合约规划是指项目目标成本确定后，对目标成本按照自上而下、逐级分解的方式，以合同为口径进行分解编制的成本体系，对项目全生命周期内发生的所有合同进行界面划分并对所对应的金额进行预估。以下是我能网小编为大家带来的关于合约规划，以供大家参考!
合约规划
项目合约规划的原则
万科、龙湖、首创、佳兆业集团等知名房地产企业都明确提出了合约规划在成本管理过程中的作用的理论思想，利用“合约规划”为“成本科目”和“合同”架起一座桥梁，将第一阶段的“成本测算”与第二阶段的“成本控制”进行统一，使项目实施时能够统一管理语言，统一管理目标，实现成本动态全过程的有效管理，提高项目成本控制能力。
合约规划是指导项目“从招投标到最终工程结算”整个过程的合同签订及变更的一种目标性、计划性很强的管理手段。它的核心是：当一个项目目标成本确定后，结合项目特点和项目所在区域的具体情况，对未来项目实施中可能出现的合同费项进行预测，然后按照目标成本科目对应进行“无缝隙合同范围、费项和值”的分解，形成该项目的合同目录及合同目标金额。
然而，虽然很多房地产企业事前进行了合约规划，但成本控制还是存在很多问题，不仅成本总额难以控制，而且很多单个合同金额也难以把控。存在这些问题的主要原因是合约规划的原则不明确。因此本文主要从合约规划的原则方面，提出个人的观点。
为了更好地界定项目合约规划的原则，本文首先阐述合约规划的内涵及编制原则，其次再论述项目合约规划的原则。
一、合约规划的内涵及定义
1. 基本概念
合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类及金额进行预估，是实现成本控制的基础。合约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同。
2. 合约规划的编制主体
主要由成本管理部门牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。
3. 合约规划的编制时间
主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度尚未达到，至少应在目标成本最终确定后进行编制。
4. 公司标准合约规划编制原则
1) 常规性原则：公司标准合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。
2) 全面性原则：公司标准合约规划的合同清单及范围应包含项目的各合同事项，尽可能做到不遗漏且不重复。
3) 统一性原则：各项目必须无条件按照公司标准合约规划编制项目的合约规划，统一使用公司的标准合同。
4) 关联性原则：多数分包合约都与总包合约存在关联性，因此，在合约规划和具体合约条款中，既要考虑项目总要求，也要考虑关联要求。
5. 项目合约规划编制原则
1) 全面性原则：项目合约规划应包含项目可预见的各相关合同事项。
2) 差异说明原则：对于项目合约规划与公司标准合约规划有差异的，将差异情况进行说明。
二、项目合约规划的原则
1. 政府或垄断部门的规定或市场习惯
1)市政工程：虽然市政工程之间(包括供电、自来水、燃气、热力、电信、有线电视等)有很多界面交叉和工程协调的事项，实际上难于纳入总承包管理的范围。真正的“市政总包”就是甲方的市政配套部门，各个专业都和甲方签定独立承包合同。
2)消防：因为消检是工程验收过程中至关重要有具备相当灵活性的专业，因此甲方一般都会把消防单独拿出来，做为指定分包，也有拿出来做为独立承包的。
3)与当地市场习惯有关：比如市政道路、雨污水工程，在北京一般由专业的小市政单位来承揽，和甲方签定独立承包合同;但在上海，一般都纳入总承包工程的范围，为“乙方指定单位”。还有就是混凝土供应，在重庆做成甲供，操作模式很成熟，市场上也接受;但在北京和上海，市场上的接受程度就要差一些，总承包单位抵触心理较强，实际合作中存心找茬的案例屡见不鲜，在甲方管理不到位的情况下，甚至会导致成本、进度和质量的失控。
2. 业主方项目管理的特点、项目本身的特点
1)比如港资、外资的地产企业一般喜欢比较纯粹的总承包管理模式，不会把总承包工程范围切得太碎。
2)有的地产公司虽然采用的是总承包管理，但会切得很碎，同时甲方对工程管理的介入的程度也很深。
3)还有的地产公司习惯于自身当总包，一直采用平行承包模式。
3. 对成本的要求
在目前这个阶段，绝大多数情况下，甲方采购的成本优于总包单位，所以对于总价高的尽量采用甲方采购。
