（创业指南）某咨询公司创业计划书

第壹部分运营管理体制

第二部分市场分析

壹、背景

二、所属行业及行业分析

1、中国管理咨询业发展简况

2、咨询市场开始启动，咨询服务需求快速增加

3、管理咨询服务收费情况

4、从业公司规模小且数量多

5、目前管理咨询公司服务项目情况

三、顾客分析

1、需求分析

2、目前寻求管理咨询服务的企业分布情况

四、竞争分析

核心竞争力分析

市场竞争力分析

竞争对手情况

第三部分公司运作

壹、咨询服务定位

■认证客户服务

■管理体系建设、整合、诊断和优化服务

■质量评价服务

■其它

二、发展规划

三、资源需求和财务预算

四、公司盈利模式

五、咨询项目质量管理

第四部分市场策略

壹、目标市场

二、市场渗透计划

第壹部分运营管理体制

壹、公司类型

有限责任公司

二、核心管理层经理工作职责和简历

三、员工安排（部门、人数、具体职责）

四、总投资

总投资额200万元。

五、所有权形式

由和自然人组成投资主体。

xx公司投资且控股，且以自愿原则吸纳以山东省质量技术监督局和xx公司员工作为自然人入股。其中xx公司作为主要投资方占40%股份；自然人总计占60%股份。

六、董事会

董事会设置原则（包括董事长、理事、股东代表的产生原则）

董事会职责和权限

董事会主要工作程序（决策程序、各项会议程序等）

七、公司成立日程计划

八、报酬

股东分红原则和程序

员工薪酬方案

第二部分市场分析

壹、背景

⏹ 认证市场现状

自1993年以来我国借鉴国外经验引入且发展认证工作以来，认证市场得到空前的发展和繁荣，截至2003年底已经有10万多家企业积极引入ISO标准（包括ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等）获取了认证证书。认证项目已由最初质量管理体系认证逐步扩展到环境管理体系、职业健康安全管理体系、汽车行业质量管理体系、社会责任管理体系等等方面的认证。提供认证审核、注册服务项目的机构也由原来的几家发展到今天的近百家，由于认证咨询机构的门槛较低，咨询机构的数量更是成几何倍数的增加，竞争日益激烈。认证市场中存于的问题也日益突出，主要体当下以下几个方面：

1、 低价恶性竞争

由于提供认证服务的机构不断增加和作为消费认证服务主体的企业对获取认证片面理解，同时认证市场的逐步减小，导致认证服务市场出现低价恶性竞争的局面。以为中小型企业提供认证服务为例，目前提供认证审核、注册服务的认证机构收费标准已经降低到2000年前的30%左右；咨询机构收费已经降低到2000年前的20%左右。

2、 重视市场数量，不重视认证服务质量

提供认证咨询和认证审核、注册服务的无差别化，必然导致低价恶性竞争，而恶性低价竞争必然导致认证服务质量的降低。大量的客户从价格偏高的机构不断的流向价格偏低的机构，以xx公司为例仅2003壹年就有258家处于暂停、撤销状态，暂停撤销率17%左右；2000版ISO9000标准作废后，共有210家企业未于xx公司换版复评，流失率为14%；其中已转向其他认证机构42家企业，比例为3%；壹直没有做认证换班工作企业有168家，所占比例为11%，这些企业壹直没有做换班工作的原因包括对对认证注册失去信心、已转入其他机构进行认证注册等。

为了挽回市场，众多认证机构和咨询机构又不断的降低收费标准，而收费标准的恶性降低导致认证服务质量大打折扣，同时又导致认证咨询市场的进壹步流失。

3、 市场需求于悄然变化

随着认证于我国的不断推广，企业于接受认证服务的需求方面已逐渐从仅仅是获取壹纸证书、赶时髦转化为导入先进管理模式、提升管理能力、提高企业竞争力等方面的需求。从xx公司2003年顾客满意度调查的结果来见，回收的332份调查表中，有25个客户对认证中心提供进壹步服务和帮助企业提升管理水平的意见和建议，关注认证服务质量和提升管理能力的客户约占到8%，这说明市场需求已经逐步向成熟化过渡。另外通过咨询机构、认证客户及政府主管部门反馈的信息显示，客户对认证机构的证后服务需求愈来愈强烈。

