进行综合性的管理。其管理是通过一定的组织形式，采用多种方法和措施，对整个项目所有工作的系统运动过程进行计划、协调、监督、控制和总评价，以保证项目质量、工期、投资效益目的实现。详见下图：

1、调研策划

住宅销需求由公司组织调研分析，商业及外销委托专业机构完成市场调研。要准确把握市场热点及产品定位，更好地结合调研情况完成项目总体方案策划。

2、可研规划

重点完成以下几项工作。

委托策划单位完成总体方案策划，作为部项目建议书和规划招标的设计任务书；

规划设计单位依据总体方案策划编制项目修建性祥规；

可研单位结合修建性祥规编制可行性研究报告的编制；

甲方组织专家对修建性祥规和可行性研究报告进行评审并提出修正意见向政府职能部门报出请予审批。

同时我公司将委托相关单位负责编制建设项目环境影响报告书及水土保持相关资料，上报环境部门审批，并与可行性研究报告一起上报。

3、接地

3.1控规指标调整：

按照经营性用地招拍挂的基本程序，挂牌之前拟供地的控规指标必须事前给定，出让之后再进行指标调整是国家严格管理的事项。但拟供我方的地块目前给定的指标相当差，无法满足某某职工的基本需要，因此必须调整。

3.2项目公司开发资质申办：

接地前提是公司需要立项，立项的前提是公司的开发资质和可研报告。但项目公司至今尚无开发资质，必须申办。

3.3接地资金筹措与回款：

按招拍挂的基本规定，接地方须在短期交齐约20%的保证金和100%的土地款。项目公司账上没有资金，必须依赖于集团或某某集团的支持才行。同时，高出金额资金的返还涉及国土、财政、园区和某某四部门以及用途、渠道技巧处理，必须认真对待，合作才行。

3.4、权证办理：

土地权证办理既是土地获取的保障又是下步建设、抵押融资的前提，必须将其作为独立重要事项纳入管理。

4、设计

4.1、方案设计

设计方案的好坏，在很大程度上决定着一个项目的成败命运。大体遵循三个原则。（1）房地产规划设计必须以人为本，以住户的生活舒适方便为本；（2）房地产规划设计必须符合项目定位，不要偏离定位去追求不切合实际的东西；（3）房地产规划设计应该充分考虑将来物业管理的方便。

4.2、初步设计

初步设计是在设计方案的基础上完成的。初步设计应该包括设计总说明书、设计图纸、主要设备与材料表、工程概算书4个部分，初步设计的好坏关系到房屋造价等核心因素，也是职工选房缴款的依据。

4.3、施工图设计

施工图设计是初步设计基础上的更详细的设计，具有工程设备各构成部分的尺寸、布置和主要施工方法；并要绘制完整详细的建筑及安装祥图及必要的文字说明。它是以后房屋施工的依据，也是房屋竣工验收的依据。

5、销售管理：

包括住房和商业配套设施两部分的需求调研、方案策划以及销售实现。住房部分采取公司自行管理的方式比较有把握，商业配套部分则实施委托社会专业公司代理的方式来实施较理想。

5.1申购办法：

住房销售必须时刻关注国家宏观调控政策、集团搬迁人事政策以及职工对住房需求、能力的动态变化，切实解决职工的最大需求而不产生积压。集团职工优惠销售办法须经两公司职工代表组长联席会通过。

5.2住房申购：

鉴于商住项目为某某职工的定向销售房，在正式规划设计前有必要向预定职工收取一定保证金，锁定需求规模、较少项目风险。但为规避预售管理，可通过集团工会组织团购的方式来处理。

