企业管理经典案例

　　企业管理经典案例

　　很多人力资源部门都有这样的烦恼，好不容易招来的员工没工作几天就离了!这种情况不仅发生在90后身上，很多85后也没办法稳住。会产生这种情况的原因其实很多，除了员工自身问题、公司福利、企业文化等几大因素。上级的管理方式也影响着很大一部分员工的情绪，要知道，21世纪最宝贵的就是员工，如果能让员工愿意心甘情愿为您做事，您企业的业务自然蒸蒸日上。

　　在职场中，有很多影响员工情绪的情况几乎每天都会上演。作为管理者，应该尽量避开这些错误，好领导不仅体现于能力上，更体现在管理方式。案例一请记得你承诺过的事情很多普通员工会抱怨领导讲话像放屁一样，说了都不承诺。作为管理者你必须要做到言而有信，这可以建立员工对企业的信任感，也就是忠诚度，要知道，员工的忠诚度对一个企业非常重要。

　　案例二你到底是管理者还是管家婆?终于雇佣了一个有才华的员工到岗，可自己却事事不放心，事无巨细地管理到每个细节(很多传统小企业的老板都这样)，这样子的管理方式，其实很容易扼杀员工做事积极性以及他主动构思的想法，甚至是根据你的喜好做事。很多创业公司都和员工承诺，等公司融资了或者成功了，大家都可以分到股权，职场上的确不乏这类融资后股权分配的公司。

　　不过小办也亲眼看过自己曾经一个同事，做技术开发的，老板承诺产品上线后给股权，让大家暗无天日地加班，真融到钱了。老板来了一句:“现在公司不需要那么多人，为了大家的前途，某些人可以离职了...

　　这很考验一个老板的信用度，以至于现在很多员工都不相信所谓的“股权”了，有时给空头支票还不如给员工一些实质看得到的东西，其实有一群追随自己的员工真的很重要。

　　案例三一周开三次会议不少公司一周要开好几个会议，想想当你正精神饱满准备工作时，突然要开会，把自己的工作思绪是打乱了，这是非常恼人的。

　　会议一定要开，不过正常情况下，一周一次就够了，特别是管理者，如果你都没组织好自己的语言和思路，就不要去打扰别人的工作了，毕竟一天的工作时间也有限。

　　想了解大家的工作也可以借助移动办公的潮流，小办公司的移动办公神器“办办”即将上线，届时职场人可以直接在上面进行工作的整合，省了不必要的会议时间哦。

　　案例四设立不现实的工作目标我们要一年内融资多少!要做出多少成绩!要打败某某!还有呢?

　　当然，设定目标是必须的，但是不要设定不!现!实!的!目!标!合理的鼓励员工需要让他们决定自己正在努力完成某件事，或者至少目标不是看起来遥不可及的。如果设立了不现实的目标，他们会觉得根本没有可能达到目标。

　　你可以将目标分为若干个更容易完成的步骤，至少看起来是有完成了的幻觉。这样其实更有助你完成事情。

　　案例五通过片面的感受来判断员工很多老板或者企业管理对员工的印象往往很片面，但是换个角度来说，作为管理者，最好不要通过片面的报表去决定对一个员工的印象，因为职场上做表面功夫的的确也好多。

　　对于企业管理者或者资深HR来说，一定要知道如何衡量员工的工作绩效，并且明白用了什么原理和方法，并持续提高有效衡量绩效的方式。

　　企业管理经典案例

　　“裤子如何变短了”的N种分析

　　一位妈妈给淘气的小男孩买了一条裤子，因预计小男孩身体成长较快，就买得长了一些。小男孩穿了一天，感觉很不方便，心情很郁闷。回家后在大厅看见妈妈正和客人打麻将，小男孩就告诉她裤子长了，得剪短一截，妈妈答应了，但并没有马上动手，而是继续搓麻将。小男孩去到阳台，见奶奶在纳鞋底，也提出同样的要求，奶奶也答应了，但要先忙完手中的活才行。小男孩很不高兴，径直冲进姐姐的房间请她帮忙，而姐姐正在化妆准备出门，也先应承下来，没有立即动手。过了一会儿，奶奶纳完鞋底，想起宝贝孙子的请求，就着手把裤子剪掉了一段。妈妈搓麻结束后，也想起改裤子的事了，于是很麻利地将裤子剪掉一截。晚上姐姐回家，看见裤子后想起弟弟的托咐，也不假思索地剪下一段。第二天，小男孩发现自己的裤子短了一大截，根本不能穿出去。

　　感想如何?

