1、技术创新与制度创新的关系
根据前面的分析，我们可以把企业的创新体系归结为技术创新与制度创新两大类。那么，这两者之间又具有怎样的关系呢？
应该说，技术创新的内在冲动推动了旧有制度的变革或改造，从而为技术创新提供组织保障，使技术创新所要求的资源重组得以实现。正像“股份制”的产权模式极大地扩展了企业的规模，在新的组织结构下积聚了技术创新所需要的各种资源，许多巨型公司所拥有的巨大技术创新能力正是其资源积聚效应的外在体现。又如，风险投资基金以及Nasdaq市场也是适应中小企业的创新要求而出现的新的组织形式，从而培育出微软、Oracle等一批高科技的巨型公司。
同样，组织的生存与发展也要求企业不断地进行技术创新方面的探索，这种外在的压力加上市场需求的拉动也会转化为企业进行技术创新的动力，从而通过持续的技术创新来保持自身的市场地位。
技术创新与制度创新两者之间既有共同点又相互区别。技术创新与制度创新的目的是共同的，即通过资源的新组合挖掘或创造出比原先更多的市场价值。二者的区别在于创新的内容不同，创新的周期也不一样。制度创新由于受组织自身的惯性束缚而往往滞后于技术创新行为向组织提出的变革要求，而且制度创新所带来的风险也往往使企业在进行组织调整时采取比较谨慎的态度。
尽管技术创新与制度创新所研究的侧重点不同，但在实际运作过程中，企业创新这两大系统必须构成一个相互联系、相互推动的有机整体，惟有将它们整合到一起，才能形成为一股推动企业经济效益增长的现实力量。任何割裂它们间关系的做法或是忽视二者在应用中的统一，都难以实现资源的最有效或是更有效的配置。比如，随着企业所拓展的市场空间的扩大，从地区扩展到全国，从国内向国外市场进军，都要求企业在组织结构上进行调整，从而适应市场创新的需要。例如NIKE公司所采用的虚拟组织的形式，极大程度地利用了其品牌资源，也极大程度了调动其它企业的资源来为其技术创新提供支持。同样地，在软件开发业，为了聚集该行业技术创新的核心资源──软件开发人员，许多企业引进了有效的分配机制如技术入股或股票期权。这些都是制度创新配合和推动技术创新的例子。本文侧重研究的A集团公司集团公司，为其技术创新的机器──技术中心配备了新的运作模式和分配机制，从而极大地提高了企业技术创新的能力以及市场效益，并且成为企业谋求新的发展的一种现实的支撑力量。由此可见，技术创新不管是采用市场拉动模式还是技术推动模式，都离不开制度创新的配合。
图1－3形象地加以描述。
图1－3中，技术创新与制度创新的贡献值随着时间的推移并非都是成线性增长，同时，由于二者变动的周期也不尽相同，所以实际的技术创新与制度创新贡献曲线以及总贡献曲线要复杂的多。可以肯定的是，企业创新总贡献值是包括技术创新、制度创新这两个变量的函数。而技术创新又包括了产品创新、工艺创新和市场创新三个子变量，制度创新则包括组织创新与管理创新两个子变量。这些子变量的优化值都会对企业产生贡献，如果要达到整体优化的目的，就要顾及企业的资源状况，要考虑如何使用有限的资源并对其进行新的组合即创新，以形成企业相对于竞争者一个或几个方面的优势（即核心竞争力）。
2、企业的技术创新体系
企业的技术创新体系（Technical Innovation System）是指由与企业技术创新全过程相关的机构和组织构成的网络或系统。它是由多个组织或机构通过各种利益纽带和组织方式结合在一起的以实现企业技术创新为目的的动态系统。它是企业技术创新行为得以实现的载体。
企业的技术创新体系通常需要有一个核心机构来开展技术创新的日常工作。而这类组织机构的形态在不同行业、不同规模的企业中又各不相同。常见的组织形式有“内企业”、创新小组、新事业发展部、企业技术中心以及企业间的虚拟创新组织等。
企业技术中心已经成为许多大型制造业企业集团开展技术创新活动的主要组织形式之一，这也是本文所探讨的重点。进入20世纪90年代以来，随着科学技术的发展和经济全球化步伐的加快，企业面临的竞争更加激烈，产品的更新换代更加迅速。在不断变化的市场环境下，建立和完善既能为企业的长期发展提供技术储备、又具有快速反应能力和市场竞争能力的技术创新体系已经成为企业能否在激烈竞争中保持长期竞争优势的关键。技术中心是大企业集团内部从事重大关键技术和新一代产品研究开发的专门机构，是企业技术创新体系的重要组成部分。技术中心是为企业长期发展战略服务的，是企业进行技术储备、增强发展后劲和形成新增长点的重要依托。技术中心通常有较完备的研究开发条件，有知识结构合理、素质较高的技术研究与开发队伍。
企业技术中心的主要职能包括：对重大关键技术进行自主开发，着眼于企业的长期发展；参与企业技术发展战略的制定、重大技术引进和技术改造项目的论证，为企业产品和技术决策提供咨询；与有关的高等院校、研究院所以及国内外同行建立长期的、稳定的技术交流与合作关系，促进产学研的合作；以较好的工作条件吸引国内外科技人才以各种形式来企业工作，通过研究开发实践为企业培养和造就大批高素质的科技人才；对企业内其他技术机构的工作提供系统的指导、咨询和服务，对科技成果进行技术、经济、市场前景等方面的评估，促进和推动科技成果在企业内外的推广应用和市场化进程。
企业技术中心的研究开发项目有时是由技术部门通过对技术发展趋势的分析研究提出的，有时是由营销部门基于市场的研究分析而提出的。研究开发项目的选择既要满足企业当前的技术需要，又要为企业进一步的发展进行技术储备。国外企业技术中心的研究项目大体分为三类：核心技术研究，进攻型研究，以及防御性研究。核心技术研究主要针对企业多种多样产品共用的核心技术，着眼于建立与保持企业的竞争优势；防御性研究主要是跟踪技术发展方向，着眼于企业未来的发展；进攻型研究则主要针对市场需要而开发新技术与新产品，着眼于占领市场，获取现实的创新效益。调查表明，国外企业技术中心的研究项目中核心技术研究、进攻型研究与防御性研究大约各占1/3比例。
企业技术中心常采取矩阵式组织结构，组建由不同专业技术人员组成跨部门的课题组，大部分研究项目实行项目经理负责制。为了保证研究开发成果最终实现向生产部门的转移，在项目的研究开发阶段就要充分考虑工艺、装备和生产条件。在研究开发计划安排与科技成果转化的组织与管理方面，技术中心要保持与企业其他技术开发机构和职能部门的沟通与配合。
A集团公司的技术中心基本上涵盖了以上的职能和开发能力，这可以说是企业创立技术中心所要达到的共同的目标。A集团公司围绕技术中心所形成的技术创新体系之所以行之有效，这是与该企业在技术中心及其辐射形成的整个技术创新体系中采用了富有成效的运作机制分不开的。A集团公司对于技术创新体系的创新，恰恰体现了一种制度创新。A集团公司围绕技术创新而进行的制度创新具有独特性，其技术创新体系的内部运作方式以及与市场的结合方式，对于制造类国有大中型企业如何建立有效的技术创新体系有一定的借鉴意义。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/f88d4a669f3143323968011ca300a6c30d22f1dd.html
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