原因：1)甲方的管理更加规范;
2)甲方的信誉好于总包单位;
3)甲方的付款条件优于总包单位。
4. 对品质的要求
对产品质量、效果影响较大的材料和设备，尤其是影响外立面等感观材料和设备;或行业水平参差不齐，差异较大的材料设备;或资源缺乏、独特、稀缺的材料设备，甲方都应加强品质控制，采用甲方采购，如防水材料、涂料等。
5. 对责任和效率的要求
6. 设计图纸和技术要求
1)设计图纸和技术要求的内容和深度对合约关系和合约范围也有一定程度的影响。对设计图纸和技术要求极高的部分，比如小品、小区大门、特殊的装饰件，甚至一些工艺做法(比如氟碳喷涂)，甲方有必要直接聘请或指定优秀的专业单位来承造。
2)在图纸和技术条件尚未完全清晰时，成本管理人员要根据自身的经验来进行灵活性较大的合约规划，和撰写合同条款。
7. 工程进度
对于一些先于总包确定之前进场的单位，或在总包已撤场才进入的单位也没有必要(或可能)纳入总承包管理体系。比如前期的三通一平、桩基、甚至土方工程。
8. 公司所面临的市场情况和市场地位
一般来说，强势的市场地位下，我们会要求面面俱到，高标准的成本、质量、进度要求缺一不可，相对弱势的情况下就有取舍了。
9. 承包商的条件和心态
10. 公司现有供方资源及供方资质
一般来说如果总承包单位具备相关专业资质的，或交接面广，出现品质问题难以界定责任，则尽量给总承包一起做，如防水工程。
11. 顾问类合同
1) 任何工程的实施之后，首先要考虑的，就是各位顾问合同，设计是必须的顾问团队，监理是强制的，这都不能少。
2) 然后勘察审图档案环评等这些必须要完成的顾问工作也要单独分出来。
3) 造价咨询公司是否需要聘请，取决于地产公司的实力。如果团队实力较强，工作方法可靠，数据来源保证，那完全可以不要造价咨询公司，自己控制，当然，请造价咨询公司来，还有个管理制约的作用。请造价咨询公司，要完成哪些服务;不请造价咨询公司，团队要达到什么样的工作绩效，这些都需要评估。一般中小型地产公司都会请造价咨询公司的。
12. 针对酒店、写字楼等综合体的复杂工程类合同规划原则
1) 一般酒店、写字楼工程较复杂，最好是总承包管理，这样便于牵住一个管理的头。
2) 独立配套，上下水电煤通讯等：土建交给总包，桩基、钢构、综合机电、幕墙、精装、景观等，需要专业分包。
3) 机电采购：机电分包里大型设备需要甲供，其他灯具洁具器具等内容，甲供到什么级别，就要根据项目情况，具体讨论安排。
4) 酒店、写字楼的精装：常规装修材料石材漆地砖等之外，各种五金硬家具器具等甲供。
5) 甲供范围有多大，需要根据项目实际情况详细讨论，因为这些不但影响合约工作量，也很影响工程价格。
三、总结
梳理合约规划，只是迈出成本控制的第一步，重要的是需要落实合约规划在采招环节发挥的作用，发挥合约规划指导招标计划、合同签订的作用，才能实现成本的事前控制。
某些地产企业，在梳理了合约规划模板之后，制定了适应企业发展的执行规范：一定比例的合约规划分配给需要采招部门，直接用以形成采购计划，并严格执行;另外的一定比例的合约的执行，根据实际情况进行调整，但总金额不得突破合约规划金额。通过这种管理要求，该企业的合约规划在成本事前控制环节发挥了威力，成本最终也得到了有效控制。
合约规划
随着房地产行业调控的不断升级，地产项目的盈利风险亦逐渐放大。作为确保投资收益的关键，成本管理起着至关重要的作用，而卓越成本管理的实现，有赖于专业化的管理提升。作为成本管理专业化提升的一项重要工作，合约规划已成为行业管理热点，越来越多的房企已在思考如何建立并实施合约规划体系。
一、合约规划的由来
业内有常见两种成本管理模式，一种是以预结算、合同管理的合同造价管理模式，一种是以目标成本、动态成本管理的目标成本管理模式。
第一种模式主要工作包括清单及预算编制、招标及合同签约、变更签证管理、合同结算等。以合同为管理载体，注重招采及施工阶段工程造价的合理性与准确性，在地产开发价值链中后端起到管理作用，但对项目开发前端成本投入缺乏判断、产品的经济合理性缺乏控制，导致项目整体成本控制风险加大，可能项目结算完成时才发现项目盈利大大低于预期。该模式处于行业常说的成本核算阶段。
鉴于成本核算模式的弊端，万科于2001 年提出目标成本管理，在项目前期思考清楚成本投入，以科目的方式制定项目成本目标，通过目标成本控制设计和招采的合理性，在工程施工阶段通过动态成本跟踪目标实现，最终将项目整体成本控制在事先设定的目标范围内，以确保投资收益。该模式处于行业内常说的成本控制阶段。