　　三、如果小男孩是单位领导，则见领导无上级权威，下级无组织纪律。

　　四、如果小男孩是单位下属，则是下属多头请示，结果无所适从。

　　五、如果小男孩是来访者，则遇到的麻烦是门难进，脸难看，办事难。

　　六、如果小男孩是审判法官，奶奶、妈妈、姐姐就是执行法官，反映出司法判决执行难。

　　七、“七分裤”就是这样在无意中设计出来的。

　　八、小男孩干脆自己动手，再剪一大截，变成短裤。再动手剪许多洞，成牛仔裤。再动手，成碎布。

　　原因:从以上的案例，我们就可以看出这个企业没有制定工作标准，分工不明确，缺少责任心。这个例子很生动，企业当中主要沟通不顺畅的问题，在一个企业当中，搞大型的活动，这个例子会特别明显，曾经我们也有一个类似的情况，这个活动策划案上去了，组织也批准了，当事人是很活跃，在整个活动过程，这个例子的情况很明显，比如会涉及行政相关部门，市场部门，销售部门，因为有一些活动是有针对性，要邀请各个部门重要的客户，在沟通的时候就出现这种情况，我现在很忙，因为这个事情是公司的事情，和我没有直接关系，但他又觉得不能一点不做，于是，在忙完后再去做的时候，其他人已经完成了，而他又做了一次。其实就象这个小男孩的裤子，要做成多长一个标准没有制定出来，整个计划的执行者、组织者，监工者界定不清楚，分工不清楚，所以就出现问题，但是最后大家为什么做这个事情，其实这也体现了企业管理的责任心问题，但是由于分工不明确就出现了类似的问题。对于这个案例我觉得核心问题在于孩子的信息传达不明确，同时涉及决策授权问题?信息不明确方面:孩子说只是裁剪一截，所以导致最后成了短裤。

　　对于一个成功的企业而言，良性沟通是非常关键的，如何才能做到良性沟通。一个企业的良性沟通，第一是决策权的分配，第二是信息传递，第三是组织架构，这里面我觉得决策人授权也有很大问题。大家在看这个案例的时候，眼光都放在妈妈、姐姐、奶奶身上，就象很多人都说领导不好，经理不好，其实我们雇员在这当中是否有他们本身的问题.沟通是两方面的，单个人肯定是没有办法实现沟通的。同时这还涉及一个授权的问题，比如奶奶很忙，是否可以授权给妈妈或者姐姐，做领导而言，授权是很关键，但是授权的时候要有明确指令的，要授多少的权，这要求指令明确，授权范围是什么?授权给谁?

　　袋鼠与笼子

　　一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话!”

　　管理心得:事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。

　　有必要做个说明，我们这里的“产权”和马克思的“所有权”是不同的，是“所有权”的另一种说法，或者说，就是仅指财产的“所有权”。大家都知道，“产权”这个词并不是马克思主义理论中固有的，而是西方经济学中的词汇。但就笔者的理解，在西方经济学中，比如在科斯定理中，产权并不是在所有权的涵义上来使用的，或者说，它是与所有权无关的。这是因为，产权这个词的研究对象，是企业经营权中当形成外部性效应时的法律介入或经济学效率，是指经营权的外化行为及其解决。因此，在西方国家中，尽管是以私有制为基本理论前提的，但西方经济学仍然认为在他们那里存在着产权问题。这样，究其本意来说，它只是马克思所阐述过的各种权能中的经营权的一部分(还不是经营权的全部)而已。

　　在中国，国有企业正在进行“所有权”的改革。我国的国有企业为什么要进行这种“所有权”意义上的改革呢?这就首先牵涉到这样的一个问题，就是我国的国有企业到底是一种什么样的企业?它是一种什么性质的企业呢?我们过去给它有一个定位，这就是:国有企业是政府的附属物(对此我们过去一直称呼它一个很传神的名称:国营企业)。这是因为它的人财物、产供销，它的运作方式，它所追求的社会效益驱动，都是完全按照政府的模式来翻制的。这样的一种“企业”，在我们过去的计划经济体制下是行得通的，因为计划经济体制的经济是一种“大工厂”性质的经济，因而各个国营企业只不过是相当于这个大工厂中的不同车间罢了。但是，问题在于，随着社会主义的实践，人们愈益认识到，在现有的社会生产力水平下，任何一个国家都是不可能建立起马克思所设计的那样一种计划经济体制的。马克思在《资本论》中所研究的对象，是以上规模的业主制企业(即资本家企业，或我们今天所讲的私营企业)为基础的市场经济关系，他通过对这种市场经济关系中物统治人、物欲横流、人的形式下的平等所隐藏的实质上的不平等的揭示，推导出未来社会的发展趋势必然是人统治物、人从形式平等走向内容平等的结论。但应该说，这种走向是一个长期的过程，曲折的过程，社会财富能够极大涌流的过程，是一个需要我们奋斗多少代才有可能基本实现的过程。这样，尽管我们不情愿，我们今天也不得不在物欲的泥塘中爬滚。正是因为这样，我们才要从试图想要建立的那种马克思模式的社会主义体制中退回来，走上一条马克思从未设计过的新的社会主义建设之路。这种发展路径的改变，不但在社会主义国家中是一种必然，在资本主义国家中也同样是一种必然。在马克思时代，所有的经济学家都把资本家式的企业看做资本主义的特征和基础，但在今天，即使在如美国这样资产阶级色彩最为浓厚的资本主义国家，有决定意义的也不是资本家式的私营企业，而是股份制企业。19xx年底，笔者在日本短期考察期间，就已惊异于株式会社在日本经济生活中的重要性，深感我们还停留在马克思时代所认识的资本主义社会里，因此必须要对资本主义有一个全新的思维。正因为这样，笔者认为不但现在的社会主义不是马克思所设计的那种社会主义，现在的资本主义也不是马克思所作为研究对象的那种资本主义了，尽管这种资本主义的本质并没有变化。

