酒店业内部控制管理

摘 要

我国酒店业经过二十几年的快速发展，己经基本形成按照市场运作的局面，国内酒店数目众多，竞争激烈。伴随世界经济一体化进程，越来越多的国际酒店集团看好中国市场，纷纷登陆，造成目前更为严竣的竞争形势。面对国内和国际两方面的竞争压力，酒店企业如何在适应外部环境变化的同时，更有效地利用企业内部资源，在纷乱的竞争中脱颖而出、形成自己的竞争优势，是摆在企业管理者面前的重要问题。酒店企业对外部环境的良好适应性要建立在对内部的有效协调基础上，因此建立和加强内部控制就成为企业安身立命的基础以及经营发展的保证。

内部控制贯穿于企业经营管理的全过程，是衡量现代企业管理的重要标志。企业建立内部控制制度是为了使之成为一种内在的约束机制，将经营管理各项工作纳入其中，让全体员工自觉遵守并在规范中发挥主动性和创造力，更有效地完成企业预定的目标。尽管目前许多酒店企业已经对建立和实施内部控制的重要性有所认识，并做出了相应的制度建设和实施举措，但是在实际操作过程中还很多不足之处，比如存在于认识上的缺陷，操作中的短视实施中的不规范等。所以极有必要厘清概念、加强制度建设，并对内部控制的设计和执行进行必要的规范。基于此，文章展开了分析说明。本文第一部分主要述及酒店企业内部控制建设的必要性和迫切性:第二部分对内部控制的概念和发展现状进行综述，以明确相关理论研究;第三部分通过分析内部控制在酒店管理中的现状，指出目前存在于酒店经营管理中的误区，以及酒店企业内部控制需要注意的重要方面，着重强调内部控制的关键控制点以及控制环境、控制测评等在内部控制建设和实施中的重要作用;第四部分主要涉及酒店内部控制的设计和执行，指出内部控制设计所需反映的内容及其他注意要点，并以餐饮部为例对内部控制做了进一步的设计说明:第五部分对酒店企业实行内部控制进行展望。

关键词：内部控制 酒店企业设计 控制测评 实施

Abstract

With the rapid development of more than 20 years , China's hotel industry has already formed the operation mechanism of the market basically. Because there are so many hotels in domestic market, fierce competition situation came into being. Following the economic integration of the world, more and more international hotel groups have the optimistic view to China's hotel market, so they enter the market one after another, and cause the extremely severe competition situation at present. Facing the competing pressure from domestic and international, how hotel enterprises utilize resources inside more effectively while adapting to the constantly changeable external environment, and form their own competition advantages from the numerous and disorderly competition, which is the important problem that the enterprise administrators must face. The good adaptability to the external environment of hotel enterprises should be set up on the inside foundation

of coordinating effectively. So setting up and strengthening the inner-control has become the foundations of hotel enterprises' existence, and the assurance of management developing as well.

The inner-control runs through the whole course of the enterprise management, and it is the important sign of modern business administration. Enterprises set up inner-control system in order to make it become a kind of inherent tied mechanism, which includes all managerial activities in it. It also can make all the staff observe consciously and give play to creativity in the range of standard, and accomplish the enterprise's previous goal more effectively. The importance of constructing and implementing inner-control system in enterprises has been recognized by many hotels at present, and they have made the corresponding institutional improvement and implementation, but there are a lot of weak points in the course of practical operating. So it is necessary to make the concepts clear, strengthen the institutional construction and standardize the design and execution of the inner-control system. Because of this, the article has carried out analysis and explains.

The first part of this thesis discusses the necessity and urgency that hotel enterprises construct inner-control system. The second part elaborates the concept of inner-control and it's current development in order to make the relevant theoretical research clear. The third part analyses the current situation that the inner-controls in the hotel management, and points out the mistaken ideas existing in the management of hotels at present and the important aspects that hotel enterprises implement inner-control. It also emphasizes the key points of inner-control. At the same time it refers to the important functions of the control environment and control evaluation etc in constructing and implementing inner-control system. The fourth part involves in inner-control's design and execution in the hotel mainly, pointing out the inner-control system designs and other main points that should be noticed by the content. Then take the food and beverage department as an example to make further specification to inner-control.The fifth part puts up a prospect for the inner-control in hotel enterprises.

Keyword: inner-control hotel enterprise design

evaluation of inner-control implement

摘 要……………………………………………………………………

Abstract…………………………………………………………………

引 言…………………………………………………………………

1 内部控制发展现状及相关研究综述…………………………………

1.1 内部控制的概念及其演进发展…………………………………

1.1.1 内部控制的概念…………………………………

1.1.2 演进发展历程…………………………………

1.2 内部控制的功能及作用了…………………………………

1.2.1 内部控制的功能…………………………………

1.2.2 内部控制的作用…………………………………

1.3 内部控制在管理中的地位及设置的必要性……………………

1.3.1 控制制度在企业管理中应具有的地位

1.3.2 企业设置内部控制制度的必要性

2 内部控制在酒店经营管理中的现状分析

2.1 酒店内部控制在实践中表现出的误区

2.2 酒店企业内部控制应该注意的方面

2.2.1 酒店内部控制的几个关键问题。

2.2.2 酒店内部控制环境的分析

2.2.3 内部控制需要加大内部审计和外部监管的力度

2.2.4 实施内部控制要充分考虑内部控制固有局限性

2.2.5 企业文化建设对酒店内部控制建设的支持和维护

2.2.6 内部控制的测评

3 酒店企业内部控制设计和执行

3.1 酒店内部控制制度总体设计

3.2 以餐饮部门内部控制为例

3.2.1 确定部门内部控制的计划与目标

3.2.2 确定内部控制的关键控制点

3.2.3 注重餐饮部内部控制环境建设.

3.2.4 加强审查测评工作

3.2.5 其他值得注意的控制点

4 郑州大酒店内部控制－成本控制之经验

4.1 财务机构设置合理，内控制度健全有效

4.2 财务控制及时，成本控制成效显着

4.3 人员素质高，人力资源开发与人力成本控制并重

4.4 领导以身作则，成本控制措施落实彻底

4.5 管理水平高，分权控制完善

4.6 详细市场分析，及时掌握行业动态

5 对酒店管理中内部控制实施的展望

致 谢

参考文献

引 言

近些年来，国内发生的巨人集团衰败、亚细亚关门、广东国投倒闭、银广夏造假等事件，一度在社会上沸沸扬扬。国际上安然公司丑闻、世通公司的账目违规等问题，引起了各界人士的广泛关注。总结经验教训，人们逐渐认识到相比事后查处来讲，事前和事中的防范更为有效。从而达成共识:在加强外部监控的同时，必须要加强企业自身的自律机制，即内部控制机制。这一点对于酒店企业而言，也是非常重要的。

酒店是为客人提供住宿、餐饮和其他服务，以满足客人需求的企业形式。随着客人需求的不断多样化，酒店提供了越来越广泛的服务项目，其中既包括酒店企业自营的项目，也包括外包经营的项目，这就使得酒店的经营管理变得更加繁琐而复杂，从而对企业能否在不降低服务质量的前提下完善对内部的控制提出了新的挑战。

酒店是一个直接接触客人的行业，客人对酒店的评价，是一个综合过程。员工对客服务过程的每个细微的差错，都会影响客人对酒店的整体印象，最终也会影响到酒店的经营效益。由于酒店服务具有无形性、不可存储性、差异性和与消费同时性等特点，这就较一般工业制造企业的管理控制加大了难度系数。为了减轻管理压力，完善内部控制体系就成为是现代酒店绝对不能缺省的工作重点。一个酒店如果实行了完善的内部控制，就会预防资产流失、预算失灵:还会避免企业所提供的会计信息的真实性没有最基本的保证，虚假信息泛滥;同时也能防止对企业管理者最基本的监督手段缺失，堵住贪污腐败的方便之门。此外，内部控制还可以降低酒店成本内耗，使企业以低于同行业一般水平的成本优势扩大自身的竞争优势。

作为一个随改革开放而真正发展起来的新兴行业，我国的酒店业在国内率先扯起了吸收国际先进经营理念和管理经验的大旗，较其他行业而言，较少计划经济色彩，并更早形成按照以竞争为核心的市场经济规范运作的局面。随着市场环境的变化，卖方市场逐步转化为买方市场，使得这一领域的竞争不断激化。曾几何时，各酒店为提高入住率，维持企业利润，不惜大打价格战，但是结果却使整个行业效益急剧下滑，从高利润阶段转入微利阶段，竞争情况更加不容乐观。而伴随入世，大量国际酒店集团面对广阔的市场而纷纷进入中国，就更如雪上加霜一般地恶化了国内市场的竞争环境。面对这种由数目众多的国内同行和经验丰富的国际同行共同角逐同一市场的严峻竞争形势，我国酒店企业已不能继续价格战这种较为低层次的竞争形式，而是要从自身出发，注重提高服务质量、讲求文化内核，建立内部控制制度并使其在企业管理中发挥真正的作用。

综观国内外企业的经营发展情况，不论是会计信息失真，还是不守法经营，以至于经营失败，在很大程度上都可归结为企业内部控制的缺失或失效。鉴于我国酒店企业目前的经营管理状况，以及对内部控制的认识和实施操作情况，笔者认为非常有必要对酒店企业的内部控制做一些较为细致地分析。所以本文就从国际上有关企业内部控制理论的发展进程出发，分析内部控制在企业中的作用和重要性，再结合我国酒店企业内部控制的现实情况，谈谈有关酒店内部控制设计和执行的看法，以期能够给处于激烈竞争中的众多国内酒店提供有关内部控制设计和运行方面的启示。

1 内部控制发展现状及相关研究综述

1. 1内部控制的概念及其演进发展

由内部牵制发展而来的内部控制是衡量现代企业管理的重要标志，通过实践人们得出这样的结论:得控则强、失控则弱、无控则乱。由于对企业发展的非常影响，内部控制的重要性己越来越为人们所认识。回溯内部控制理论几十年的发展历程，我们可以看到在经历了从萌芽阶段到成熟阶段的发展过程后，内部控制不论在理论还是在实践环节上都已经逐步形成了完善的自我监督和自行调节体系。鉴于该制度对于企业发展的重要性，有必要较为系统地了解它的发展过程和理论实践的最新发展动态，这样便于加深对该理论的认识。

1.1.1内部控制的概念

对各种活动都进行调节和控制的目的就在于使它们不超出特定的范围和界限，能够被掌握和协调。从现代管理学角度，控制就是操作、管理、指挥和调节。任何组织都希望其自身能在高效的方式下开展业务活动，提供可靠的财务会计信息和各项管理信息以供自己和其他方面使用，他们需要控制来尽量减少决策中的失误和工作中的缺陷。当这种控制在组织内部实施时，就是通常意义上的内部控制。内部控制是指组织为了提高经营效率和充分有效地获取和使用各种资源，达到既定的管理目标，而在内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序。它的实质是一种管理控制，是有效执行组织策略的必要工具。

内部控制的主体，就是内部控制设计、执行和考评的主体，是组织内部的管理者、职能部门和相关的工作人员。其客体是组织内部的经济、业务管理活动。为了控制客体，即控制组织内部的一切生产经营活动、财务收支活动和各种行政业务管理活动，就必须针对其具体环节，建立内部控制制度，制定一套相互联系、相互制约的程序和方法，使之能按照规定的预期目标有秩序有效率地进行。内部控制以责任、牵制、程序、手续等项制度为控制依据，建立健全合理的组织机构，明确部门和个人的职权范围及其责任界限，规定授权处理程序及相互联系、相互制约的办事手续和方法。内部控制的主要目的是为了领导、组织、协调、监督企业内部的各项经营管理活动，促使其认真贯彻执行管理部门制定的方针政策，准确、可靠地取得各种经营管理信息，确保财产安全、完整，不断提高经营管理水平，如期实现经营管理目标。

1.1.2演进发展历程

内部控制在其产生和发展的漫长过程中，大体经历了萌芽期、发展期和成熟期三个历史阶段。

萌芽期—内部牵制

内部牵制(Internal check)以账目间的相互核对为主要内容并实施岗位分离，这在早期被认为是确保所有账目正确无误的一种理想控制方法。作为一种内部控制思想，内部牵制已有几千年的悠久历史。古埃及对国库的管理思想就是内部牵制初露端倪的表现。而作为一个专有的概念名词，直到1905年内部牵制才有属于自己的较为明确的解释。1930年这一概念被进一步发展成比较完整的定义:内部牵制是账户和程序组成的协作系统，这个系统使得员工在从事本身工作时，独立地对其他员工的工作进行连续性的检查，以确定其舞弊的可能性[1]。尔后《柯氏会计辞典》给出如下定义:内部牵制是为了提供有效的组织和经营，并防止错误和其它非法业务发生而制定的业务流程。其主要特点是以任何个人或部门都不能单独控制任何一项或一部分业务权利的方式进行组织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其它个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。