由于地产项目成本绝大部分通过合同发生，以科目形式的目标成本、动态成本如何与合同进行业务关联，需要一个有效的桥梁，实现业务的系统化运作。
为实现目标成本管理与合约管理的有效衔接，龙湖融合了中海的合约策划和万科的目标成本， 形成合约规划，在项目初期明确合同清单和招采业务安排，将目标成本分解到各个合同，前置控制合同定标及签约，并在动态过程中基于合约规划进行目标跟踪，实现目标成本管理与合同管理的业务体系协同。
合约规划在各企业应用过程中经过不断完善，最终实现了完善的合约规划体系。
【合约策划是中海合约管理中的一个优秀的管理工具，旨在项目初期梳理合同，明确每个合同的采购业务开展方式、时间计划、成本控制措施等，指导后续各合同工作的开展。】
二、合约规划的价值
在思考合约规划的价值时， 主要思考合约规划究竟应当解决什么问题。 合约规划需要解决以下三个问题：
第一个问题：项目上会出现多少个合同，每个合同包含什么具体内容?
解决此问题的价值在于项目初期对合同进行整体把握，避免重大合同错漏，减少项目合同拆分的随意性。
第二个问题：每个合同的目标成本控制值是多少，如何将合同控制在目标成本范围内?
解决此问题的价值在于构建目标成本与合约的关系，并基于合约规划开展未签约合同的成本估算工作。
第三个问题：如何开展每个合同的采购工作?
包括招标采购方式、责任主体、付款方式等各项业务开展方式等，即常规意义上的采购策划。解决此问题的价值在于对项目招标采购进行整体性策划和把控，规范项目采购业务的开展。
除此之外，合约规划还可有更多的价值，如基于合约规划划分合同边界，减少工程施工过程中的争议和扯皮，减少现场责任分歧和签证，保障工程进度和质量等等。
通过解决以上三个重点问题， 合约规划将目标成本、合同管理和招标采购进行了有效的衔接，对成本专业化管理提出了更高的要求，构建了更为系统、专业的成本管理体系：
三、合约规划编制的四个步骤
开展合约规划管理，首先应编制合约规划，具体有四个步骤：
⑴ 工作分解：对常规房地产工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程工作按照WBS方式进行分解，形成常规状态下可独立成为合同的合同基准单元。
⑵ 确定合约管理模式：根据企业的发展规模、内部管理能力和自身优势，确定企业基本的项目合约管理模式：如大总包管理、平行分包管理等。
⑶ 合同分类组合：按照合同基准单元，根据产品形态和相关因素组合转化为该产品形态下标准化的合同分类，形成标准合同分类清单，明确合同范围
⑷ 与成本科目对应并分解目标成本：将合同清单与成本科目对应，并将目标成本分解至各合同，形成各合同的成本控制目标。
四、合约规划实施的两种方式
合约规划编制完成后，可基于合约规划进行成本控制，主要通过两种方式实现：
第一，通过合约规划控制定标金额和签约金额。
基于目标成本分解的每个合同的目标成本，应作为招标定标时该合同的控制价，控制严格的企业，超出目标控制价的标将作为废标，控制宽松的企业，超出目标控制价的投标价要特别提示，如果定标金额超出控制价，则走特殊审批渠道。
第二、通过合约规划控制动态成本。
合同签约、变更签证发生时将合同与合约规划、动态成本进行关联，实现动态成本的准确控制，关联的方式有如下情况：
⑴ 通过将未签约的合约规划目标成本作为动态成本的待发生成本一部分。
⑵合同签约后，将合约规划目标成本剩余的金额，一部分作为未签约的金额计入规划余量，一部分作为合同的预计变更签证预留给合同使用，剩余部分可视为节省金额，导致动态成本降低。
将合约规划与动态成本关联是合约规划较为高阶的应用，受制于目标成本的准确性、合约规划的规范性和成本人员的专业度、责任心，合约规划的编制并控制招标采购等业务娴熟后可考虑运用合约规划控制动态成本。
某企业项目情况(土建部分)案例：
本项目的土建工程有：桩基工程、土石方工程、基坑支护工程、降水工程、主体结构工程、砌筑及粗装修工程、地下室防水工程、外墙及屋面防水工程、厨卫防水工程、栏杆工程、金属门窗工程、单元门、入户门、防火门。主要的土建材料有：钢筋、商砼、内墙涂料、防水材料、空调百叶、入户门锁。
已制定的目标成本如下：
建立该项目合约规划时，首先明确合同清单及范围：之后，将目标成本分解至合约，形成合约目标成本：
五、合约规划管理中的4大问题
1、合约规划由成本部开展还是招采部开展?