5.3选房交款

在具有预售许可的情况下，组织职工选房、交款。

5.4办理按揭

对需要办理按揭的职工家庭，组织职工与银行办理按揭贷款，促使资金尽快回来。

5.5商业销售

商业配套部分必须保证整体商住小区的配套最优和效益最优，处理好配套总量、建设进度衔接、营销策略最佳与现金流的平衡。

6、建筑施工

具体建设项目施工阶段的具体管理，由业主单位会同监理单位承担。

6.1、五通一平

土地拿到并完成整体方案设计后需进行施工场地的“五通一平”，落实施工用水、电等外部条件，这是施工队伍进场施工的前提条件。

6.2、施工阶段

分土建部分、安装部分和环境部分。

房地产项目的实体部分由土建、安装和环境三大部分构成。三大部分有机衔接的好坏将关系到以后房屋在使用过程中利弊。

6.3、建设项目的竣工验收

项目竣工验收合格后才能交付使用，不合格则不可交付使用。

7、采购

采购工程建设项目所需的物资和设备的好坏和价格高低，对项目建设的成败和经济效益都有着直接、重大的影响。

7.1、采购策划

对工程所需要的材料及需求计划需做详细的采购策划方案。什么时候采购什么材料都要做到预见性、计划性、科学性，这直接影响我现金流。

7.2、供货单位招标

对需采购材料的品牌、价格、性能有了明确要求后，需要择优选择最有利于我公司的产品，所以对供货单位的选择确定显得非常重要。

7.3、关键设备采购

比如电梯、发电机等需要单独发包招标。

8、财会管理

按集团当前总体安排，商住项目的财务、会计管理工作由迁建财务部会同集团财务部在共同管理，融资工作由集团财务部门在负责。这一安排的考虑点在于最大程度地发挥出集团的融资优势、整体迁建的集约和管控优势，统筹的方面考虑得较多。但作为独立行业的房地产开发企业资金、财务管理如何固守其本身的要求，坚持财务服务于业务、公司的经营管理事项受控于公司治理是一个严肃的问题。

资金的管理将严格按照合同及财务管理制度进行。

8.1资金筹资

应立足于项目公司自主直接融资渠道的建设，可以依托的有两公司的间接融资和职工的团购集资。社会上常见的施工方垫资也是一种形式。关键是要考虑稳定性和低成本。前阶段已就资金来源问题进行了落实，其已经不会成为我项目推进的制约因素。

8.2税务管理与账务管理

项目以及公司的税务管理包含经营预算管理及其税收策划，在税法运行的围如何合理避税是公司经营的重要方面。税务管理往往通过账务管理来实现。

8.3资金管理

资金管理的包含公司的现金流平衡和日常的支付管理。现金流管理与融资管理联系紧密，几个方面必须统筹规划、融会贯通才行。

9、项目管理

9.1、管理体系搭建

组建适合本项目的公司体系及现场项目部组织体系。

9.2、监理

项目的建设过程执行监理制，是现行建筑市场规化管理的一项重要制度，并与国际上通行的项目建设管理方法接轨。推行工程监理制，在项目建设阶段管理机构模式的主导思想是：建立小业主大监理的组织模式。这种管理模式一方面可以由专业化的监理单位对项目的实施过程进行管理，保证项目的建设达到预期目的；另一方面也可以使我公司将更多的精力投入到后续工作的规划、决策、搞好保证项目建设顺利实施的外部协调工作。

按照我公司给予监理单位的授权围，监理工作可容推进到项目的设计阶段，进行项目实施的全过程监理，弥补我公司在管理人员上不足的问题。

9.3、造价控制

选聘有资质的专业造价机构对房屋造价实施成本估算、概算、预算、变更跟踪、成本趋势预测、造价结算等全过程的管理。注意造价管理与技术管理的同步和衔接，注意将造价管理纳入价值工程的理念下实现产品的性价比。重视成本统计、分析、对标、预测等基本功，善于结合QCT以及特定的融资、支付条件开展造价工作。

9.4、风险管理

由公司总经理负责，公司综合部门统一对项目实施的风险进行全面牵头管理，并有效分解到各部门，纳入其日常工作之中，建立系列的风险的识别、评估、处理、监测、预警和应急相应机制。对经评估的重要风险由总经理和综合部实施直接管理，其他风险由部门及分管领导负责。

9.5前期物管

在小区规划设计阶段应提出明确的物管目标要求，在房屋建筑方案设计结束后出台小区物管方案，对初步设计和施工图设计提出专项要求，参与施工图的会审。在房屋预售时提出完整的物管服务方案并落实前期物管单位，让全体业主知晓。在房屋施工阶段前期物管人员应进场监督并熟悉设备设施的操作、管护，关键是对影响业主使用的功能质量进行监督。在竣工交付期接手房屋的交付、交验工作，为业主的入住提供满意服务。