综观内部牵制发展的主线，可知它以查错防弊为基本目的，以职务分离和账目核对为手法，并以钱、账、物等会计事项为主要控制对象。一般来说，内部牵制机能的执行大致可分为以下四类:(1)实物牵制。例如把保险柜的钥匙交给二个以上的工作人员持有。一定同时使用这二把以上的钥匙，否则保险柜就打不开。（2）机械牵制。例如保险柜的大门若非按正确程序操作就不能被打开。(3)体制牵制。采用双重控制预防错误和舞弊的发生。(4)簿记牵制。定期将明细账与总账进行核对。

内部牵制的设计基于以下两个基本设想:(1)二个或以上的人或部门只有极小的机会无意识地犯同样错误:(2)二个或以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。实践证明这些设想是合理的，内部牵制机制确实有效地减少了错误和舞弊行为，因此在现代内部控制理论中，内部牵制仍占有重要的地位，成为有关组织机构控制、职务分离控制的基础。[2]

发展期—内部会计控制与内部管理控制

二十世纪三十年代初，美国《证券交易法》，首先提出了“内部会计控制”(Internal accounting control system)的概念。但尔后的很长一段时间都没有关于内部控制概念的权威性定义。直到1949年，美国审计程序委员会下属的内部控制专门委员会才在《内部控制、协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性》的专题报告中首次对内部控制做出定义。至此，内部控制形成了最初的模式。

五十年代以后，人们对内部控制的认识又有提高，美国还将其列入政府法规。1963年美国审计程序委员会对内部控制定义做了进一步说明，将其划分为会计控制和管理控制两部分。1973年该委员会在第1号公告(SAS No. 1)中，对管理控制和会计控制下了今天广为人知的定义。

上述内部控制定义的演变反映出人们为完善该定义一直在作着不懈的努力。但是这种以会计控制为主的定义，虽然为独立审计界认可，但却屡屡遭到管理人员代言人的攻击。他们指出，不应该把精力过多地放在纠错防弊上，这样显得过于消极和狭窄，而应该将内部控制范围和目标应予以扩展，以便它们更能够适应管理部门的需要。

成熟期—内部控制结构和内部控制整体架构

美国注册会计师协会的文献界定了会计控制概念，而公司的经理们创立并在实践中运用着管理控制概念，这两个概念形成鲜明的对照。如果忽视这两种属于内部控制的不同解释同时并存的事实，那么任何设计内部控制系统的企图都是短视和徒劳的。于是，人们提出了内部控制结构和整体架构的概念。

(1)内部控制结构

西方学术界在对内部会计控制和管理控制进行研究时，逐步发现这两者是不可分割、相互联系的，因此在二十世纪80年代提出了内部控制结构的概念，认为“企业的内部控制结构包括为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序[3]”，并明确了内部控制结构(Internal Control Structure)的内容为控制环境、会计制度和控制程序三个方面。

控制环境是指包括管理者的思想和经营作风等在内的、对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素[4]。会计系统规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报的方法，明确各项资产和负债的经营管理责任。控制程序指管理当局所制订的用以保证达到一定目的的方针和程序。

上述内部控制结构的内部与1973年颁布的内部控制定义相比有两个明显的改动:一是正式将内部控制环境纳入内部控制范畴，二是不再区分会计控制和管理控制。这些改变可以说是反映了70年代后期以来内部控制实务操作和理论研究的一个新动向。

(2)内部控制整体架构

在二十世纪90年代美国“反对虚假财务报告委员会”(National Commission on Fraudulent Reporting)所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会(Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission，简称COSO委员会)提出专题报告:《内部控制—整体架构(Internal Control-Integrated Framework)》，即COSO报告[5]。这一整体框架思想，扩人了内部控制涵盖范围，增加了与保障资产安全有关的控制，逐步将各界对内部控制的认识统一起来。

COSO报告指出:内部控制是董事会、经理阶层和其他员工实施的，为实现提高业务活动的效果与效率、增强财务报告可靠性及有关法律法规的遵从性等目标所提供合理保证的一个过程。该定义强调了内部控制实施的主体和内部控制需要达到的目标。报告指出内部控制由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控等五个相互关联的要素构成。内部控制目标、内部控制要素及内部控制主体三者之间存在直接的关系，共同构成一个理想的内部控制整体框架。我们将这种关系概括为图1-1所示的结构。COSO报告是迄今为止对内部控制最为全面地描述，是内部控制发展的新的里程碑。

目 标

财务 遵循

报告 法规

组

成

要

素 体

主

图1—1内部控制框架图

1.2内部控制的功能及作用

一般所指的内部控制功能就是要建立某种反馈系统。首先应该按规定把包括组织绩效和外界环境在内的某种实际状况反映给组织，而后由管理人员对预期目标或标准加以比较，结果的差异程度如果超出了所规定的程度，管理者就必须查明原因并采取行动，以保证实际行为及实际发展不脱离原有目标的设计。管理者不应把注意力集中在事过境迁、裨益不大的事后控制比较上面，而应注重事前和事中控制，围绕计划目标，在事前或事中就对一切活动起到导引、匡正的作用。控制功能作用的大小与功能的发挥密切相关。内部控制的具体功能如下:

1、防护功能:内部控制是以计划目标为依据的控制，它对计划的鉴定与分析，使计划更加正确可靠，更利于制约管理过程中出现的消极因素。

2、调节功能:内部控制是管理层的一种职责，是为了制约标准的执行与平衡偏差，因此，控制的全部工作应包括设计标准、衡量差异、提出分析、采取措施、协助业务部门使其执行结果符合标准，以达到实现监督考核与制约的目的。

3、反馈功能;由于内部控制一般采取闭环控制方式，有利于各种管理信息的反馈，因此，对管理目标的执行、差异存在的状况、应采取的措施等能够及时准确的报告给有关管理者，有助于企业各项计划、政策的贯彻、落实和执行。

4、参谋助手功能:内部控制作为企业的职能部门，是专职综合性经济监督机构，应能掌握企业经济管理活动中的决策，随时了解经营工作的总体部署、工作重点和重大举措，围绕调控中的热点从宏观着眼，微观入手，监督和协调经济管理各部门、各环节，使其更好的履行职责，并注意发现经济运行中的新情况和新问题，进行综合性分析，提出改进意见和建议，以促进各项制度和措施的进一步加强与完善[6]。

内部控制的作用是指内部控制的固有功能在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果。在社会化大生产中，内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大、其重要性越显着。可以说，内部控制的制度健全、严格实施与否，是企业经营成败的关键。因此，正确的认识内部控制的作用，对于加强企业经营管理，维护财产安全，提高工作效率和经济效益，具有十分重要的现实意义。具体讲，企业内部控制主要有以下儿方面的作用:

1、保证国家的方针、政策和法规在企业内部的贯彻实施。贯彻执行国家的方针、政策和法规，是企业进行合法经营的先决条件。健全完善的内部控制，可以对企业内部的任何部门、任何流转环节进行有效的监督和控制，对所发生的各类问题，都能及时反映，及时纠正，从而有利于保证国家方针政策和法规得到有效的执行。

2、保证会计信息的真实性和准确性.健全的内部控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实的反映企业的生产经营活动的实际情况，并及时发现和纠正各种错弊，从而保证会计信息的真实性和准确性。

3、有效的防范风险。在生产经营活动中，企业要达到生存发展的目标，就必须对各类风险进行有效的预防和控制，内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险最行之有效的一种手段。它通过对企业风险的有效评估，不断加强对企业经营风险薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，是企业风险防范的一种最佳方法。

4、维护财产和资源的安全完整。健全完善的内部控制能够科学有效的监督和制约财产物资的采购、计量、验收等各个环节，从而确保财产物资的安全完整，并能有效的纠正各种损失浪费现象的发生。

5、统驭整体以促进企业的有效经营。企业中虽有不同的作业单位，但要达到经营目标，必须全面配合，以发挥整体团队作用。内部控制就是要涉及到企业中所有机构和所有活动及其具体环节，由点到线到面、逐级统合。健全有效的内部控制，可以利用会计、统计、业务、审计等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，从而使各部门密切配合，充分发挥整体的作用，以顺利达到企业的经营目标。同时，由于严密的监督与考核，能真实的反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潜能，通过工作效率，从而促进整个企业经营效率的提高。

综上所述，在新形势下加强和完善企业内部控制，充分发挥企业内部控制的作用，对增强企业对市场环境的适应能力和生存能力特别重要。

1.3内部控制在管理中的地位及设置的必要性

控制活动是管理活动的重要组成部分，它存在于管理之中，贯穿于管理过程的始终。我们所知的管理基本功能，一是选择应追求的目标以及应采取的策略;二是为实现上述目标及策略，设法实行有效的管理措施。前者属于规划，后者就属于控制。规划和控制即属于管理程序。

规划与控制并非普遍发生在每一管理阶层，对高层管理人员而言其主要功能为从事“策略规划”，主要决定机构目标及基本策略:对中下层管理人员而言，问题是如何使他们能够采取适当行动，以保证上级目标的实现，因此均属于控制工作。因涉及决策的性质不同，又分为管理控制与作业控制。一个企业的整体管理方式是建立在规划与控制整体系统这一基础之上的，这个系统由策略规划、管理控制和作业控制组成。如图1-2:

图1—2规划与控制体系图

策略规划具有长期性、策略性与政策性，以变更单位的特性及发展方向为目的。策略规划主要决定企业今后有关设备、资金、组织各种活动的基本框架.管理控制是指管理人员依照策略规划所设立的框架，正确有效地获取及利用各种资源以达到单位目的的一种程序。相比之下，管理控制具有全面性、定期性的特点。策略规划的重点在于谋取企业应当获得的结果，而管理控制的重点则在于影响管理人员如何采取行动;策略执行由企业高层管理人员及幕僚研究决定，管理控制则有高层管理人员与各部门的主管人员共同决定。

作业控制是指企业为保证某项具体任务得以正确有效进行所规定的管理程序。作业控制的对象是具体的单纯的任务，它可以程序化，但不能违反管理控制所设定的程序和原则。与管理控制相比:管理控制制度的有效性取决于管理人员的管理判断，作业控制制度的有效性则取决于所含规则的自动应用，其效果随电脑化程度的提高而提高;一般管理控制制度必然建立在以货币为衡量单位的财务结构上，一般作业控制则不然:管理控制包括整个企业活动，作业控制只限于某一级管理层狭窄的活动范围。在规划控制系统中，管理控制处于中心地位，这是由管理控制的全面性、政策性所决定的。因为策略规划必须转变为管理控制才有实际意义。作业控制属于技术性质，有一定数量关系可循，管理人员不占重要地位。由此可见，策略规划和作业控制属于理性范围的较多，而管理控制具有行为性，更接近管理本质。

控制是对整个管理过程的控制，不是对其某一环节或某一部门的控制。它要以计划为前提，但计划本身己包含了建立控制目标，同时还包括了从组织到领导的大部分内容。控制和其他过程一样，既有独立性，又贯穿在整个经营过程之中。管理过程的阶段或管理职能的范围是不能截然分开的，就某一作业来讲可能归属某一过程，但这一过程并不排斥其他职能的渗透。控制是单位整体管理方式的建立基础，因为控制与规划构成了单位的管理系统，而整体管理方式则是建立在整体系统之上的。再者，控制处于管理的中心地位，它更接近于管理本质。

内部控制的存在与发展是经济组织本身及其管理部门的需要，内部控制是一切企业管理工作的基础。它帮助管理部门尽可能的实现企业有条不紊和高效的运作，以保证经济组织达到既定的管理目标。根据COSO报告的观点:之所以设置内部控制，是为了促使企业在实现获利目标过程中能达成管理理念，并把意外降到最低限度。内部控制使管理层有能力适应快速改变的经济竞争环境，转移顾客的要求，改变需求的优先顺序，并为未来的成长而改组。内部控制可以提升效率、减少损失资产的风险、保证财务报表的可靠性，以及遵循法令。有效的控制是企业成功的主要因素，因为内部控制可以用来达成许多重要目标，所以被更多的人视为解决多种潜在问题的方法之一。而在竟争日益激烈的市场经济条件下，在科技、资讯日新月异的环境中，在企业中设置内部控制，正是为了其自身永续经营和发展的需要。

1、出于实现企业化条件的需要

凡组织机构的成员，使用现代化整体经营管理的观念、原则及技术，制定理智化的决策，协调与使用该机构所拥有的资源，有效地追求合理目标的实现，就是企业化经营。要实现企业化经营，必须具备包括控制方面知识在内的现代化管理知识，以控制制度为重要组成部分的整体化管理制度，依赖于控制信息反馈并存在于控制调解之中的理智化决策过程，以及有效化的行动方案及控制制度等企业化条件。