　　正因为邓小平同志，我们才有了共产主义的一个突破。社会主义市场经济体制的建立、观念的形成，应该说，是共产主义理论和实践史上的一个历史性的突破。对此，我们应该永远铭记邓小平同志的功劳。但在社会主义市场经济体制下，它所要求的微观经济主体就不再是政府附属物了，而是具有自主性的真正的企业了。正是在这个意义上，把附属物的非企业转变为自主性的真企业，把以追求社会效益最大化的非企业转变为以追求资本增殖最大化的真企业，就具有历史的必然性了。不看到这一点，不把国有企业转变为以股份制为主方向的新型企业，只是教条和机械地把马克思在另一种背景下设计的企业形式照搬到我们的这种背景下，从而阻碍、否定我国的国有企业改革工作，那就很有可能犯下时代性的错误、历史性的错误。这里遇到的首要一个理论问题是:既然国有企业能够在计划经济体制下很好地生存，难道经过改造，它就不能在市场经济体制下很好地生存吗?的确，在现代发达国家，确实有一些和市场经济比较完美结合的国有主导的企业。即使我们抛开新加坡的特例不谈，笔者所了解的日本城铁(东日本铁路公司等)、法国电力公司等，在百分之百国家股的情况下仍然创造出了私营企业所无法匹敌的效率。从这个意义上看，即使就微观的意义上来说，企业效率也是与所有制本身无关的。但是，

　　我们头脑中要清醒的是:这些企业并不是在该国市场经济关系中占据统治地位的企业形式，而且，这些国家中对国有企业的管理方式，也和我们有着完全的不同。这些不同主要体现在:

　　首先，因为一些历史遗留的原因，即使在改制后股份制企业中，国有资本的管理方式也往往是过去那种的“政府附属物”式的管理，即把实物管理、直接管理看做是高于价值管理、间接管理的方式。而我们大家都知道，价值管理、间接管理，正是作为出资人对股份制企业的基本管理方式。由于违反所有权规律，占据控股地位的国有资本甚至连它应起的作用都起不了。例如，经济学家们已观察到，在股份制企业中，必须有一个超脱于小股民分光吃净狭隘眼界的战略投资方，这样企业才能有长远、持久的发展。国有资本就它的功能讲应该起这样的作用，但它偏偏就起不了这样的作用，以至于我国南方的一些股份制企业，要用引入外资的方法来引入战略投资者，以促进企业能有一个长远发展的能力。这表明，在实际上，国有资本在这些股份制企业的发展中，并不是一种促进的力量。这种情况，在国外的政府控股企业甚至国有企业中，都是看不到的。

　　第二，都说国有企业效率比较低，也有人说过，国有企业效率就是政府效率。这话放在我国也是合适的，因为国有资本的效率，确实是我国政府效率的影子。为什么就具体的单位来讲，会有较为低下的效率呢?我认为，对于微观单位效率而言，重要的不是它属于谁，姓什么(公还是私)，重要的是权力与责任之间的关系处理。对此我提出两个概念，一个概念是权责清晰度，一个概念是权责对称率。什么是权责清晰度呢?就是指当事人的权力与责任的边界是否清晰，以及清晰的程度。例如，在劳动过程中，他是否知道哪些工作是自己能做的，哪些工作是自己不能做的;能做的工作在做好了会有什么样的激励结果，在个人收入及人际关系、社会尊重等方面会有哪些改进;不能做的工作在做了以后会有什么样的惩罚结果，在个人收入及人际关系、社会尊重等方面会有哪些损失等等。只有在这些方面都有了明确的规定和了解，并严格贯彻执行，当事人才能有效地权衡自己的相关经济行为。应该说，发展中国家与发达国家相比，我们在权责清晰度方面是有着很大差距的，这从具体事务中规章制定得细致与否、严谨与否、遵守与否等方面，就可以直接观察出来。越是在这方面大而化之的地区和部门，经济的效率便越低。正因为如此，我归纳了这样的一条经济学基本规律:权责清晰度与经济效率成正比。权责清晰度越高，经济效率也会越高;权责清晰度越低，经济效率也会越低;在权责清晰度为零的地方，是不可能有稳定的经济效率的。

　　企业管理经典案例

　　中小企业想要在复杂的市场中求得生存，就必须要制定战略管理。随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。

　　分析:

　　在当下越来越激烈的市场竞争中，中小企业有必要制定企业战略，才能更好生存发展。所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要;长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景;竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低;应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括:发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。