条件成熟后，项目公司会同居委会、房管局等部门共同启动物业管理，完成由前期过渡管理向业主自治管理的转变，为小区的久安打下坚实的制度基础。

七、人力资源计划

（一）、需求量：

根据“小业主、大监理、社会化原则”配置公司人力资源，结合各阶段工作任务和外作划分，项目前期公司需要人员约10人，项目实施期高峰期用人规模在30人。

（二）、配置方式：

某某集团部可以抽调、借调约15人，需要社会化外招15人；

（三）、人力资源需求计划：

按工作需要提前一个月报到来安排招聘（选择）、培训、团队融入。

八、运营资金需求计划

（一）、商住总体规划项目

（二）、周转房项目

（三）、家属房一期项目

（四）、三项目累计资金情况

（五）、筹融资安排：

1、资金缺口：

大体在三个时间段：2011年四季度，理想缺口额为3198万元，实际由于土地招拍挂和退款等技术满足，估计会有较大出入；2011年四季度～2012年二季度，资金缺口为21976万元；2013年二季度后，缺口额度为2926万元。

2、性质分析：

第一阶段的资金缺口必须依靠外部融资；

第二阶段的资金缺口实际上绝大部分为住房预售前的工程款，可以通过延期支付或提前收款优惠等方式缓解部分。必须支付的是前期施工条件搭接、政府税费以及设计费。

3、外部渠道措施：

第一、可有偿借用两公司迁建资金节存来实现部分周转；

第二、最后现金缺口可通过两公司增资扩股到5000万元并实际到位公司注册资本的方式来实现；

第三、努力通过项目公司建立直接的融资渠道的方式解决。

九、其他有关组织、管理、经济保障措施（建议）

某某是有持续成功实施职工集资建房经验的极少数企业之一。按理说，通过对商品房序列的定销、团购化技术处理后可以实现与原集资建房模式的无缝对接。我们上面提出了利于项目实施的系列技术措施和项目公司的组织、管理措施，但对于身处某某集团环抱中的商住项目，必须依靠某某集团这级组织的广泛、全面的组织、管理、经济支持和关怀。基于此，提出如下建议措施：

1、规集团决策、突出帮扶体系：

借鉴重钢和某某自身职工住房建设方面的经验，建议两公司重点解决三方面的问题：第一、定销团购方面的购房资格、房屋价格方面的事项；第二、推动完善职工决策和监督（包括职工代表组长联席会和职工住房监督委员会）管理制度；第三、促进项目公司自主运行并提供帮扶机制，帮扶的重点在土地获取、融资支持以及政府的税费支持等事项。

2、规公司治理结构：

按《公司法》规健全董事会、监事会和经理班子，将股东意志、业主意志合法、有序地体现出来，同时发挥好经理班子的职业化水平，使商住公司的各级各类人员能在两公司迁建指挥部的统筹下责权明晰、合法高效、独立经营、自负盈亏地运行，为两公司党委总部分忧，为购房职工谋利。

鉴于现在某某迁建的形势与2010年1月商住公司工商登记时的情况已发生了较大的变化，商住公司的现行配置已无法有效运行。建议急时调整、充实公司董事会、监事会和经理班子成员，特别是通过配置在集团部管理职级较高的人员来领衔商住公司经营事项从而更好地整合集团部的有效资源，使项目公司的地位与其所担负的使命相匹配。

3、准确识别业务外包的容和围，避免不必要的反复：

当前，在设计-承制分离、土地权属项目公司、银行主动贷款的情况下，模式选择的问题只集中在施工发包方式选择和项目管理的置还是外包两个方面。涉及商住的相关工作某某人应当责无旁贷地动起来、统起来，不等不靠，有条不紊的开展外工作。避免后续结果前置化，过分扰乱项目的正常组织。

4、急时开展项目管理外包和部人力资源配置工作：

在开发商已为某某方的情况下，项目管理（项目监理）与施工方已不可能连在一起。因此，原定的“小业主、大监理、社会化”运营模式是比较合理的。但无论社会化程度多高，其性质仍属于项目公司的业务外包性质，无论甲方怎么小，也必须有机构和人员来实施对外包方的管理才行。

因此，当前公司应该在识别、细化业务外包工作（即通常所称的模式选择）的同时，立即启动管理外包工作。并需结合管理外包工作构建公司设机构，适时配置到位必要的骨干人员，使项目管理满足当前接地、规划设计和职工申购等方面的需要，使项目处于持续运作和整体受控状态。

5、适时完成董事会与经理班子之间对经营管理目标责任书的签订，分解落实到各级各部门，并最终落实到每个人头上；

6、适时组建单位项目管理专责组，确保每一个项目的管理目标都能全面受控。

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