2、出于进行现代化管理的需要

内部控制是企业进行现代化管理的客观要求和可靠保证。现代企业规模日益扩大，管理阶层不可能对任何事都施行个人直接监督。要想使企业业务部门有秩序并有效率的进行生产经营活动，只能依靠严密的内部控制技术来协调、组织和控制各部门的活动，调整、处理各部门和经营管理人员的关系。有了严密的内部控制制度，企业领导人和管理当局就能及时、准确地了解情况、掌握资料，既能了解过去，又能明白现在的处境，便于控制指挥企业。现代化的生产对企业经营活动的计划、组织和管理提出了越来越高的要求，企业经营管理者要达到预定的目标，提高经营效率，从而提高企业的竞争力，就需要建立一系列的控制制度，对企业各职能部门的经济业务活动进行组织、制约、考核和调节。从这个意义上讲，内部控制是企业现代化管理的可靠保证。

3、出于纠正单位不正当行为的需要

内部控制对于及时发现和纠正单位背离目标、计划及各种法规等不正当行为有其特殊作用。现代企业应拥有高尚的道德操守，企业行为应符合社会的标准，企业管理应具有较高的透明度，管理层与所有者间应保持良好的沟通，并有明确的责任分担。目前我国很多企业在经营管理中都或多或少的存在不规范操作的事实，要想尽量减少它们对企业发展造成的潜在危害需要进行大量细致努力的工作，建立健全并有效实施企业内部控制制度是其中处于基础层面的重要举措之一。如此可使产品更具竞争力、资产更具价值力、员工更具凝聚力，最终使企业更具自我改造、自我完善和自我约束的能力，达到企业目标。

2 内部控制在酒店经营管理中的现状分析

曾有调查表明我国的企业尤其是国有企业，内部控制尚处于较低阶段，只是具有某些基本的内部控制操作，而疏于内部控制制度建设:比较重视供产销环节的程序控制，但易忽视内部控制结构的整体调整;较重视对事务的控制，却忽视对行为者的控制。而一些股份制企业或合资企业，其内部控制水平虽具有一定的代表性，但在控制环境、会计责权控制和内部审计等方面还比较薄弱，有待改进，而这几方面在内部控制结构中均居重要地位。尽管调查不包括酒店企业，但是相关问题同样存在于酒店企业的经营管理之中。

2. 1酒店内部控制在实践中表现出的误区

面对激烈的市场竞争环境，目前许多酒店企业己经对内部控制在企业发展中的重要作用有所认识，并做出了相应的制度建设和实施举措，但是在实际操作过程中却还有很多不足之处，如存在于认识上的缺陷，操作中的短视，实施中的不规范。所以对大多数酒店企业来讲，内部控制制度仍需要近一步加以改进和完善。

误区之一:认为内部控制就是内部牵制。内部牵制是内部控制的最初发展形式，也是现代内部控制的重要方法和原则，是组织机构控制、职务分离控制的基础。许多酒店比较注意内部牵制，严格限制现金出纳和会计的分工、保管员和记账员的分工以及物质采购人员和验收人员的分工。但如果做到这一步就认为内部控制制度己经确立，未免显得认识过于粗浅了。因为现代内部控制的很多内容是内部牵制所不能涵盖的。有关内部控制的其他方面，比如预算控制、资产保护控制、人员素质控制、风险控制、内部报告控制、电子信息系统控制、内部审计控制等，都对企业经营管理产生重要作用。

误区之二:将内部会计控制视为内部控制的全部内容。酒店经营管理的最终目标是获得效益最大化，所以一般情况下管理者会更加关注财务会计方面的控制。但作为一个整体，内部控制所包括的以提高经营效率、促使有关人员遵守既定的管理方针为目的的内部管理控制与内部会计控制一样，对企业的发展起到非常重要的作用。简单地将内部会计控制等同于内部控制是不全面的，只有将其与内部管理控制作为一个完整的整体加以实施和运作，内部控制制度才会发挥出其最大的效能。酒店企业必须注意这一要点，在完善内部会计控制的同时，加强对内部管理控制的重视程度，以使自己在竞争激烈的市场环境中能以更小的成本耗费更有效地完成企业目标提供保证。

误区之三:过分强调内部控制防止会计信息失真的目标，轻视内部控制的经营性目标。酒店企业设立并执行内部控制制度是进行内部管理的需要，它要求按照目标和计划，对酒店员工的业绩进行评价，找出消极偏差之所在，采取措施加以改进，以提高企业的经营效率和效益，防止损失，保证预定目标的实现。会计信息是酒店企业内部控制的重要分析依据，所以防止会计信息失真是内部控制众多目标中的重要一项，但它并不是酒店内控的唯一目标，也不是最重要的目标。酒店企业实施内部控制最根本的作用是要提高经济效益，实现企业经营目标。可见，将内部控制的目标仅仅定位在减少会计信息失真，不仅不利于发挥其改善经营管理的作用，而且会使酒店管理者及员工产生抵制情绪。

误区之四:有关预算管理。很多酒店企业的管理者认为预算只是财务部一个部门的职责，与其他部门关系不大。实际上，酒店预算是非常重要的一项内部控制内容，是企业的整体行为。尽管财务部门在预算的编制和控制过程中起到非常重要的作用，但预算过程会涉及到酒店的方方面面，与其他职能部门间存在着密切的关系，需要这些部门的密切配合以及全体员工的共同参与才能得以实现。预算管理还常被误认为是对企业经营活动的限制。其实作为一种管理机制，预算控制在改进企业决策与控制、提高企业管理水平、提高企业资金利用效率等方面是非常有效的。

事实上，单靠正确合理的预算本身并不能达到改善经营管理、提高经济效益的目的，必须通过严格执行，使其成为企业的“硬约束”，才能真正达到管理控制的目的。酒店企业应该清楚地认识到预算管理是一种涉及酒店内部各部门和各层次责权利关系的制度安排，其顺利执行需要企业上下统一认识，密切配合。

误区之五：内部控制只针对一般员工。内部控制及其相关内容是整个企业都必须遵守的，其中自然包括内部控制的制定者在内。内部控制是否有效，与企业管理者的重视程度和带头执行程度有很大的关系。建立内部控制就是要用制度来规范企业整体行为，使任何人的任何活动都处在规范控制之中。使一部分管理者成为特权阶层而排除在受控范围之外的做法是极度不可取的，这样不但会影响员工正常的工作心态，从而影响工作积极性和自身创造力的发挥，还会给他们带来极坏的示范效应，以致使内部控制制度发挥不出本来的效果而流于形式。一些酒店的内部控制管理之所以会很混乱，就是由于酒店的某些管理者认为自己是控制者可以不受制度的约束和控制，从而带头破坏内部控制制度的执行造成的。

2.2酒店企业内部控制应该注意的方面

成本费用和权力监控是常规的关键控制点

严谨的内部控制不仅要对酒店经营管理的各方面实行全方位的有效控制，把各项经济活动全面置于经济监控之中，更要对经营管理的重要方面、重要环节实行重点控制。80/20法则告诉我们:关键的少数往往是决定整个企业效率、盈亏和成败的主要因素。

酒店内部控制的关键点一般包括对成本控制和对权力监控。

1.成本控制。战略大师迈克尔·波特将一个企业的竞争战略分为:集中化战略、差异化战略和成本领先战略。针对目前中国酒店的经营管理现状，成本领先战略是大多数酒店应该选择的竞争战略，而贯穿于整个成本领先战略的基本目标是控制成本费用，争取使自己以低成本在行业中取得一个领先地位[7]。

现代酒店成本费用的高低与内部控制实施的效果关系紧密，成本费用控制是酒店内部控制的重要组成部分。成本费用是补偿经营耗费的最低底线，不但会制约酒店产品价格的制订，还会直接影响酒店的利润水平。

成本控制要求酒店依据一定的控制标准，在成本形成的全过程对各项经营管理活动进行指导、监督、限制，及时发现偏差，并采取纠正措施，使各项具体耗费被控制在原来规定的范围内，以利于实现成本控制目标。酒店成本控制的目的是以最小的牺牲获得最大的成果，即以较小的成本获得较大的销售额。

酒店需要控制的成本点很多，要求操作人员把关严格、操作细心，不要以为控制事小而不为。我国很多酒店常会在筹建时期为讲求奢华的风格而大肆铺张浪费，不但占用大量资金，还会使日后的维修费用增大;由于酒店行业劳动密集型的特点，酒店对人力的需求量较大，一些酒店往往不注重对人工费用的控制，因人设岗的情况比比皆是;再者酒店成本控制点多在细微之处，而很多酒店不从小处着眼，忽视对经营管理细枝末节的控制，其实酒店管理最重要之处就表现在对细节的处理上，在这一点上，我们还需要向众多西方知名酒店学习。比如，德国的Ramada酒店利用再循环系统合成的再生纸制成纸瓶盖代替塑料盖，还制成餐巾纸、卫生纸以及酒店宣传品，以减少酒店成本;美国的Ramada酒店还将未用完的肥皂头、香波混和后在高温下生成清洗剂，用于清洗桌布、员工制服、抹布等。假日酒店采用集中采购降低购买成本;在建筑上使用当地的原材料，将水塔放置在建筑的顶部等方法使其酒店的建筑成本比其他酒店低30%左右;为减少烫熨费，公司购买不起褶皱的床单;使用节能钥匙，降低能耗等等。所以在成本费用控制方面，我国的酒店企业应该多借鉴国外酒店的优秀经验。在此基础上我们再根据我国的特殊情况，设计符合发展要求的内部成本控制制度和执行程序。

酒店的行业特点决定了其成本的构成与计算方法不同于一般的工业企业，而且由于酒店企业各部门业务各有特点，其成本构成又有区别，所以酒店企业的成本控制一定要针对自身及下辖各部门的特点进行。通过健全成本管理责任制、实行全员成本管理来实现对成本的控制。但值得注意的是控制成本不能以牺牲服务质量、削减员工福利待遇以及压缩正常经营费用为代价，这是酒店经营之大忌。

酒店企业进行成本控制首要先制定目标成本或者标准成本，然后在成本形成过程中加强控制，并注意其与事中记录和事后分析相结合，及时发现影响成本降低的不利因素，以便及时采取有效措施达到预期目标。酒店成本控制程序见图2-1。

图2—1酒店成本控制程序图

酒店企业加强对成本的控制和管理，还要建立预算制度，各部门根据本部门的经营管理要求制定部门预算报请审批，目的是将日常开支的各种费用纳入既定规范内。预算制定好以后，要进行定期的检查分析，出现差异则要求相关部门进行解释，以便及时提出修订和调整预算的建议，找出下一步预算的重点和方向，并为下年编制预算提供重要的参考资料[8]。

2.权力监控。不论是企业还是社会，凡是出现重大的舞弊和经济案件都是用人不当、授权不适的结果。酒店经营管理水平的提高需要各层管理人员及一线员工的努力及相互配合，要使他们各负其责、工作协调有序，需要建立不同层次的授权委托制度—一种任务与责任相匹配的适当授权制度、是一种职务之间相互制衡、相互约束的权利分配，通过授权委托形成内部合理的监控系统，以便保证内部控制制度的贯彻执行。

酒店内部控制权力监控的重点是对各部门、各层次管理者进行监督、约束、协调，防止他们滥用职权、随意授权或者超越自身权力范围。同时，酒店对权力的监控也表现在一般员工身上。酒店企业员工在直接对客服务的过程中，会遇到很多需要做出及时处理的突发情况，要求管理者赋予一线员工以一定的处理权限。这里所涉及到的管理者对员工的信任和合理授权的问题，需要通过建立一种控制机制加以限制。这一机制的核心问题是人员的选定和分派使用。在人员的选用问题上管理者应本着知人善用，用其所长、避其所短的原则。选择合格的人员，安排其从事适合他的工作，才能使企业的效率和效果得到最大限度的提高。另外，可以通过定期轮岗制，保持员工的工作热情，防止有关人员之间的相互勾结，避免违法违规事件的发生。为防止在员工授权方面出现问题，应先以书面的形式将委派给个人的任务、职权和责任的界限以及所有的方针程序明确下来，这样便于有关人员了解和熟悉自己的工作要求以及相关的内部控制制度。

内部会计控制是酒店内部控制的核心

内部控制制度是企业管理制度体系的重要内容，内部控制能否成为经营者的内在需求，其实施是否有效，会计控制在其中起到了关键的作用。事实上，内部控制在最初就是指会计控制，自从上个世纪60年代内部控制被分为内部会计控制与内部管理控制两个部分后，内部会计控制就限于与会计工作和会计信息直接相关的控制范围内，即指通过会计工作和利用会计信息对企业经营活动所进行的指挥、调解、约束和促进等活动，以使企业实现效益最大化的目标[9]。

