由国美并购永乐引出的财务管理整合分析

由国美并购永乐引出的财务管理整合分析

摘要：

经济全球化的加剧使得够有企业竞争压力加大，并购成为强强两手在市场上载有一席之地的方法之一。并购后如果没有及时地出制定正确的财务管理方针与策略，不但不能提高并购成功率，还可能使本身企业盈利方面受损。本文通过分析国美集团并购永乐集团的成功的案例分析，对并购问题及并购后财务管理上的问题及处理原则进行了分析。在并购问题上，若可以使财务上各项达到统一，使得两个企业真正的融合，并购的成功率将有所提高。

关键词：企业并购 财务管理整合 财务管理原则

Abstract：

The intensification of economic globalization makes enough enterprises increased competitive pressures, mergers and acquisitions to become one of the powerful two-handed set out on the market have a place. If not out in a timely manner after the merger to develop the right financial management policy and strategy, M & A success rate will not only fail to improve, and may also result in damage to their own corporate earnings. By analyzing the case of the success of Gome Group's acquisition of Paradise Group analysis, analysis of the issues and principles of financial management, mergers and acquisitions, and mergers and acquisitions after. The merger issue can achieve a unified financial items, making a real fusion of the two enterprises, the success rate of mergers and acquisitions will increase.

Keyword：Mergers and Acquisitions，Integration of financial management，Financial management principles

1 引言

今年来，随着经济的快速发展，企业国际化步伐的加快，我国企业出现不少因综合竞争能力较弱、商场占有率不足、利润较低的问题。随着国内与国际竞争的加剧，我国企业为增强实力而使并购发生的几率大大增加。据统计，2011年我国企业因并购而产生的交易总金额超过了700亿美元，同比增长90%以上。但不乐观的是企业并购的失败率竟然超过了60%。其中，因并购后财务管理不利而失败的情况屡见不鲜。并购可以使得强强联手，不同抵御外来竞争压力，但在多次的并购中，依然存在不少成功并购后发展势头良好的企业。国美集团成功并购永乐集团就为当今广大想要实施并购的企业提供了典范。国美集团在并购后正确的财务管理策略为其成功增加了不少筹码。

2 国美、永乐财务状况对比

2.1 国美简介

国美电器控股有限公司（以下简称国美）创立于1987年1月，经过多年的发展，在不断总结经验，提升创新之后形成了自身独特的经营理念，提倡商家相互团结协作，共同打造家电领域的韩荣；塑造了成本控制专、供应链管理等方面的良好品牌形象。国美电器经过不断地额努力在各个方面都处于了同行业中的领先地位也成为大家公认的中国家电器零售业当之无愧的第一品牌。当在国内具有一定实力之后，国美电器开始将目光投向国际市场并开始发展中国家电连锁零售企业的国际化，即使艰难也未曾放弃，在2003年在香港开业， 2004年成功上市香港，预示着开始国际化的征程；国美品牌依靠其在产品、销售、服务上的各种优势成为中国广大消费者最青睐的品牌之一

2.2 永乐简介

永乐电器销售有限公司（以下简称永乐）是在1996年成立于上海的一家电器销售公司，由原为上海永乐家用电器有限公司发展而来，定位于股份制大型家电连锁零售企业并拥有净资产数亿元。

2.3 国美与永乐的比较

国美与永乐均为中国实力较强的电器企业。无论从市值、品牌价值或是年销售量方面均处于同行业中的领先地位。但两家企业还是存在差距。我们对2005年（国美收购永乐前）两公司的部分指标做了比较，如图2-1所示。

图2-1 国美与永乐部分指标的比较（2005年）

在国美收购永乐前，两集团的资产状况也有不同，如图2-2所示

图2-2 在并购前国美与永乐资产状况比较柱状图

3 国美在并购永乐之后在财务方面做出的努力

3.1 对国美并购永乐的背景、方式的介绍

中国家电产业普遍存在因主要走中低端路线而导致的大而不强的问题，总体利润较国外家电行业低处不少。分析其主要原因不难看出中国家电行业缺乏核心竞争力，与合资品牌或国际家电品牌存在较大差距。近几年来，我国的家电销售渠道正向连锁方式转型，但因连锁业企业规模小、产业集中低等原因使之整体竞争能力弱。在我国加入国际世界贸易组织后，我国的家电企业不得不开始面对来自国外各各个家电企业的压力，中国家电经营之路变得愈来愈艰难。

虽然永乐为中国家电行业的前三甲行业之一，但其出在上海销售较好外其他地区几乎为赔本经营。再加上和摩根士丹利的“对赌协议”导致永乐陷入困境，这些对永乐电器而言无疑的是雪上加霜也使得被国美并购无疑成了最好的选择。而国美在并购永乐后不仅增强了核心竞争力，使业务得到增长，还可以将占市场份额，扩大自身资产。