从之上认证市场现状，目前认证市场的恶性价格竞争已接近极限，认证服务质量和认证品牌将成为新壹轮竞争的焦点。作为国内知名的品牌认证机构，方圆认证应适时决策，充分利用自身的优势，进行更有成效的市场竞争。

⏹ 中国管理咨询业具有很大的发展潜力

根据《中国统计年鉴》，2000年，我国国内生产总值8.9万亿元，管理咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%，而且这100亿元中仍包括移民、留学服务和部分广告收入等。根据估计，真正面对企业战略、管理咨询的营业额不超过10亿元，只占国内生产总值的万分之壹。同时，据业内公司的初步估计，2000年中国管理咨询业全行业增长保守估计超过50%，部分公司的业务量增长超过100%。管理咨询业是中国最具发展潜力和发展最快的产业之壹。

二、所属行业及行业分析

拟筹建的xx咨询公司属于管理咨询行业，根据对管理咨询行业的调研情况，对中国咨询行业情况分析如下：

1、中国管理咨询业发展简况

于20世纪80年代中期，我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中于投资、科技和财务咨询领域，这比国外的管理咨询业晚了壹个多世纪；到了上个世纪90年代咨询业主要体当下财务会计和企业培训方面；到了2000年左右开始逐步产生了市场营销、管理信息化、企业战略、生产运作管理、IT咨询等。

目前的中国管理咨询业尚处于起步阶段，但随着近几年国外管理咨询公司于中国市场攻城掠地，麦肯锡、安达信、波士顿、普华永道等国际著名管理咨询公司已于中国安营扎寨，中国壹部分管理咨询公司如北大纵横、合君咨询、派力营销、新华信、汉普咨询等，开始于市场的激烈竞争中脱颖而出，中国的管理咨询业从起步就充满了竞争。

2、咨询市场开始启动，咨询服务需求快速增加

a、 随着我国市场经济体制的不断发展完善，市场竞争愈加激烈，企业要求变革的动力不断加强。

b、 越来越多的海归人员和国内高校商学院接受过MBA教育的学生毕业且走上了公司的各级管理领导岗位，他们的新型市场经济管理理念及对管理咨询的认同，使企业对咨询的需求不断增加。

c、 随着中国加入世贸组织，众多于市场经济的无规则竞争中成长起来的民营企业感到了国际化竞争的压力，为了自己的企业不至于于新壹轮竞争中倒下，他们把目光投向了管理咨询和融资上市俩个手段来提高企业竞争实力。而对国有企业，中国政府为了适应中国加入WTO的要求，不断要求国有企业进行管理变革和创新。

之上这些因素均于推动着咨询服务需求的快速增加，也是中国管理咨询业迅速发展的动力。

3、管理咨询服务收费情况

4、从业公司规模小且数量多

由于国内咨询市场需求的不断增加，咨询服务的价格也不断攀升，加之国内的人力资源成本不高，咨询公司做壹个项目利润非常可观；另壹个方面，于国内进入管理咨询业的壁垒不高（甚至能够说没有壁垒），这导致国内出现了众多的咨询公司，可是这些公司绝大多数规模非常小，有的甚至仅有2~3人。众多的咨询公司出现，又分散了为数不多的咨询队伍，而咨询公司的核心竞争力于于咨询公司的咨询顾问。由于国内对MBA的培养长期滞后，我国目前受过正规教育的管理人员极为匮乏，特别是管理咨询市场的突然启动，难以短期内迅速复制的专业化管理咨询人才缺口就突兀而出。