在市场经济环境下，酒店经营管理活动的主旋律始终是谋求效益的最大化，所以尽管内部控制的目标不断多元化，但会计控制在酒店内部控制中的核心地位却始终没有动摇过。表现在:狭义的内部控制就是指会计控制，它是建立和完善酒店企业内部控制体系的基础:酒店内部控制效果取决于企业决策是否依赖会计信息，是否通过提供真实的会计信息以取信于社会。一般来说，科学的内部控制制度应该包括控制环境、会计信息和控制程序等部分，分别从不同角度保证内部控制总目标的实现，而其中会计信息起着核心作用。不论是日常管理中的目标分解、责任落实、绩效考评，还是企业的经营决策、投资决策、预算管理以及成本控制等，都由会计做着传递信息的重要工作。从目前企业的实践来看，内部控制制度建设过程也正是围绕着会计控制这一核心来抓的:从保证资产安全和信息真实着手做好基础工作，在此基础上采用预算管理、内部审计等控制措施，以保证管理的科学性和经营目标的实现。

对内部控制的监督不容忽视

国内外无数的案例己经证明，企业经营管理中各种错误和舞弊的出现都是由于内部控制的缺损或者失效造成的。内部控制制度的原意在于降低误失或者防止违反法规的行为发生，但当出现因为成本效益原则而使内部控制设计对非经常性业务的控制受限，或者因管理当局滥授权而使内部控制受到危害，又或者因业务执行者相互串通舞弊而使内部控制失效等等内部控制本身存在的固有局限性时，内部控制就不再能保证预防或察觉企业中存在的所有舞弊，所以对内部控制的执行进行有效监督就显得尤为重要。一般企业如此，酒店企业更要加强这方面的工作。毕竟酒店企业业务环节多、经营管理较其他企业更为细致复杂，除了很多可以以量化标准衡量的指标，如餐饮部门的酒品成本，还有很多不易控制的非量化指标。

对内部控制的监督分为内外两个部分。作为内部控制中相对独立的系统，内部审计是对企业内部管理的一种经济监察，通过对各作业部门抽查或全面核对，考察这些作业制度设计效果与作业内容或实绩的真伪，直接向决策者提出评核意见。内部审计可视为最高管理层的耳目，以补充管理监督的不足之处。对内部控制的外部监审，主要通过财政、税务、银行和工商等部门的审查，更重要的还有政府审计和社会审计来完成。它们通过一定标准对内部控制进行衡量，借以判断有关作业内容和报表资料是否真实准确，并据此决定进一步审查的范围和必要的深度[10]。

由于外部审核与内部控制在某些方面可能会不适应，因此外部审核人员只会把被查单位的内部控制作为一般参考。但是外部审核要依赖企业内部的财务报表等资料作为参考，如果企业粉饰业绩，则这些部门难免会受到误导，做出错误的评价。所以对企业来讲，加强内部的自控更加重要。在自控措施得到完好执行的前提下，再由外部审核人员靠其本身的审核技巧和正确判断，就特殊任务对可能作弊或重要项目的查证，设计适当的作业程序与标准。

风险控制是必须考虑的内容

风险是某一行动结果的不确定性。风险包括经营风险、财务风险以及灾害风险等多方面内容。经营风险是因为经营方面的原因给企业盈利带来的不确定性。酒店企业的经营风险可能由国家有关政策法规等宏观环境层面而引起，也可能由于酒店自身经营的微观层面引起，如由于业务项目的外包等活动带来的风险，或者由于聘用的管理者能否认同企业原来的文化，以及利用快速发展的信息技术而带来的风险。酒店企业的财务风险指因企业自身投资和筹资等活动而带来的风险。酒店企业为了维持和发展的需要，会通过借入资金、发行股票、发放债券等多种方式筹集资金，而不同筹资方式的选择会带给酒店不同的风险。酒店的灾害风险，即由于战争、自然灾害等人为不可抗因素造成的风险，尽管灾害风险并不经常发生，可一旦发生，其破坏性后果是巨大的，2003年发生的“非典”对酒店行业的影响就是很好的一个例证[11]。

面对诸多的风险因素，酒店企业必须建立有效的风险管理系统，制定风险防范措施:实施风险权限管理，在规定的风险权限范围内对相关人员进行严格限制:建立风险控制责任制，使当事人明确其在事前、事中和事后的不同风险控制责任;建立风险预警系统，对潜在的风险进行预先示警，各部门要充分利用现有渠道对环境进行分析，及时了解环境变化可能会带来的影响，以便及时采取有效措施，防患于未然;对风险进行识别、分析和评估;建立风险报告制度。

为降低风险发生的几率，酒店企业必须强调内部控制的设计和实施重要性，做好酒店整体及各部门的预算，并严格执行并及时分析偏差;还要加强企业内部信息反馈以及外部信息收集的工作，要时刻保持信息敏感度。

信息沟通是内部控制的生命线

信息沟通是企业员工观念和信息的传达与了解的过程，是整个内部控制系统的生命线。信息沟通的目的是为了加强员工间的团结以发挥整体合力，改进业务处理的方法以提高组织的工作效率，了解各部门需要以减少不必要的浪费，避免发生意外事件，从而有效完成企业的目标。信息沟通也为管理层监督各项活动并在必要时采取纠正措施提供了保证。

企业的内部控制是一个动态系统，需要根据环境因素制定控制措施，通过信息反馈进行纠错，如此使制度得到不断的改进。信息沟通是内部控制环境的重要组成部分，一个良好的信息系统能确保每个员工清楚并更好地履行被赋予的责任，有助于内部控制效率和效果的提高。酒店企业所建立的信息系统不仅是企业控制环境建设的一个重要方面，也是内部控制的一项要素，还是内部控制过程的一个必要部分。通过信息沟通，酒店各部门的每一个员工都能清楚地知道其所承担的特定职责;了解酒店内部控制制度的相关方面，这些方面如何生效，及其在内部控制制度中所担负的责任和所负责的活动。员工需要知道向上级部门沟通重要信息的方法，并懂得如何与外界做有效的沟通。

酒店的信息沟通包括正式沟通和非正式沟通两类。正式沟通是针对正式组织而言，依据沟通方向分为上行、下行和平行三类。对于酒店来说，上行沟通是从一线员工开始以报告或建议等方式向上级反映或提出有价值的意见，这样利于及时发现酒店内部控制系统的薄弱环节，并迅速采取相应的补救措施。下行沟通是由管理层向下逐级传递信息，这种沟通方式有利于帮助达成酒店目标，使内部控制的改进措施得到迅速传递和执行，减少误传和曲解。平行沟通是指信息在平行部门或级别相似的人员间的横向流动，有利于弥补上、下行沟通的不足，给员工了解其他部门情况的机会。非正式沟通针对企业内的非正式组织而言，主要产生于员工因工作专长及爱好闲谈的习惯而进行社会交往的行为，它传递快、有很高的选择与针对性，能迅速反馈、及时做出评价，这样一方面满足了员工的需求，另一方面也补充了正式沟通系统的不足。酒店各层管理者应该充分利用信息沟通在内部控制中的作用，尤其是非正式沟通所起到的补充作用，鼓励员工发挥能动作用，更有效地完成内部控制目标[12]。

2.2.2酒店内部控制环境的分析

控制环境是其他内部控制组成要素的基础(如图2-2)，对企业目标制定甚至整体活动方式都会产生重大影响。企业要使控制有效，必须致力于用高素质的员工，把注意操守及控制意识的态度灌输给全体员工，并且注意塑造最高管理阶层的正确形象，而其要制定适当的政策和程序，使全体员工在追求单位目标的过程中，格守行为守则的规定，即能实现个人的价值又能发挥集体合作精神。

监 控

信 信

息 控制程序 息

沟 沟

通 风 险 评 估 通

控 制 环 境

图2—2内部控制成分构成图

酒店管理层的经营理念、操守和对内部控制所持的态度

1.管理层的经营理念与内部控制

经营理念(theory of business)是管理者追求企业绩效的根据，是对顾客及竞争者、以及职工价值观与正确经营行为的确认，在此基础上形成企业基本设想与科技优势，发展方向、共同信念和企业追求的经营目标[13]。酒店的经营理念是酒店企业内部控制环境的重要组成部分，不可避免的影响着内部控制制度的设立及实施;酒店企业内部控制制度的制订必须随着酒店经营理念、经营方针、经营战略等内部环境的变化而及时进行相应的修改或完善。

企业经营理念不能一成不变，尤其不能使企业原有的经营理念与现在的经营环境相脱节。酒店企业处于较为复杂的竞争环境中，经营理念的不同会给企业带来特色和优势上的差异，但同时也会影响内部控制制度内容的设置。而把内部控制作为企业经营管理的重要措施，可算是经营理念不断成熟的一种体现。

2.管理层的操守、价值观与内部控制

酒店企业管理者的素质和品行在酒店经营管理中起绝对重要的作用，直接影响到企业行为，并进而影响企业内部控制的效率和效果。

酒店企业制定的任何制度都不可能超越制度设立者和企业内部那些创造、管理与监督制度的人员的操守及价值观。管理者的操守、价值观是构成控制环境的一个基本要素。酒店管理者的管理哲学及管理风格，包括对待酒店经营风险的态度和控制经营风险的方法，企业为实现预算、利润和其他财务及经营目标而对管理的重视程度，对会计报表所持的态度和所采取的行动等，都会影响内部控制的成效[14]。酒店管理层的操守，管理哲学和管理风格还会直接影响到下级员工的道德行为、思维方式和品行，从而对酒店内部控制的效率、效果产生深远的影响。因此，酒店内部控制结构的建立，必须考虑制度与员工道德水准和价值观念的承接性[15]。

酒店管理者应针对关键管理人员和会计人员制定持续的、具有操作性的道德规范与行为准则方案，督促他们履行企业道德惯例，从而在酒店企业实际运营中按照较高的道德标准来增强员工的责任感。管理层在经营方式上提倡适当的道德行为也会有助于控制效果的增强。如果企业所有职员感受到企业管理层是遵照一定的道德标准行事，那么他们自己也会约束自己的行为。从会计角度看，不真实、不准确的记录和报告也会降低到最低程度。

3.企业管理层所持的态度对内部控制的影响

企业管理者对内部控制所持有的支持或者反对态度是影响控制有效性的关键因素。要想让企业的内部控制制度充分发挥应有作用，企业管理者必须首先对内部控制持有肯定的态度，并给予强有力的支持，还要把这种支持贯彻到整个组织中。只有酒店企业最高管理层重视内部控制，从思想深处认识到它的作用，并从实际行为中贯彻控制的政策和程序，才有利于控制系统和程序发挥最大的效力。此外管理层在整个企业范围内建立计划、预算和业绩报告体系，并且支持这种体系贯彻实施，同样也有利于控制的加强[16]。

员工的素质和胜任能力

酒店是直接接触客人的劳动密集型的服务行业，员工对客服务的任何行为都会给入店消费的客人留下深刻印象，通过他们的口碑传播，进而影响酒店的经营效益。拥有高素质的员工，生产高质量受欢迎的酒店产品，才能给酒店带来更强的竞争力和更好的经济效益。这一点与酒店实行内部控制的目的相同。

内部控制制度的执行需要素质高的员工队伍。员工的高素质使他们对酒店内部控制的理解力和本职岗位的胜任能力更强，从而执行控制也就更顺畅，而且一线员工还会针对实际情况主动提供有关控制的建议或措施，弥补酒店内部控制的漏洞和缺陷;而如果酒店员工素质普遍偏低，那么即便酒店拥有非常完善的内部控制制度，也会由于人为因素而归于失效。所以酒店企业一定要重视对员工的培训和再教育，提高员工整体素质，为完善内部控制提供充分的保障。

在酒店企业中，首先应加强对企业员工诚实守信的教育，因为如果没有诚信，就会出现偷工减料、弄虚作假、欺上瞒下、投机取巧的现象，直接影响酒店的对外形象和酒店产品的质量。其次，还要关注员工自身价值的建设，注重其创新能力的培养和提高。每年对不同的工作岗位都应该提出不同的知识更新要求，通过培训、考试、考核和业绩评估等形式提升全体员工的能力水平。同时，管理者还应注意创造和保持一种有利的环境，满足员工的尊重需求和自我实现的需要，并采用适当的激励手段调动员工工作的积极性和创造性，发挥其最大的潜力，帮助企业完成组织任务和目标[17]。