2006年7月双方多次协商后达成的“股权+现金”收购方案。相当于国美永以每股14.7909人民币的价格收购永乐。并在三个月后完成并购。

3.2 企业并购后国美对常见问题的应对对策

企业并购后若不正确处理财务上的问题，不仅没有了并购带还的收益，还有可能到时企业亏损。国美在并购永乐后对企业财务方面做了一系列的整改，才是的自身的实力更上一层楼。

并购后需要解决的财务问题主要有财务管理的目标的统一、财务组织机构和职能的整合、财务制度的整合、财产管理以及债务管理等。国美并购永乐后从以上几个发面出发没有针对性的对并购后的企业进行了详细的调整。首先统一了财务管理目标，达成利润最大化、企业价值最大化或股东权益最大化的共识；在财务组织机构整合上关注机构之间的集权分权程度，使其达到最优平衡；财务制度上对财务核算体系的各项内容实行统一要求，避免出现财务困乱；并购中对资产的整合是重中之重，为进一步提高核心竞争力，在选择并购对象时应注意到双方的核心产业是否相同，这有利于后期对资产的整合，国美与永乐的核心产业均为家电企业，国美在选择并购对象时做出了正确的选择，这是成功的原因之一。

在企业并购后的财务管理中，有很多企业遭受了失败，而失败的原因主要是准备不足、计划不足。企业之所以会在竞争压力下选择并购，主要是在追求1+1>2的经济效益，因此，如何保证并购后企业财务管理的整体性就变得尤为重要，为发挥出并购企业的整体协同效应，并购后的企业在对被并购方进行企业管理的同时，也要做到优化自身管理；最后，企业必须注意并购或财务管理的实用性，减少闲置资产，避免自然损耗和悟性损耗。

3.3 国美并购永乐后的控股状况与财务状况

在并购前，永乐公司有51.66%的股份为Retail Management 公司所有，为最大的持股人。国美则有75.67%的股份贵黄光裕所有，为最大的控股人。在并购中，国美强制收购永乐九成的股份，引起了股权分布有的变化：51.2%的股份为黄光裕所有，12.5%为陈晓及其管理层所有，可见黄光裕持有股份依然超过50%，使他依然拥有最大的话语权。这样的结果让黄光裕依然可以对国美进行控制，不会出现股权分散的现象而是企业变得不堪一击。

因其并购后对财务管理方面的正确统一，国美成为中国家电行业的领军人物，并使第二名的苏宁望尘莫及。从图3-1可以看出，并购后的国美的市场份额将达到第二大家电企业——苏宁的3倍，更占据了北京、上海两大消费市场50%的份额。从图3-2可以看出在并购后，国美利益进一步提高，并购为其带来了较大的收益。

图3-1 国美、苏宁、永乐家电行业所占市场份额对比图

图3-2 并购前后各家电企业销售额与店铺量比较

4 总结

（1）随着经济开放的加快，面临巨大的竞争压力许多企业选择并购其他企业来实现强强联手，增强竞争力，增加市场占有率。这使得在并购后如何对财务管理进行整合成为一个普遍性问题。如若企业在并购后能进行正确细致的财务管理整合，想要达到并购的预期效果也就不再是什么难事，反之，只能是并购后的新企业因各种不利因素步步走向灭亡，更不要提紧急效益与企业发展了。

（2）企业并购的成功率一直是一个备受大家关注的问题，国美集团并购永乐集团却取得了很大的成功为提高成功率指明了方向。之一成功与国美集团在并购后对财务管理上各项内容的调整与双方企业在财务上的整合不无关系。国美集团主要统一了并购后的企业的财务管理目标的、进行了财务组织机构和职能、财务制度的整合、财产以及债务的有效管理管理，使并购真正成为强强联手。

（3）在企业并购中，财务管理应遵循财务管理计划重要性、可分析性，财务管理整体性、实用性、灵活性原则。对资金及其负债都应有好的计划，使参与并购的两个企业真正融合在一起。

（4）财务统一无疑是控制被并购企业的最好方法之一，加强财务的统一，就是加强企业管理。所以在企业并购之后，新企业对财务、控股方面的整合变得更见重要。从一个个成功的并剖案例中不能看出良好的财务管理方式与策略可以使并购后的新企业在综合能力上得到近一步提升。

参考文献：

[1]周兆卓. 企业并购中的财务风险研究[D].北京交通大学,2011.

[2]黄薇. 企业并购的财务风险分析及防范[D].西南财经大学,2007.

[3]黄建宏. 企业并购风险分析与控制[D].广西大学,2007.

[4]彭迪. 国有企业并购过程中的财务风险及其防范[D].兰州理工大学,2009.

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/ffba204902020740be1e9be4.html