面对这个问题时需要思考企业希望通过合约规划解决哪些问题。前文已经提到，合约规划主要解决三个问题：(1)合同清单的确定，(2)目标成本值的确定与跟踪，(3)采购策划。
第一个问题：合同清单的确定工作，多数企业由项目部提需求，招采部门确认并形成合同清单。有些企业也可由成本部门确定合同清单，但业务便利性不如招采部。
第二个问题：目标成本值的确定与跟踪，由于目标成本控制值只能由成本部门来确定，所以各企业均由成本部门完成。
第三个问题：采购策划，此工作只能由招采部门完成。
因此，合约规划若要做得完备，并产生良好的管控效果，是需要解决以上3个问题，一般要求成本、招采职能在同一个部门组织中。如果招采、成本职能分属两个部门，要做好合约规划并同时解决上述几大问题，难度将增大很多。以成本部门为主导的合约规划，将重点解决第一、第二个问题，并由招采部门开展采购策划工作。以招采部门为主导的合约规划，将重点解决第一、第三个问题，由成本部门相应分解目标成本并开展控制工作。
2、合约规划的编制范围应包括哪些，是否包括营销、报建、管理类合同?
合约规划的编制范围应与企业想达到的管理目标有关。
如果企业希望通过合约规划把成本控制在目标成本范围内，那么无法进行成本控制的合同，是可以不进行规划的，如报批报建合同;如果企业希望通过合约规划分判清楚项目上有多少合同，做好合同管理，即使无需进行成本控制，该类合同也有规划的必要，如报批报建合同;难以提前判定，但可以通过其他方式进行成本有效控制的合同，也可以不开展规划，例如管理行政类合同。情况不清晰、成本控制风险大的合同，是有必要进行合约规划的，如工程合同、设计合同、重要的营销类合同。
3、合约规划什么时间点开始做，是否需要编制多版本?
由于合约规划重点在于规划工程相关合同，项目整体合约规划建议于初步设计阶段开展编制。对于初步设计前期的设计类合同，由于合同数量不多，可通过招标采购计划的方式进行事先管理。
对于复杂的项目，可以考虑进行多版本合约规划的编制工作，例如在设计初期编制设计的合约规划，初步设计时编制项目整体合约规划，施工图完备后对合约规划进行修订，形成新一版本的合约规划成果。部分企业随目标成本的多版本制定相应版本的合约规划，随着目标成本的细化逐步完善，以编制更为准确合理的合约规划，此方式将带来更多的工作量，但可能起到更好的规划效果。
4、合约规划是否允许调整?