此外，员工的工作应该由职务说明书加以规定。说明书应充分考虑实现目标的需要及所设岗位或职务对能力的要求。管理层必须明确规定某一特定工作所需员工的能力水平，并且对构成能力水平的知识和技能有明确要求。在考虑能力水平时，应注意能力和成本及监督程度之间的替换关系；在考虑知识和技能水平时，应视个人的天分、训练和经验而定，应特别注意工作的性质和所需判断的程度[18]。

组织控制

组织控制是有关组织结构、组织分工、责任制度、定岗定编等方面的控制。组织是否有效率，是决定酒店餐饮经营好坏的关键因素之一。

1.酒店的组织机构是各种要素在酒店内部组织中的构成方式，具体是指酒店内部各机构如何设置，设置多少以及各机构间如何联系等。酒店经营管理的目的在于实现企业整体目标，而设立组织机构则在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架。企业组织机构建设的好坏直接影响到企业的经营管理成果及内部控制效果。合理的组织机构既是现代化酒店的本身要求，也是实行科学管理控制的前提。在内部控制中，抓好组织机构方面的控制是实施其他控制的前提。

2.组织分工与岗位设置。合理的分工管理最重要是要建立自动检查和协调系统。酒店中没有任何一个独立的个人或部门能独立控制一项完整的业务，另一方面，在任何一个完整的业务执行过程中，涉及的每个人或部门都在进行复核检查。这种复核检查是在业务进行过程中自动进行的，即下一道工序对上一道工序进行检查。为使这种检查能真正发挥作用，应该由上级检查下级，或平级间进行对口检查[19]。

3.建立部门责任制和岗位责任制。责任制度是岗位指责、工作内容、考核方式、行为规范、工作流程和操作过程等标准化、规范化的内容。要先明确部门的控制目标并制定控制标准。

部门责任制是按照酒店各部门各自具备的职责来明确责任，考核绩效的制度。酒店一些工作会涉及多个部门，建立部门责任制就是要理顺各部门间的关系，约束和督促各职能部门相互配合、协调同步，防止相互扯皮，利于部门间紧密配合、协调一致，从而提高工作效率。

岗位责任制是酒店在合理分工基础上设置不同的工作岗位，按照这些岗位明确责任、考核责任的制度。其建立的目的在于使酒店内部从上到下的每个人都有明确而具体的职权范围和工作责任，便于提高每个人的责任心和工作效率[20]。

企业道德建设等“软约束”的作用

一般情况下，企业的内部控制包含“硬约束”和“软约束”。具体而言，硬约束指的是内部控制制度中那些“必须”的和“硬性”的规定，即无论何时何地，也无论是谁，都必须遵守的规定。例如，实物盘点制度、定期对账制度等。它客观上规范和约束着管理者的工作行为。而软约束主要是指那些属于精神层面的事物，如高层管理者的管理风格、管理哲学及内部控制意识等，它主要是靠理念、习惯、管理者的道德观、价值观等来维系并发挥作用[21]。与以往相比，如今的企业内部控制更加强调软约束的作用。

企业道德是经营道德的基础，是实现社会经济活动合理化的重要精神力量。企业管理层的道德水准不仅是良好的内部控制的基础，而且也是影响和决定整个企业道德的基础。企业内部控制应当建立在共同的伦理道德规范的基础上，形成真正意义上的团队精神。只有当企业中的每一个员工目标明确，观念趋同，内部控制才更有实效。更何况，在新经济下，伦理道德具有极高的价值。

中国酒店所采用的包括内部控制在内的各种规章制度，是对酒店管理中比较稳定的和具有规律性的管理事务用制度的形式加以规定的条文，带有强制性和稳定性，有利于酒店日常工作的进行，但往往由于缺乏灵活性和弹性而不利于酒店员工的工作积极性和主动性的发挥。酒店加强有关伦理道德的建设，需要经营管理者首先树立正确的企业经营哲学和管理理念，然后通过长期教育培养和灌输使员工在没有监督的情况下，也可以自觉按照酒店的行为准则、伦理规范以及经营管理理念来支配自己的行为，因此酒店实施伦理管理具有自觉性和灵活性及长效性，能有效弥补制度管理存在的不足和缺陷[22]。

2.2.3内部控制需要加大内部审计和外部监管的力度

企业内部控制是一个动态的过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量活动实现的。因此，要确保内部控制制度得到切实地执行且取得良好的执行效果，并使其能够随时适应新情况，就必须加强对内部控制的监督力度。

监督是一种随时间的推移而不断评估有关制度执行质量情况的过程。监督可通过日常的、持续的监督活动来完成，也可以通过进行个别的、单独的评估来实现，或两者结合。在内部控制的监督过程中，内部审计发挥着重要的作用。在企业各个层级的人员中，就内部控制而言，内部审计人员具有既重要而又特殊的地位。内部审计既是企业内部控制的一个部分，也是监督内部控制其他环节的主要力量。在现代企业管理过程中，内部审计人员被赋予了新的职责和使命。美国着名内部控制专家迈克尔·海默教授曾说过:“内审机构应把自己视为公司的一种资源。在帮助管理当局更有效地达至预期控制目标的过程中发挥作用。内部审计师的使命将从简单的‘我们实施审计’向‘我们帮助创建一些程序，以期达到组织成功所需要的内部控制水平’的方向发展。” [23]因此，审计部门的作用不仅在于监督企业的内部控制是否被执行，还应该帮助组织进行“软约束”环境的营造，成为内部控制过程设计的顾问，建议管理当局建立一种健康积极的组织文化，使成员能自觉把办事准确和职业道德放在首位。

除此之外，企业的内部控制能否有效实施，还需要外部的监控力量。按照国际惯例，企业首先对自身内部控制进行全面深入的自我评价，然后再由外部机构，比如注册会计师等对企业内部控制进行审计检查。针对我国目前的状况，酒店企业应该借助财政、税务、工商等部门的审计检查的力量帮助检查内部控制的实施效果。在内部控制监督过程中，外部独立审计越发重要，通过监督控制环境和控制程序的有效性，监督企业的内部控制是否被执行并及时反馈有关执行结果的信息，帮助企业更有效地实现预期目标。同时，在监控过程中，外部审计可以帮助企业进行全面的风险评估。面对内外环境的日益复杂化及企业间竞争的日益激烈化，企业经营风险不断提高，如何辨别、分析、防范和控制经营风险，已成为企业内部控制制度的重要内容之一。在审计中，注册会计师利用各种风险分析技术找出企业业务中的主要风险点和高风险区域，提起企业通过增加、补充或规范各内部控制环节来减轻可能面临的风险。使风险管理贯穿渗透与企业内部控制的全过程。

外部审查与内部审查都是帮助寻找问题，纠正违规，防范风险。目前企业普遍存在重外审轻内查的现象。这种轻视内部审查的做法实际上是轻视内部控制的作用，应引起警惕。

2.2.4实施内部控制要充分考虑内部控制固有局限性

内部控制贯穿酒店管理的全过程，对保证酒店营业收支的可靠性、保护财产的安全性、保持正常经营活动进行的有效性所起到的作用是显而易见的。但是内部控制只能提供给管理人员以达到目的的合理保证，而不能保证它会预防或察觉所有舞弊。因为内部控制有其固有的局限性，在施行时还会有许多无法预料的因素出现，所以在制定制度时应该充分考虑，否则会给企业的经营管理带来许多负面影响。

1.串通舞弊会使内部控制失效。内部控制的重要原则之一就是实行不相容职务分离。但若担任不相容职务的有关人员合伙舞弊、内外串通，这种控制机制就形同虚设了。例如，如果酒店的收银员与餐厅服务员之间相互勾结、一同作弊，那么它们之间的相互制约就毫无意义，发生的弊端也不易被检查出来。

2.智者千虑，必有一失。任何“完美的”内部控制系统，都会因设计人经验和知识水平的限制而带有缺陷。同时，因执行人员粗心大意、精力分散、身体欠佳、判断失误以及对指令的误解等而造成的人为错误，可能是控制系统陷于瘫痪。这些有意或者无意的影响因素的出现会使控制程序的执行发生错误。比如，若酒店的稽核人员在工作中出现马虎或者其他有意的错误，就会影响内部控制效果。

3.管理人员不能正确使用权力会使内部控制的实施效果受到很大的影响。控制制度是企业最重要的管理工具，但任何控制制度最终都是靠人来执行的。在某些情况下，管理层授权混乱、执行人员滥用职权或者对于担任控制职能的人员越权管理，都可能危害到内控制度。

4.内部控制的效能会受到内部控制成本效益的限制。酒店企业实施内部控制要遵循成本效益原则，如果实施内部控制所需成本高于内部控制实施后带给企业的预期收益，那么就需要对其进行更细更深入的设计。

5.进行内部控制所花费的时间同样会影响到内部控制的实行。尤其像酒店这样的服务企业，内部控制的设计必须考虑客人的承受力，尤其不能在入住、结算、离店等环节上设置过于繁琐的手续，否则客人会因等候时间过长而对酒店产生不好的印象，最终影晌酒店的经营。

6.由于环境等情况发生变化，原来制定的内部控制的控制力度被削弱或者完全失效。内部控制制度一般都是为那些正常且经常反复出现的业务事项设计的，因此，可能会对不正常的或未能预料到的业务事项失去控制能力[24]。

此外，企业为了应对复杂多变的环境、保持竞争能力会不断调整经营策略，并利用高速发展的信息技术，这些都会给企业内部控制系统提出新的挑战。

2.2.5企业文化建设对酒店内部控制建设的支持和维护

企业文化是企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。在企业成长过程中，由于企业文化对企业成员思想和行为方式影响的无形性，所以它的作用易被忽视。但实际上，企业文化正是通过无形性、相对稳定性、软约束性和连续性等特性，始终以不可抗拒的方式影响着企业的方方面面。良好的企业文化具有很强的凝聚力，可以引导和促进企业不断发展。

企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。因为企业文化是培养诚信，忠于职守、乐于助人、刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束。企业文化将企业员工的思想观念、思维方式、行为方式进行的统一和融合，使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合。根据经验得知，各项制度都有失效的时候，当这个时候出现时，企业经营就只能靠企业文化，所以可以说企业文化是企业的中枢神经。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度，必然会成为人们行为规范。

企业文化作为一种以特有的价值观念、环境氛围和形象化的文化形式为手段的柔性管理方式，能够培育和形成企业再创业的共同价值观，形成推进创新的精神支柱，增大对社会的感染力，不仅有利于管理者制定健全的内部控制，而且可以弥补内部控制本身的局限性，使内部控制始终有效运行。酒店属于劳动密集型企业，员工数量多、素质不一，他们既是内部控制的执行者，也是被控制的对象，对于他们的控制要在一定制度约束下多采用柔性化方式。因为要使被控制对象服从酒店企业的控制意志，达到控制的目的，仅靠硬性的制度和命令是远远不够的。况且，内部控制本身有其固有限制，即使是设计完善的内部控制，也可能因执行者的判断失误以及对指令的误解或串通舞弊而无效[25]。因此，酒店企业需要依靠柔性管理方式，倡导企业文化。

良好的企业文化氛围为内部控制的执行创造了良好的人文环境，所以酒店的经营管理者必须注重对酒店企业文化的培养与优化。酒店企业本来就应该是生产文化、经营文化的企业，这是新的市场竞争环境对酒店企业竞争手段选择的要求，也是酒店经营管理发展的必然。利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工的素质，是提高酒店内部控制管理效率、增强酒店竞争力的重要手段。君不见无论假日，还是希尔顿，又或雅高，它们在全世界范围内的迅猛发展，无不与其蕴藏着的优秀而雄厚的酒店文化密切相关。

酒店企业实行内部控制的目的是为了加强本企业的竞争能力，而增强竞争力是一项长期性和战略性的工作，不仅需要外部的“卓越”，更多的是需要一种发自内部而能支撑外部这种卓越的能力。企业文化恰恰具有这种功能。它是企业在长期经营实践中凝结起来的一种文化氛围，是全体员工所认同的道德规范和行为方式。我国的酒店企业在培养自身文化时，应避免空洞的口号式文化，而保持健康的文化氛围与企业战略目标趋于一致。

良好的企业文化为内部控制创造良好环境，形成“人人为人”的良好互动机制，在发展过程中注意各种关系的协调，力争做到整体和谐、动态优化，达到内部控制“无为而治”的最高境界。

2.2.6内部控制的测评

酒店企业处于不断变化的复杂环境中，影响经营管理的许多因素都可能发生改变，从而使内部控制效果与理想状态产生差异，因此有必要定期或不定期的对内部控制进行测评，并提出有价值的建议，以提高整个酒店的管理水平。这是实施有效控制的重要阶段。通过评价，总结新的经验和教训，会有益于下一过程的内部控制建立和执行。内部控制评价就是要对照内部控制的理想理论模式，对现行内部控制的恰当性和有效性进行分析并做出价值评定工作。毕竟，内部控制的有效性总在直接影响企业的工作绩效，而内部控制质量直接影响企业目标的实现。