5、目前管理咨询公司服务项目情况

A管理咨询公司提供的服务项目分析：

B企业选择的管理咨询服务项目分析：

从之上俩个饼图能够见出，壹方面是管理咨询公司提供的服务呈现类同，大量的咨询公司定位的核心咨询业务涌向战略管理、人力咨询管理等服务项目；而另壹方面，企业于选择的咨询服务项目方面出现了多样化特点。

和众多行业的发展规律类似，壹旦管理咨询行业全面启动，服务产品的多样化业就呈现出来。总体而言，服务产品是由低级的、通用的服务转向高级的更细分化的专业产品。

三、顾客分析

1、需求分析

企业选择管理咨询公司的出发点不外乎是为了适应市场竞争的需要或是为了管理调整的需要。选择咨询公司帮助其消除困惑和疑难的原因能够归结为以下几点：

● 专业化分工、降低成本的需要

作为壹个企业内部的管理总是存于的日常公司运营管理（调配资源以完成企业的目标）和企业的变革（调整、提高、解决疑难等）俩个方面的工作。壹般企业所需要的咨询服务，包括战略调整、流程改进和/或重组、TQC、JIT、解决目前问题等，均属于企业的变革范畴，而这些工作壹般均是阶段性的工作，壹旦完成就不必再短期内做出重大改变，同时完成这些工作需要较强的专业技巧。这样，引入管理咨询服务就比企业始终保持壹支企业自己的队伍要经济的多，即能够将固定费用（内部员工工资、福利）转化为可变费用（咨询服务费），又能释放占用资源，精简管理队伍，使企业专注于运营发展。

作为壹个优秀的专业咨询公司，有着对不同区域、不同行业的企业咨询的经验。这些公司拥有完整的数据库和壹套为实践所证明的成功工作方法，其信息和服务的准确和快速是不言而喻的。而于商机稍纵即逝的今天，没有哪壹家企业能够忽视速度所带来的效益。咨询顾客能够利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库，和企业管理人员配合，发挥各自优势，从更高效率、更高质量的解决企业的实际问题。

● 利用专业化优势解决问题，利用外部资源力量

专业咨询公司出于市场竞争的考虑，始终关注科技和管理领域最前沿的变化，以期用最新最好的服务争夺客户，从而于竞争激烈的咨询市场中生存且发展。反之，壹般企业内部管理人员于日常工作中不会有太多的机会接触外界的全新概念。通过引入管理咨询，实际上也为企业的管理人员进行了壹次培训，使他们有机会接触当前国际上最先进的管理理念和技能。

● 外来的和尚会念经——借助外力推动企业内部管理变革

于企业就重大事宜进行决策时，往往需要从新颖客观的角度来评估关联事宜。而管理咨询顾问作为外来者，所提供的建议往往比来自企业内部的更加客观公正。于企业工作的内部员工，很难要求他于决策时，完全摒弃个人感情色彩，于所有敏感问题上均做到直言不讳。

综上所述，企业对管理咨询服务的需求能够归结为以下几点：

✓ 能够于某个领域提供先进的管理理念、管理技能的培训和指导服务；

✓ 利用咨询顾问科学的工作方法和丰富经验，迅速的对企业存于的问题进行准确的识别、分析和诊断，且提出解决问题的建议，帮助企业消除于管理、运营过程中遇到的困惑和疑难；

✓ 客观、公正的对企业存于问题进行分析和提出解决建议；

2、目前寻求管理咨询服务的企业分布情况

A提供咨询服务的企业地域分布情况

B选择咨询服务的企业行业分布情况

四、竞争分析

⏹ 核心竞争力分析

管理咨询公司的核心竞争力是人力资源，即咨询顾问的知识和经验。管理咨询公司能够于短期内筹建起来，但壹个成熟的咨询顾问需要经过相当长时间的培养和磨练。目前国内管理咨询公司于短短的几年中数量不断成倍的增加，势必导致管理咨询公司人才竞争的不断升级。