合约规划如同进度计划，若进度计划确定后可随意调整而无审批或其他限制，则进度计划将流于形式，因此，合约规划一旦制定，严格意义上来说不允许随意调整，如需调整也需要有相应的管理措施，才能达到合约规划及管理的目的。
为此，建议企业在调整合约规划时，应设定相应的审批程序，可将合约规划事先调整并报批，调整完毕后方可发起相应合同，或者在合同签约时调整合约规划，调整结果随合同一并审批。
合约规划的应用两点：
1.合约规划要以目标为导向。首先要明确合约规划需要解决哪些核心问题，文章总结出了三个核心问题点：一是明确项目合同的数量及内容，二是解决目标成本控制问题，三是指导采购工作按照合同开展。
2.合约规划编制要有章可循。可以分为四个步骤进行：首先完成工作分解，其次确定合约管理模式，再次完成合同分类组合，最后实现与成本科目对应并分解目标成本。
3.合约规划常见问题的答疑。文章对于一些常见问题的探讨值得借鉴，例如合约规划工作应包括哪些内容、什么时间开始做、由哪个部门来做、是否允许调整等，这些问题也是合约规划工作中的关键问题，需要引起相关管理人员的高度重视。
合约规划
随着房地产行业的竞争日趋激烈，企业要保持正常的项目开发盈利水平，越来越重视项目成本控制。在项目开发价值链前端，项目策划定位与规划设计阶段的预算目标设定是实现项目既定收益目标的关键，但在整个项目开发过程中如何进行有效控制，却是一项困难、复杂的工作。对于房地产开发项目而言，所有重大经济活动都是以合同作为载体，因此，很多房地产企业开始引入合约规划管理，作为项目预算与合同管理之间的桥梁。
1、合约规划三大作用：指导采购招标、前置成本控制、保障权责落地
项目预算范围内指导采购招标和合同签订
在项目总体预算已经明确的情况下，到底项目开发过程需要签订多少合同、有多少需要采购招标?如果没有清晰的规划，会导致项目实施无序且难以决策。我们引入合约规划管理，可以在项目预算范围内，基于成本估算、成本测算、专业造价咨询机构或历史成本数据沉淀，提前规划项目需要签订的合同，明确合约关系与承包范围，便于采购招标与合同签订工作能够更有序地开展。
2.合约规划明确合同金额，有效前置成本控制
项目成本按科目管控体系下，如果某科目下需要签订3份合同，有可能前面2份合同签订的金额已超出预计金额，但因为没有超出科目成本总额，在第3份合同签订时才发现超额的情况，而这时进行成本管控为时已晚。所以我们在项目预算范围内，通过合约规划明确单个合同预计要签订的金额，在每份合同签订时进行成本金额的对比和管控，实现成本有效控制前置。
3.合约规划明确项目合同范围，保障权责落地
一般情况下合同签订有相应的审批权限，特别是跨区域发展的房地产企业。譬如H企规定300万以上的合同需要招标并经集团审批，但部分城市公司可能会将原本400万的1个合同肢解为2个合同，化整为零，规避招标和集团审批，这样便导致集团既定的权责流程失效。而通过合约规划管理，明确项目的合同承包范围、数量和金额，可规避权责漏洞，避免成本失控。
合约规划管理三种模式：按科目、按合同、按科目与合同双维度
合约规划在项目预算和合同管理之间有着承上启下的作用，属于成本控制的中心枢纽，是实现权责落地和成本控制的重要手段。根据多家企业的实践分析，我们可以把合约规划管理分为管理模式、影响因素、模板梳理和应用原则等四部分内容
很多时候我们根据影响因素去梳理合约规划模板，并且明确应用原则，但实际合同签订时却难以与成本预算关联对应，也就是说难以理清成本科目与合约规划之间的关联关系，这直接导致企业的合约规划应用实施困难重重。根据行业内的实践，我们来看下成本管控下的三种合约规划管理模式：按科目、按合同、按科目和成本双维度。
模式一：总量控制，基于成本科目自上而下分解合约规划
L企原有的成本管理体系，更多从“成本核算”的角度出发，要求在“成本核算科目树”(4-5级，300多项)的层次上进行成本控制，但在实际业务操作过程中，会给一线业务人员带来巨大的成本拆分工作量，而且还很难拆分准确，导致成本难以进行有效管控。于是开始引入以合约规划为中心的新成本管理体系，注重以合同业务为中心，大幅简化“成本控制科目树”(2-3级，70多项)，强调基于简化后的“成本控制科目树”下的合约规划与合同管理，通过合约规划指导和控制合同签订，从而实现项目成本管控。