酒店对内部控制的测评包括健全性测试、符合性测试、综合评价及结果报告几部分内容。其基本步骤如图2-3

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不健全

　　　　　　　　　　　健　　全

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　无　效

　　　　　　　　　　　有　　效

图２３内部控制测评程序图

健全性测试即初评，就是要对酒店现有的内部控制制度进行调查和描述，评价其应有控制环节是否齐全，是否有欠妥之处。即通过内部调查以充分了解现有控制措施，确定理想的控制模式，然后评价人员要对内部控制制度进行审查，再将所获资料与理想模式进行比较，分析二者的差距。符合性测试就是要根据规定的控制制度对实际经营管理活动进行检查，以确定这些控制环节是否存在，是否始终相符，有没有失效之处。将其与对控制的认识结合起来，就可以确定该制度产生正确结果的可依赖程度。符合性测试就是要检查现行制度是否充分有效，或者能否取得预定的结果。因内部控制较为繁杂、不能进行全面检查，所以可根据经营管理活动特点及环节的不同，进行抽样检查。综合评价就是要在初评的基础上，根据符合性测试结果来评价现行内控制度的可靠性[26]。

酒店内部控制的环节多，所以进行测评必须抓住重点。首先是组织机构是不是健全，各部门各岗位的职责分工是不是明确;其次要看控制制度是不是完整，授权批准执行记录核对报告等手续是否完备;各部门员工的选用、考核、晋升以及职务轮换是不是合理:是不是有严格的岗位责任制和奖惩制度，内部控制制度及有关措施是否经济有效。通过对重点内容的评价，就可以对酒店概况有全面了解，再根据合理的判断明确控制的可信赖程度及薄弱环节。

评价人员根据测试中发现的问题，在充分分析的基础上与管理人员协商后，提出进一步加强和完善内部控制的具体措施，并将其传达给管理者。需要强调的是，提出的措施仍必须符合内部控制的基本要求，同时要保证切实可行。传达改进建议有两种方式:口头传达和书面传达，传达方式的选择需视制度的重要性而定。但无论哪种，评价人员都要起草书面材料。材料内容包括:被测评点存在的问题，这些问题不予解决可能导致的后果，怎样改进的具体建议，在可能情况下还应提出改进后将带来的好处。如果采用书面传达方式，还要起草一份给管理部门的意见书，不论是改进建议，还是意见书，即可以作为管理者改进内部控制、加强经营管理的依据，也可以作为评价人员履行职责的依据，还为下次测评选择重点和线索提供了依据。

3 酒店企业内部控制设计和执行

了解内部控制的相关内容，认识其在酒店企业中的实际情况，目的就是为了在工作中能够设计更紧密联系酒店管理实际的、更加合理的控制制度，使其发挥更有效的作用，真正起到为酒店管理保驾护航的作用。内部控制的总体设计思路是:在借鉴内部控制理论、参考内部控制范例的前提下，根据内部控制法规，制定结合企业管理实际的内部控制制度。此外要注意，内部控制不是一成不变的，健全的内部控制系统需要定期的评价，并根据情况的变化而随时修改。内部控制的设计应遵循相互牵制原则、协调配合原则、程式定位原则、成本效益原则和整体结构原则这五条具体规则[27]。

相互牵制原则即一项完整的经济业务活动，必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节方能完成。要求在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约;在纵向关系上，至少要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。

协调配合原则强调在各项经营管理活动中，各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，从而避免扯皮和脱节现象，减少矛盾和内耗，以保证经营管理活动的连续性和有效性。协调配合原则，是对相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要求避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，而必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量提高效率的前提下完成经营任务[28]。

程式定位原则指出企业应该按照经济业务的性质和功能将其经营管理活动划分为若干具体工作岗位，并根据岗位性质相应的赋予工作任务和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则和检查标准，充分做到职、责、权、利相结合。岗位规则程式化，有利于做到事事有人管，人人有专职，办事有标准，工作有检查，以此定奖罚，能增加每个人的事业心和责任感，从而大大提高效率。

贯彻成本效益原则明确企业力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。因此，在实行内部控制时花费的成本和由此而产生的经济效益之间要保持适当的比例，也就是说，因实行内部控制所花费的代价不能超过由此而获得的效益，否则应舍弃这种控制措施。

整体结构原则告诉我们企业内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项业务和部门。换言之，各项控制要素、各业务循环或部门的子控制系统，必须有机构成为企业内部控制的整体架构.这就要求，各子系统的具体控制目标，必须对应整体控制系统的一般目标[29]。

3.1酒店内部控制制度总体设计

从酒店企业设计内部控制，要充分体现内部控制是一个完整的动态系统这一要点。不仅要看到制度本身，还要注意制度如何执行、目标如何实现。在设计和执行时应该作多方面考虑，除了前文所提到的几个方面外，还应该注意以下几点: 3.1.1从酒店企业远景、战略和目标出发

远景是一个较为宏观的概念，是一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命以及核心价值，是一种企业为之奋斗的意愿。持久、独特和服务精神是构成远景的几大要素。清晰的远景是企业发展中的共同目标、不变的理念，甚至是企业的灵魂。它时刻说明着企业存在的目的和理由，随时激励着企业中的每一个员工。且看那些世界性的优秀企业，其之所以优秀的原因之一就在于它们能看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合来描绘适合企业的最佳远景。对于酒店企业来讲，普通者要成为优秀者就必须设定明确的企业远景和战略方向，然后使企业一切活动都循此而行。尽管每一个酒店企业的远景都会有所不同，但是这些远景都应该是面向未来发展制定的，是根据企业所追求的核心理念制定的，是在明确了企业的战略意图并对其他各种条件加以分析后制定的。其中必然包含着企业全体员工的热望，更利于员工间达成共识，而且也会密切管理者与员工的关系，加强企业的凝聚力。员工主动从企业意愿出发，按照制度规定工作，更利于企业内部控制效果的实现[30]。所以酒店企业的内部控制的总体设计要从企业的远景出发。

3.1.2 COSO报告的整体框架思想贯穿其中

酒店内部控制的总体设计要以企业远景目标为起点，还要体现COSO报告中的整体框架思想。首先，总体设计与控制环境息息相关，设计过程中要充分考虑包括管理层的经营理念、管理哲学等多项因素在内的控制环境的重要影响，这不但能使内部控制制度更加适合本企业的经营管理特点，而且能在控制执行过程中体现出不同于其他酒店的特色之处。其次，风险评估是内部控制设计的依据，要根据经验总结和理性分析，将酒店经营管理过程中可能出现的风险都考虑到控制活动中，风险越大，设计的控制措施就应该越完善。再次，由于风险及内部控制固有局限性的存在，所以对内部控制监控的设计不能省略，定期或不定期的监控能极大地减少意外和不测，使内部控制的作用更加突出[31]。

3.1.3注意非常规事件与混合事件

从一定角度看，酒店的经营管理活动是由一系列事件组成，按照性质可将其分为常规性事件、非常规性事件和混合型事件三类。在严格意义上，酒店所制定的内部控制制度的主要针对对象是企业经营管理中出现的常规性事件，所以如果企业发生未预料事项或不常发生的事项，那么现有控制制度所能达到的预期效力将会大幅降低。这些非常规事件尽管发生在制度范围之外，属于企业风险，内部控制无法对它们进行具体设计，但是却可以通过一些方式方法弥补不足之处:

1.设计非常规事件的处理原则。尽管人们无法预测到非常规事件在何时何地以何种方式发生，但凭经验和理性可以知道它们的类型。比如在酒店在经营过程中可能会发生财务问题，也可能由于季节性原因而发生自然的灾害风险，在建造过程中可能会出现不利于环保的事件等等。因此酒店可以设计非常规事件或危机事件的处理程序，包括处理原则、程序和权责等等。

2.用非控制方法弥补控制方法的不足，特别要营造健康的企业文化氛围，建立职业道德规范。健康的酒店文化会使大多数成员共同的价值观念，是形成企业凝聚力和企业成员归属感的基础，进而使员工更加热爱企业关心企业，这特别适合以中国为代表的东方文化。而职业道德在这里是指与企业成员的工作相关的规范，是一种稳定的职业心理和职业习惯。因此，企业应该为不同岗位上的成员，制定相应的职业道德规范，要总结和以适当的形式强化健康的企业文化。只有这样，当危机发生时，才会有人主动报告和处理，不至于袖手旁观[32]。

酒店在实际工作中为及时迅速地处理非常规事件，就要对员工进行一定程度的授权。一般而言，授权分为一般授权和特殊授权两种，其中的特殊授权常用来处理非常规性事件。酒店的管理层必须赋予一线员工一定的权力，加大员工处理问题的灵活性，但是要通过对权力运用加以规范和约束。

此外，酒店企业的内部控制作为一个不可分割的整体，是各部门内部控制的有机结合。每一个部门的内部控制都不能离开酒店内部控制规划的大方向，但是同时必须针对本部门经营管理的重点，抓住关键点，实行有效控制。

作为一种全面的控制制度，内部控制不仅要使企业内部各个部门按照控制目标严格执行控制程序，还强调各部门之间的相互协调。通过信息沟通系统，各部门可以了解到其他部门对酒店整体内部控制的实施成效和进度完成情况，以调整本部门的控制计划和进度，从而使内部控制整体效果达到最佳状态。

3.2以餐饮部门内部控制为例

餐饮部门是酒店重要组成部分之一，其营业收入是酒店企业营业总收入的一大支柱，而且餐饮产品质量的好坏能反映出一个酒店整体的经营管理水平高低，同时也会直接影响酒店的声誉和经济效益。所以下面以餐饮部门为例对酒店内部控制做出进一步说明。

3.2.1确定部门内部控制的计划与目标

餐饮部门的计划与目标应该包括市场拓展，财务目标和服务与管理目标。财务目标是根据一级财务、多级核算的原则，确定餐饮部涉及的主要财务目标和辅助目标。主要财务目标是营业收入、毛利率、经营利润和部门直接成本费用(如劳动力等);辅助目标一般为原料出成率、餐具破损率、可控能源费用和设施设备完好率等。服务目标主要指菜肴质量和客人评价，也涉及环境、文化、员工的语言行为等。而管理则是为经济效益和社会效益服务的，即对人、物、资源的管理，因此在目标的选择上应贯彻人本原则，即培训员工、教育员工、组织员工开展岗位练兵，以提高管理者的素质和水平带动广大员工。

3.2.2确定内部控制的关键控制点

餐饮部服务涉及的内容多，每一个环节都有相应的控制要点，抓住这些关键点，以点带面，会使部门整体控制相对容易。比如，餐饮原料损耗程度比较大，在采购运输到加工为成品的整个过程中，验收是关键的环节。餐饮服务项目多，收银点设置多于其他部门，员工接触现金的机会更多，跑账现象时有发生，所以对结账程序的设置及职务间相互牵制的设置就成为关键点。

下面是餐饮部中不同岗位的内部控制要点:

1.原料采购控制是餐饮成本的第一环节，也是控制工作质量要求最高的环节。主要内容是:明确采购责任，确保原料供应不断;集中采购，减少零星采购，使采购工作条理化，在同质同价的情况下就近采购;坚持按照标准进行采购。厨房应根据烹调制作各种菜式的要求，制定各类原料标准采购规格、标准质量计划书，减少原料加工损失，做到物尽其用;严格控制原料数量，防止因采购数量过多所引起的其他损失，比如原料存货时间过长易造成食品质量下降或变质的损失，一定要把采殉数量控制在满足营业要求的最佳状态:开展市场调查，争取有利价格，要求采购眼熟悉市场，随时掌握市场价格的涨幅回落情况，同时财务、售货、使用部门应该组成价格监督小组，每周派人进行市场调查、分析，对价高的物品及时通知采购部进行调价。

2.必须建立对原材料验收控制程序，设立收获组，配备高素质、高技术、责任心强的专职收货人员，制定收获标准，承担对原料质量、数量的验收责任，确保进货质量、规格符合要求。

3.厨房主要的控制点是初加工、切配和炉灶。初加工要全力提高出净率，切配要注意综合利用边角料，炉灶要确保出品的合格率，传菜员和跑桌服务员要减少错送、乱送、少送、漏送和打翻等方面的失误，对客人不满意的菜点应尽量再次加工制作，并要防止跑单客和混水摸鱼者。

4.餐饮部经理和厨师长的一项重要任务是编制菜点标准配料烹制卡和成本卡，向菜点制作的标准化、流程化发展。同时，还要加强本部门二级库、小仓库和冰柜的管理，定期盘点、核对，杜绝偷拿偷吃的现象。

5.仓库保管员对所有出入库的原料都要检查其质量是否符合要求，核对出入库物品的数量、品名、规格等是否与采购计划、收获报告、领料单一致，并按品名、类别建立收货、发货、存货的明细账，按月进行盘点，做到账实相符、账账相符、账表相符。

3.2.3注重餐饮部内部控制环境建设

餐饮部门的各级管理者，从总监到各部门经理再到主管、领班，都必须树立内部控制优先的理念，重视内部控制制度的建立和执行，注意在执行过程中以身作则，这样才会使一线的员工在示范作用的带动下更好的发挥能动性，完成各部门的控制目标。同时，各层管理者要注意对员工素质的培养，配合酒店整体的培训计划制定本部门的员工培训计划，并注意在工作中对员工进行严格要求;要建立有效的人力资源管理制度和激励约束机制;要制定具体的标准和措施确保员工具备与岗位要求相适应的道德标准和专业胜任能力。此外，组织结构的设置应该体现职责分工、相互制约的原则。餐饮部门的大多工作不可能由个人独立完成，所以设置结构和岗位时要注意上下工序间的自动的制约和检查关系，为使这种检查和制约能真正发挥作用，应该由上级检查下级，或平级间进行对口检查。以图3-1为例，餐饮部可以由岗位从上而下，即从总监—部门经理—厅面主管、厨师长—前、后台领班，设定检查、协调的权力和职责；而服务人员，包括厨师、厨工、实习生、劳务工在内，只提供餐饮产品而没有管理职责。

图３１大型酒店餐饮组织结构图

对于不同的岗位，要有确定的岗位责任制，使从上到下的每个人都有明确而具体的职权范围和工作责任，使每个人都真正有职、有权、有责。做到人人有专责，事事有人管，办事有标准，工作有检查。以此评定勤绩，再以勤绩确定奖罚，从而提高每个人的责任心和工作效率。在岗位、各分部、各级管理层之间有没有形成严密有效的内控防线.