目前xx公司所拥有的人力资源主要是涉及规范化管理体系现状诊断和整合方面的人员，其中拥有专职的质量、职业健康安全和环境管理体系级别审核员30名左右，兼职级别审核员300名左右，这些审核员平均具备3~4年的质量、职业健康安全和环境管理体系审核经验，具备诊断企业规范化管理体系存于问题的能力；于这些专、兼职人员中，约有10%人员拥有3~4年的质量、职业健康安全和环境管理体系建立和整合的咨询工作经验，这些人员具备帮助、指导企业迅速建立规范化管理体系的能力和经验。xx公司于规范化管理体系诊断、建立、整合和优化方面具备目前其他管理咨询公司所不具备的人才优势。

xx公司目前所拥有的人员，也存于着下列缺陷：

1、 绝大多数没有受过专业的、系统的管理知识培训；

2、 对管理方面的知识和技能严重不足；

3、 缺少管理咨询的技能和工作方法等方面的知识，基本上没有具备管理咨询工作经验的人员；

4、 长期从事认证审核和认证咨询，已经形成了思维定式。

⏹ 市场竞争力分析

xx公司目前拥有1500多个客户，且呈滚动发展趋势；其中约有60%的客户具有4~8年的合作历史，这些客户将是管理咨询公司的潜于顾客。成立后的管理咨询公司将协助xx公司为这些客户提供专业化的认证后续服务，通过认证后续服务将有利于xx公司降低客户流失率、提高客户满意度、开拓认证市场，同时也为管理咨询公司开拓市场打下良好的基础。

另外山东省技术监督局职能的社会影响力及其关联的中介服务市场将是公司进入开拓市场最强有利的优势；

xx公司目前已建立规模的市场开发网络，有50多家认证咨询机构同中心建立密切的业务联系。同时xx公司平均每天有2~4名中心的专职和兼职审核员于为客户提供认证审核服务，这些审核员将是强大的潜于市场推广员。

⏹ 竞争对手情况

A我国管理咨询公司于资产组成方面的分布

目前活跃于国内市场上的管理咨询公司仅有36%的本土企业，其余均存于壹定外资成分，对于这些公司于管理咨询方面的信息、理念、经验和管理咨询顾问等方面存于着绝对优势（管理咨询于国外有上百年的发展史），但他们的劣势包括对本土化企业的文化不熟悉（于咨询的过程中存于生搬硬套现象）、人力资源成本高等。

B我国管理咨询公司于区域上的分布

目前管理咨询公司约有70%左右于东南沿海地区和华北的北京地区，对于山东、河南、安徽等地区管理咨询公司较少，而这些地区将是我们下壹步咨询业务重点覆盖的区域，于咨询及时性和成本上存于壹定优势。但咨询公司于区域上分布比较集中，于壹定程度上已形成了壹定的区域品牌（如上海、北京等），对于分布于咨询公司较少的地区的管理咨询公司来说，企业的认知度相对偏低。

C国内管理咨询公司于核心咨询业务方面的分布

约有78%的管理咨询公司其核心业务主要分布于企业战略管理咨询、企业运营咨询和人力资源管理咨询等三个方面，同时绝大多数的管理咨询公司同时开展这三个方面的管理咨询业务，存于较大程度上的类同。目前国际上著名的管理咨询公司的特长业务也分布于这三个方面，如麦肯锡的最擅长的咨询业务是企业战略管理咨询；罗兰·贝格的核心业务是企业战略管理咨询；海氏（HayGroup）咨询的核心业务是人力资源管理咨询等。

目前这些邀请咨询公司进行企业战略管理、人力资源管理、流程重组、ERP等管理咨询项目的企业多属大型企业，收费较高，中小型企业壹般不会选择这些服务，同时也没大量的资金享受这些服务。