该管理模式的特征为成本科目设置较粗，尽量保证大部分的合同都在单个科目的范围内，然后将项目总体预算分配至各成本科目，在各成本科目往下逐级分解到合约规划，通过合约规划指导合同签订，从而实现成本与合同对应的业务处理。在这种管理模式下，成本与合同的关系比较简单，项目成本按科目进行成本预警和强控，实现成本的总量级控制，并且在单个科目成本严控下保证合约规划处理的灵活性。
在实际工程中，总包合同往往涉及到多个费项科目，如一份工程总承包合同还包含智能化工程费和电气工程安装费。在各地区公司中，供电、供水合同可能合同范围不尽相同，所对应的合约规划也存在跨成本科目的问题。另外，对于土地、基础设施建设等合同还存在跨项目的问题。这些实际合同签订时需要关联多个科目的合约规划。对于合同执行的业务部门来说，操作起来比较复杂，需明确合同的成本归属科目规则，才能选择相应的合约规划。因此，要有合约规划选择的操作指引配套使用。
模式二：合约控制，预算构成项自下而上打包形成合约
N企属于港资的老牌房企之一，项目开发模式上遵循项目管理方式和专业管理方式，强调专业人做专业事。在项目成本管理方面，通过专业的造价咨询公司实现整个项目的合同框架梳理和规划，从而指导采购招投标和合同签订。而项目有总体预算严格控制的要求，那么怎样做好合约与成本的有效关联?港资企业注重业务管理的精细，对于预算控制同样要求基于单个合同金额的成本管控。因此，预算管理部通过将项目总体预算分解至各成本科目，并往下分解至预算构成项，其中预算构成项的粗细程度根据具体合同构成的测算明细而灵活制定。然后根据合约规划的范围将预算构成项打包，从而实现预算与合同的关联关系，有效管控成本。
该管理模式的特征是以实际合同业务为基础，进行项目总体的合约规划编制，实现合约规划与合同的一一对应，合同执行的业务部门在签订合同时，不管是总包合同还是土地合同，只需选择对应的合约规划。而对应预算管控的事情，则由预算管理部根据合同范围进行合约规划对应的预算构成项调整，基于预算构成项实现单个合同成本的预警和强控，从而支撑整体项目预算管控，这充分体现出专业人做专业事的管理方法。
而在项目全成本管理下，还涉及到政府规费、营销合同等管理，对预算管理部的项目成本造价预算、项目开发经验和专业能力要求都比较高。但往往很多时候对于营销合同、政府费用等是很难预估到底要签订多少份合同，所以会通过预估的合约规划及较粗的预算构成项进行管理，在实际发生时进行刷新调整。
模式三：粗细结合，按科目与按合同双维度分解合约规划
S企推行成本管控多年，成本管理部已有一定的成本数据经验沉淀，在合约规划的编制过程中，建安类合同通过历史项目经验沉淀和造价咨询公司进行合同规划和成本测算，而对于前期合同、营销合同和政府规费等，不明确合约数量，特别是针对新进入的地区和开发项目，需要根据项目预算进行总额控制。通过科目和合同双维度进行合约规划分解，S企实现了项目的建安成本基于单个合同预算进行成本控制，而其他合同及费用则基于科目总金额进行成本管控。在合同签订时，通过合同与合约规划进行一一对应，从而实现项目成本控制。
该管理模式的特征为建安成本科目设置预算构成项，对于建安合同进行整体合约规划，通过较细的预算构成项打包实现成本科目的关联;而对于非建安合同，如政府规费、营销费用等，通过较粗的成本科目预算往下直接分解合约规划。在按科目和按合同双维度编制合约规划的模式下，我们可以发现其对项目成本管控的灵活度。对于项目重大合同和成熟合同，可以进行单个合同的预算控制，而对于一般非成熟的合同和费用，则通过成本科目总金额进行总量级管控。
总的来说，企业根据自身管理水平可选择相应的合约规划管理模式。比如，在项目开发过程中，建安类合同可以根据合同架构进行规划，而营销广告类合同或政府规费等很难划分清楚到底有多少，只能给出总体预算，所以可以按科目进行分配。因此，从成本控制业务匹配的角度来看，按科目和合同双维度分解合约规划的管理模式是发展趋势，既能满足成本科目总量预算不超标，也能对重点合同的预算进行控制，从而保证合约规划的落地实施，有效管控项目成本。
小结
在房地产企业的项目成本管控下，根据历史开发项目经验和借鉴标杆企业，理清成本科目与合约规划之间的关系，明确哪些合同可以通过合同架构进行规划，哪些费用可以基于科目进行分解。通过按科目和按合同的双维度管理模式，合约规划作为项目成本预算和合同管理之间的核心桥梁，有利于指导采购招标和合同签订，实现项目成本的有效管控。