另外，餐饮部门还要注意营造一个浓厚的内部控制文化氛围并以确定的制度保证员工及时了解重要的法律法规和管理层的经营思想。

3.2.4加强审查测评工作

对部门内部控制进行审查和测评是非常重要而且必要的。一方面通过审查可以清楚内部控制的执行情况，及其与标准之间的差距:另一方面通过测评起到完善内部控制的目的。

餐饮部门对内部控制的审查应关注那些关键控制点。在对餐饮收入和成本控制的审查中，应主要针对食品原料控制、酒水控制、入厨单控制以及餐单控制等环节进行审查。审查人员必须细心，要把细节审查和重点审查结合起来。比如对入厨单的审查。入厨单是记录客人对菜品要求的单证，是餐厅和厨房间信息传递的重要载体，餐厅厨房必须根据它制作菜品，餐厅服务员按照它上菜。入厨单一式四份，分别由收银、厨房、传菜员和餐厅服务员保管。审查人员要重点查看以下控制制度执行的情况:

1.传菜员把菜肴从厨房送到备餐间的时候，是否回收入厨单。

2.厨房送出菜肴后，是否妥善保管相应的入厨单。

3.下单系统中的食品和酒水的价格与菜谱上的价格是否一致。

4.是否只有经过授权的人才能修改下单系统中食品和酒水的价格。[33]

对内部控制的测评的基本原则有:

1.每一项业务都要有处理程序和严密的手续，有明确的责任分工。如有没有经手人、证明人、批准人:当经办人休假时，是否明确有人顶替，顶替人是否明确其所负责任等。

2.一项业务的全过程是否经过几个人处理，而不是由一个人包办。如餐厅营业收入，收款员收款后，填制收款报表要有证明人，上缴时出纳员在收款后要签名并退回缴款书。

3.钱、物、账有无专人分管。是否出纳管钱，会计管帐，各人分工明确。

4.有无健全的凭证管理制度和传递程序。如票证使用有没有按照号码顺序，服务员与收款员互相对数后以及编织的营业收入报表是否有服务员签名;各种票证报表应有规定传递程序和审核手续。

5.有没有复核与核对制度。比如入厨单、点心卡与结账单以及收入累总表之间有没有核对，是否相符。

测评成效的指标体系

1.顾客满意度

对餐饮而言，顾客满意包括物质、精神、产品、服务、环境、企业行为等方面的满意和认同。目前还没有对顾客满意的科学检测工具，仅能从宾客留言簿、意见表和他们的表情言行角度辨识。不批评、不投诉、不指责的就是一般的满意者，而经常光顾者就是高度满意者。

2.成本费用

主要指食品原料成本，虽营业收入的变化而变化，是可变成本，也是餐饮部的可控制成本。劳动力、能源消耗和管理费用、财务费用等，或者相对固定的不变成本，或是难以精确计量，或是全店控制的待摊成本。

①原料成本率与毛利率

餐饮收入扣除成本就是毛利，毛利率的公式为:

毛利率=(营业收入－原料成本)／营业收入* 100%

成本率=1－毛利率

②综合毛利率与酒水饮料毛利率

一般而言，酒水饮料毛利率较高，食品的毛利率较低。酒店一般指考核两者之和，即综合毛利率。但是，计算单一菜品的毛利率对于菜点的调整、创新都有着重大的意义。

3.产品质量和服务质量

厨房是菜品生产制作的场地，厨师长作为厨房责任人，承担组织协调、卫生安全、成本控制、保质保量烹制的责任。从经济角度看，必须做到:

①提高出品合格率，降低次品率

②安全、卫生、食品检查达到优秀

③提高原料净料率，降低餐具、灶具的耗损

4.员工培训

①全员受训率100%

②专业证书持有率60%以上

③人均外出参观考察学习一年一次以上

5.创新能力

①厨师每月推出一个创新菜

②员工每年每人提出一件以上的合理化建议

6.竞争力和增值能力

①成为市场主导者

②品牌、文化、环境和产品扩大细分市场占有率

3.2.5其他值得注意的控制点

1.职务分离设置的重点是与餐饮营业收入、毛利、经营利润关系重大的采购、仓库管理、收银、吧台等岗位。通过职务分离，使批准与执行、执行与检查、执行与记录、保管与记录间不相容，形成监督、制约、核查机制。

2.实行限制接近制度，减少财物被盗或被毁损的机会。餐饮各部门应该根据财物性质和管理特点，合理确定允许接近财物的人员，并对限制接近的遵守情况进行严格的检查监督。根据餐饮部门的实际情况，现金，账单、账册，存货及其它容易转作个人使用的实物都需要限制接近。

3.餐饮部门应该在人力资源部的指导、配合下进行定岗定编、确定岗位资质要求，并按照规章制度加以检查、考核、督导。餐饮部是一个劳动密集型特点很明显的部门，用人较多，所以应该尽量避免人浮于事、因人设岗问题的出现。而现在用人的总体趋势是岗位设置向一人多岗发展，倡导店内兼职。核算部门劳动力成本费用，按营业收入提取，超员由部门自己负担。

4 郑州大酒店内部控制－成本控制之经验

郑州大酒店于1999年开始营业，位于郑州火车站二七商圈，占地面积40余亩，建筑面积12万平方米，地上29层，地下3层，是一家中外合资的三星级酒店。该酒店室内设施齐全，主要客源为商务、政务、旅游客人。酒店经营管理专业化水平高，在经营理念上，实行有效控制，给业主(股东)提供最人回报，整个酒店有勤俭节约的良好企业文化，在价值观上，尊重每位客人意见，迅速反映和照顾客人的需要。

郑州大酒店有较高的知名度，酒店拥有忠诚度极高的客户群，拥有经验丰富的领导层和协作性较强的员工队伍。预算精细，管理到位，内部财务控制体系健全、有效，服务到家。近年来经济效益可观，即使受偿还到期长期债务影响，仍然克服重重困难，通过深挖潜力，加强费用控制，严控采购成本、减少能耗、降低人工成本及其他费用支出，实现年初预定的经济目标。这一巨大成就的取得，其健全、有效的财务控制措施功不可没，对于酒店业加强内部控制管理有重要的参考意义。

4.1财务机构设置合理，内控制度健全有效

郑州大酒店财务部组织架构图4-1，财务部按酒店财务的业务流程，分成了四个模块即：会计核算、现金收入、成本控制、商品采购。业务流程的设置既便利了财务部业务的顺利进行，也体现了内部有效控制。酒店实行收支两条线，会计核算模块与现金收入模块存在着互相核对的作用，而成本控制对商品采购业务也起着监督作用。各业务流程中的各个岗位职责明确、资格要求清楚，对各个岗位日常工作范围作了十分详细的规定，使各岗位的工作制度化，不会因人员的变动而影响，也有利于分清责任，便于对各个岗位工作进行考核和监督。

4.2财务控制及时，成本控制成效显着

该酒店首先参照酒店行业标准，结合自身历年经营的实际状况，制定出详尽、切实可行的成本费用计划。在运行过程中，严格按照费用明细计划执行，日常所有经济业务开支均实行总经理“一支笔”审批制度，防止了财务开支多头审批的弊端，堵塞了财务开支上漏洞，强化了少花钱多办事的效率、效益观念，为酒店节省了大量资金。

先进的设施为企业成本的成功控制打下了坚实基础。该酒店采用千里马酒店管理软件，结合自身营运流程的实际，为成本管理的科学化打下了基础。借助该软件，可每日结出当天的收、支详细情况，为及时掌握经营情况提供了较为详尽的资料，也为实行事中控制创造了条件。

郑州大酒店2005年9月份费用节约分析（金额单位：元）

图 表 4-2

通过对行政费用的部门预算执行情况进行分析，将成本控制的评价工作细到各部门，便于奖惩，调动各方面的积极性。同时，通过具体成因的分析，了解实际经营情况的变化，为及时调整预算提供了一手资料，便于对成本进行重点分析、事中控制。

在经营成本控制上，以计算机的广泛运用为辅助手段，实行严格、细致的定额管理，员工的效益与定额执行情况直接挂钩，成本控制效果显着。以餐饮部为例，对每道菜式成本利润率都有详尽、严格的控制标准，在每周、每月、每季的生产经营检讨会上都会对酒店各项定额成本执行情况进行考核、监督，确保将各项成本支出控制在限定目标之内。

依托酒店先进的管理软件，再加上精干的员工队伍，现在酒店可在当天及时结出全天收入、支出的详细情况，各个部门每大的收支实际情况、预算执行情况等生产经营方面的情况。酒店管理层每天上午即可掌握前一天酒店经营各方面的情况，可及时实行调整，确保了成本事中控制措施的有效性。

在具体运作上，每周五酒店高层会同财务及其他各部门召开碰头会，对企业运行情况进行小结。每月初即对上月成本费用发生情况进行认真检讨，及时考核上月预算执行情况，一经发现问题作立即采取针对性改进措施。每季度对成本费用预算执行情况作一次全面分析总结。对酒店成本的控制、评价及修正周期短，措施得力，有效地保证了全年成本费用控制计划的贯彻落实。

4.3人员素质高，人力资源开发与人力成本控制并重

在人力资源管理上，郑州大酒店实行高标准管理，具有鲜明特色。该酒店现有员工586人，具有机构精简、人员精干的特点，员工队伍具有年轻化、专业化特点。

在人力成本控制上，采取倒金字塔式管理，级差大。具体措施是对数量少的高级员工适用高待遇，而对其他大众化的员工采用低薪的方式，既保证了酒店经营管理的高效运行，又节约了大量人力成本，留住了一批管理精英，避免在一些国营酒店因薪酬过于平均而留不住高级人才，形不成稳定的管理队伍。该酒店现有一批二十多人稳定的中高层管理队伍，他们在该酒店服务年限平均超过六年，一部分高层管理人员甚至自酒店开业以来一直留在该酒店，这在人员高流动的酒店业来说是很难得的。正是这批稳定的高素质的管理队伍，确保了郑州大酒店高水平服务的连贯性，并创造着一个又一个辉煌。

在注重人力成本控制的同时，还重视人力资源的开发。该酒店在精简员工队伍的同时，注重员工素质的全面发展。员工队伍精干，重视一专多能，最大限度的降低企业员工数量，减少人力资源成本支出。该酒店通过提供一部分培训费用，提高多技能员工的薪酬待遇等方式，鼓励员工学习专业技能。人力资源部每周都有员工培训计划，邀请业务骨干就各种服务技能进行针对性的培训，为员工营造了良好的发展环境，调动了员工学习、工作积极性，而员工素质的提高也提升了服务水平，也为酒店带来了更好的效益，真正实现了酒店与员工的双赢。

郑州大酒店2005年9月19日一23日培训计划(在岗培训)