第三部分公司运作

壹、咨询服务定位

根据咨询行业分析和市场分析情况，结合我们的优势和劣势，拟采取以提供认证审核后续服务为基础，以质量、环境、职业健康安全管理体系建设、整合、诊断和优化项目为中小型企业提供管理咨询服务作为公司核心业务，积极争取承担省局职能范围内的评价服务，于此基础上开发其他管理咨询业务，如信息化咨询、人力咨询咨询等。

具体的服务项目包括：

■认证客户服务

✓ 管理体系策划、建立、运作过程中存于问题的答疑（该服务项目能够通过互联网、或现场答疑等方式完成）；

✓ 向认证企业传达最新的认证和质量、环境、职业健康安全管理方面的关联咨询（该项目能够通过创办简报和创办为认证企业提供的免费BBS论坛会员服务等方式实现）

✓ 培训（如管理者代表培训班、质量管理人员培训班、内审员审核技巧培训班、质量改进培训班、数据分析技术培训班等系列培训项目）

✓ 指导、协助认证企业开展内部质量审核、管理评审，以诊断期存于的主要问题，且提出针对性的改进建议等

■管理体系建设、整合、诊断和优化服务

✓ 协助企业建立规范化质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系或其之间的整合；

✓ 对企业目前质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系等运作现状进行诊断、评估，识别存于的主要问题，且提出解决建议，必要时对协助建议的实施；

✓ 业务流程优化（对业务流程运作的有效性、效率进行诊断，且协助企业对业务流程进行研究和优化，以实现价值和成本的最佳统壹）

✓ 质量成本管理；

✓ 现场5S管理；

✓ 质量改进包括6σ管理、统计技术；

✓ 协助或代理企业进行顾客满意度调查和评估；

✓ 信息化规划和需求分析。

■质量评价服务

✓ 质量信誉评价；

✓ 省局其他中介职能的技术服务：如：许可证质量保证体系策划、建立；免检质量保证体系能力评价、资料受理、初步审查；

✓ 认证代理、资格证书申请手续代办等。

■专向管理技术咨询

✓ 战略管理咨询；

✓ 人力资源咨询；

✓ 客户关系管理；

✓ 信息化咨询等。

■培训

✓ 国内外先进培训课程的引进；

✓ 权威职业资格的培训

二、发展规划

⏹ 发展愿景：成为山东省内最具影响力的管理研究及咨询机构，和企业共同成长。

⏹ 公司价值观：诚信、进取、效率。

⏹ 质量定位：高起点、具有较强的可操作性。

⏹ 运作原则：规范、精细、系统。

⏹ 组织机构设置：简洁明了，初步考虑设置业务技术部、综合部；借鉴成功咨询公司管理经验，对项目实施总监、项目经理、咨询顾问三级管理模式；

⏹ 战略目标：

✓ 三年内形成三个成熟的具备自己特色和具备核心竞争力的咨询服务项目；

✓ 三年内开拓三个长期客户，且初步实现利润；

三、资源需求和财务预算

⏹ 人力资源

人力资源是咨询机构的关键资源，许多成功咨询公司的发起人均包括核心咨询师，多数采用技术股份的形式，成为公司的核心，目前发展趋势来见以专职咨询师为主的资源配备是各大咨询公司选择的模式；如：北大纵横专职咨询师有壹百余名；对咨询师的基本要求为：

✓ 八年管理经验；

✓ 硕士之上学历、知名高校毕业；

✓ 大中型企业高层管理经验；

✓ 资源配备：对目前拟开展项目，高水平的咨询师是关键环节；资源使用采用专职人员和专家顾问相结合的方式。

a) 公司专职人员的能力和培训：项目主管人员应经过专业培训，应取得必要的职业资格/学历；如：MBA、人力资源管理师、项目经理等，以满足业务开发、项目管理及具体咨询的需求。

b) 公司启动阶段需人员：6人，涉及：信息化、人力资源、流程管理等专业。

c) 专家的聘用和管理：高水平专家队伍是必须的，尤其专家的知名度、理论水平、实践指导能力、及合作能力是公司项目启动关键因素；聘用渠道：大专院校知名教授、科研机构、知名咨询公司骨干咨询师、知名企业管理主管等；聘用方式：名誉聘请，项目合同、长期合作等。每个项目至少需要壹名专家作为支持。

d) 良好的用人机制包括薪酬方案、分配机制是首先应考虑的问题，根据调查较大咨询公司每名骨干咨询师的年薪于15-20万元。

⏹ 资料费

咨询人员需要不断的知识更新且保持随时掌握相应管理领域最前沿的知识和信息，建立和更新公司的资料系统是非常重要的，具体预算初步定为每年5千元的资料费。

⏹ 设备

现代、适用的设施是咨询业所必须的；包括：多媒体投影仪（幕）、电脑、笔记本电脑及打印机、复印机、传真/电话等办公设施。多媒体投影仪、复印机可和中心工享，初步预算约需5万元

⏹ 交通和通讯

作为业务开发需求，特别是新项目、客户服务，交通工具（费用）和通讯费应适当考虑；对于项目开发和咨询人员通讯费初步定为补助100元/月，每人年发生额1200元。业务用车壹部：18万元含日常费用；

⏹ 启动资金

通过前期初步调研，宣传费用、调研及市场、产品开发费用、专家队伍的组建及维护费用以及公司骨干人员的培训费用是必须的，预算约需3万元。

⏹ 公司日常管理费用：

工资支出：

业务招待费用：

办公耗材：

电话费用：

其他

四、公司盈利模式

⏹ 于公司成立后的5年之内，严格控制公司的规模，定位为小型咨询公司。

运营理念为服务的专业化和延伸化，即于比较窄的领域里向客户提供专业化的咨询服务。应极力避免由于公司急于赚取利润，所以，几乎涉及所有的领域，这对公司的运营有着不利的壹面，如果能把运营方式局限于某壹个具体的领域，例如管理体系的建设、诊断、优化和整合等，加大和客户的合作，于提供服务的同时，提供企业的中层管理队伍建设服务，既和客户的发展战略相结合，根据企业发展战略的变化随时调整自己的服务内容，如果能够拥有5家左右的大客户，就能够实现公司赢利的要求，且且公司将随着客户的不断发展而发展，拓宽了赢利的渠道，同时由于提供了关联的延伸服务，进而延长了咨询公司的赢利期限。

⏹ 于公司成立5年以后，于巩固原有市场的基础上，发展规模且进壹步扩充咨询服务的领域，同时咨询公司盈利点将由单纯依靠咨询服务逐步扩充到输出职业经理人、开发培训产品（个性化培训、编撰管理专著等），不断增强公司的盈利能力。

五、咨询项目质量管理

针对咨询行业的特点，人力资源管理和知识管理是确保咨询项目质量和效率的关键因素。

✓ 于人力资源管理方面特别关键的是建立壹个和咨询行业特点相适应的薪酬方案，以确保内引进人才和留住人才；

✓ 对于咨询公司人员应严格控制其质量，其中非常关键的是职业素质、沟通能力和迅速学习的能力；

✓ 建立壹个确保咨询人员知识能随时得到提高和更新的知识管理体系，是确保咨询公司能否实现可持续性发展的战略选择。

第四部分市场策略

壹、目标市场

寻求管理规范化和科学化具有良好成长性的中小型企业，提供专业化服务，于重点行业突破如：机械、餐饮、批发零售等行业。

二、市场渗透计划

开拓管理咨询市场主要采用以下几种方式：

⏹ 通过为认证企业提供认证客户服务，不断拓展和延伸对企业的服务，作为培育市场的主要手段。

⏹ 积极参和省局职能范围能的评价活动（许可证企业质保能力评价、质量信誉评价等），作为咨询公司宣传的手段。

⏹ 建立利益分配机制，充分利用xx公司和山东省质量技术监督目前成熟的市场网络和对市场的影响力。

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本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/0969a8a20aa1284ac850ad02de80d4d8d05a0172.html