图 表 4-3

上述培训计划只是郑州大酒店每周培训的一个具体安排，通过每周有计划有针对性的安排，对全酒店各业务流程的操作进行轮训。培训的方式是通过业务骨干的现场示范讲解，学员实地操作，在操作中遇到疑问及时答疑，可以让学员业务水平能大幅提高，并能立即运用到酒店经营的实践中，提升酒店的服务效率。同时，也让员工学到了服务技能，有利于员工个人素质的提高。正是由于这种坚持不懈的抓员工培训工作，不仅调动了员工学习的积极性，也使该酒店服务质素始终保持在高水平，在日趋激烈的竞争中立于不败之地，这正是该酒店核心竞争力之一。相对于许多国有酒店企业，重视员工培训只是口头上，要么担心员工学到技能后离开了酒店浪费了培训费，要么想抓培训却不得要领，员工无法学到有用技能，结果整体服务水平无法提高，无法为酒店带来竞争优势。

郑州酒店不仅在招聘员工时入职门槛高，而且在平时十分注重人员专业技能的培训，人力资源部会经常按不同工种选派业务骨干参加，不惜花费较大本钱去进修、培训。学成后再通过以点带面，通过理论讲解与实地操作等多种形式对员工进行技术培训，培养了大批综合素质高的员工。既促进了员工个人的进步，也提高了酒店的服务水平，还由于员工队伍精干而降低了人工成本。同时充分发挥酒店自身品牌的辐射力，吸引大量实习工来酒店学习先进管理经验，在一些低端岗位上大量使用实习工，也节约了大量人力成本。近年来酒店利用品牌影响力，每年都会从全国各地优秀旅游学校招聘一部分优秀实习生，充实一线员工队伍，既大量节约了人工成本，也扩大了酒店在全国的影响力。

4.4领导以身作则，成本控制措施落实彻底

企业内部财务控制措施能否全面彻底执行，与领导的表率作用关系密切。郑州大酒店上至总经理，下至各级管理人员，在执行各项成本控制管理制度规定方面以身作则，积极主动。该酒店对领导在酒店的消费有着严格的控制，除确属酒店应酬外需由总经理签字确认列酒店开支外，其余任何人员都无权签单，为任何人员提供免费的服务。这与许多国营酒店企业副总以上领导都有免费消费指标截然不同。以副总以上领导接待人员为例，酒店副总经理接待自己客人，只能给予成本价五折的优惠，当月就得从个人应发工资中扣回，没有任何免费消费指标。

正是领导的积极带头，调动了财务人员强化成本控制的积极性，也提高了财务人员的地位。与其他企业相比，该酒店财务人员在企业财务管理中起着很大的作用，首先是公司领导层高度重视强化财务管理的重要性，赋予财务部门充分的管理权力，对各部门日常运作进行有效监管。通过每日经营情况简报、定期经营检讨会等形式及时通报整改。整改结果直接与各部门的年终考核结果挂钩。以餐饮部为例，每新推出一道菜式，除考虑市场反映外，首先得经过财务部的成本可行性分析，经财务部精确计算认可并制定出详细控制标准后才可推出，否则，财务部有权否决这一新产品。在每日的运营情况通报中，各种菜式的成本执行情况受到财务部的监督。财务部门对经营的监管作用深入到酒店日常经营的方方面面，提高了财务人员的地位，充分发挥了财务部门的作用，促进了整个酒店管理水平的提高。

4.5管理水平高，分权控制完善

该酒店通过多年积累，形成一套科学的管理模式，真正做到了以顾客为上帝。酒店在日常运营中，通过给员工适当授权，善于调动员工参与企业管理的积极性，让部门经理和员工发挥聪明才智灵活处置各种问题，维护酒店的形象。去年10月11日14:00 1911客房客人王某称送洗衣服中遗失条腰带，要求酒店赔偿其损失。部门经理了解得知:客人在洗衣单上只是注明三件衣服，并没提到腰带。经与副行政管家商议，决定免去该客人的洗衣费用共138元。这是酒店在经营中处理日常具体事务的一个例子，从酒店来讲，由于洗衣单上并未注明有腰带，完全可以排除自己责任，但为照顾客人的情绪，避免事态扩大，仍主动免去客人洗衣费用，而这笔费用远远超过上述物品的本身的价值。酒店虽短期内增加了经营成本，但这种主动承担责任、替客人着想的作法无疑给客人留下良好的印象，从长远来讲会赢得更多回头客，为酒店带来更多的收益。

酒店在经营中注重维护品牌形象，注重总结经验与教训，力求不断提高服务质量。酒店值班经理会对每日所有有关客人提出的投诉、请求等致电在第一时间作出回应，及时跟进处理，务求给客人提供满意的服务。对于每一次客户提供的要求处理完后，还要求做详细的记录以便事后总结经验与教训，以期能不断提高服务水准。今年3月9日15:37分，1708房客人致电值班经理称房间太嘈，需马上换房。经调查，一施工人员在17楼走道用电钻打孔，噪音较大，时间约3-5分钟左右。值班经理马上将客人换至标准更高的一房一厅的公寓房2306房不需加价并赠送水果一份以示酒店歉意。酒店因噪声招致顾客不满，这在经营中是十分严重的事件，处理稍有不当，会给酒店声誉带来不利影响。上述事件中，值班经理为安抚客人，处理及时，并在房价不变情况下，为客人提供更高标准的客房并赠送水果，向客人显示了酒店极大的诚意，自然能获得客人的谅解。这样虽然增加了一点经营成本，但这部分支出却及时化解了事端，更给客人留下高素质的服务的印象，给酒店服务树下了良好的口碑。

郑州大酒店折扣权限表

图表 4-4

4.6详细市场分析，及时掌握行业动态

酒店在抓好自身经营管理的同时，注重行业竞争动态，随时跟进酒店行业各方面的信息，以便及时适应新的竞争态势。酒店每月都会对竞争对手及市场占有率情况进行分析，对主要客户情况进行统计，对相关市场信息进行收集。现以郑州大酒店2005年9月营运情况分析情况为例:

竞争对手及市场分析(金额单位:元)

9月份当月情况

图 表4-5

通过对竞争对手的分析，如图表4-5所示，可以清楚反映出郑州大酒店在郑州酒店市场中的竞争地位，综合各项指标，反映出酒店在三星级酒店中依然位居第二，在客房单价和开房率等主要指标上稍微落后于嵩山饭店，但优于其他几家同星级的酒店，这综合反映出郑州大酒店竞争力水平多年来一直处于稳定较高的水平。

郑州大酒店在每月及时收集竞争对手和主要客户情况的同时，还注重对酒店经营有关的信息进行分析，以及时应对各项可能出现的变化，确保经营正常运作。这种放眼内外，扩大经营视野的行为，在当今竞争日趋激烈的大环境下，是保持竞争优势的需要，从成本控制的角度来讲，则是一种统领全局的战略视野、大成本观念，有利于企业的管理水平向更高水平看齐。

5 对酒店管理中内部控制实施的展望

酒店企业建立内部控制制度的目的就是为了使内部控制成为一种内在的约束机制，将经营管理的各项工作纳入制度中，让管理者和员工在规范中发挥积极性和创造力，使企业完成预先设定的目标。

虽然目前在制度制订和执行等方面仍有许多不尽人意之处，但是我们知道，每一种制度的真正确立和最终被接受、被落实都需要相当长的一段时间，需要企业不停地探索适合本企业的模式。所以我们关注和总结不足与缺陷的同时，还要看到作为一种趋势，酒店企业内部控制在未来发展的状况。

1.国外企业内部控制发展的一个新趋势是实行“控制自我评估 (CSA) "。控制自我评估是指由企业自身不定期或定期地对其内部控制系统进行评估，评估内部控制的有效性及其实施的效率效果，以期能更好地达成内部控制目标[34]。这一做法的基本特征是:关注业务的过程和控制的成效:由管理部门和员工共同进行;用结构化的方法开展评估活动。

CSA是为提高企业内部控制的自我意识所作的努力，目的是使人们了解哪里存在缺陷以及可能发生的后果，然后让他们自己采取行动改变这种状况，而不是坐等内部审计人员站出来。研究表明，实施CSA的方法对于一个企业加强管理、提高劳动生产率、改进内部审计程序和业务经营程序以及控制风险等都有着积极的作用。为此，我国酒店企业可试行定期或不定期地进行CSA,以便经常发现和解决内部控制过程中出现的问题[35]。

2.信息与沟通在内部控制中的地位更加凸显。新经济时代对知识的获取、共享和利用的能力成为酒店企业生存和成长的关键因素。不论是获取知识，还是利用知识，都需要信息沟通系统作为载体。信息沟通系统是否良好，决定着酒店能否收集到大量及时的内部和外部信息，能否实现信息在酒店内部各部门、各层次之间迅速地传递和交流，能否率先在己有信息的基础上进行创新，占领市场至高点，把握竞争先机。建立一个统一、高效、开放的信息沟通系统，是其他一切控制运行的平台，应当成为酒店内部控制的重中之重。

3.非正式组织和非正式制度的作用将得到足够的重视。知识经济将企业的层级结构变成了网络结构，组织的网络化、扁平化、分权化和柔性化使资讯和知识的传播由原来的直线式变为发散式，非正式组织成为越来越重要的传播渠道[36]。各个动态工作单元在根据市场变化进行自主决策时，更多地依赖于小组成员的个人判断和相互沟通，这里非正式制度发挥着十分重要的作用。这意味着，企业的非正式组织和非正式制度应当纳人未来的内部控制体系。

4.对内部控制进行持续监控会逐渐弱化。只有当控制程序确定无疑时，对内部控制进行持续监控才是可能而有意义的。新经济时代，员工的工作更多地表现为对知识的利用和创新，它存在于人的头脑之中，没有统一的外在内容和形式，是一种抽象的思维过程，也无法对其进行统一管理。同时，给企业员工一种相对自主、宽松、自由的工作环境，有利于他们的创造力的发挥。注重对工作绩效进行评价成为可行的控制方式，定期检查绩效评估的标准是否仍然有效，就成为对内部控制进行监督的更好方式。随着酒店企业员工素质的不断提高，以及控制自我评估意识的不断加强，企业员下逐渐由被动的被监控到主动的自我控制，从而把内部控制机制内化为自主约束机制，所以对他们的监控措施可以逐渐减弱[37]。

5.控制环境对内部控制的效果影响更大，并升华为企业文化。新经济条件下，控制和企业经营和管理其他各方面一样，变得更加柔性化。人力资源成为企业中最核心的要素，人的主观能动性决定了人力资源发挥作用的程度，一切控制都要围绕这一点进行。同时，不断变化的市场环境要求酒店对变化做出敏捷迅速的反应。这都迫使企业分散决策，丰富工作内容，留给员工更多的自主空间。书面的政策文件的影响越来越微弱，企业应该通过主动建立和加强良性的控制环境，引导、激励人们正确地履行责任，实现企业的目标，将外来的压力变成人们内生的动力。在这个过程中，控制环境逐渐与企业文化融合[38]。

总之，为了适应未来经济条件的要求，酒店企业内部控制结构中，控制环境、信息沟通和风险控制三足鼎立，是内部控制中同等重要的因素，是内部控制架构中并行的三大平台和三大主体。同时，在需要统一指挥和保持相对稳定的领域保留一定的硬约束活动，软硬结合，以软约束为主，纳入非正式组织和非正式制度，才能适应新的经济环境对内部控制的要求。

6.在新经济条件下，企业内部控制应当关注并实施企业资源计划(EPR)。

EPR是一种根据市场需求建立的企业内外部资源计划系统，如能成功应用，可对企业各个营运环节及区域的运行状况实施有效的管理和监控，对全面提升企业市场决策能力和竞争力具有极其重要的作用[39]。ERP (Enterprise Resource Planning)即企业资源计划系统是一种建立在信息技术基础上的管理平台，以系统化的管理思想为企业的管理者及员工提供决策运行的手段。它集信息技术和先进的管理思想于一身，反映了时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求。作为现代企业的运行模式，它己成为企业在信息时代的生存、发展的基石。ERP可以帮助识别和规划企业资源，消除生产经营中的无效劳动和无效资源，以提高顾客满意度为指标，实现物流、信息流、资金流以及人流的有机结合。换言之，ERP可以将企业内部所有资源整合在一起，对采购、成本、库存、财务、人力资源等进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

近几年国内的许多企业都在尝试在经营管理中引入该系统，虽然成功的范例不多，但是作为一种有效的系统，酒店企业应该在借鉴其他行业成功经验的基础上结合本行业特点作必要的尝试。在信息技术的支持下，企业的组织结构，决策过程，都将发生巨大的变化，数字化支持下的企业决策过程更趋扁平化，员工将因为有ERP与大型管理系统及系统中反映的企业运作规则获得更多的授权，自主完成任务;管理层也会更多关注企业内外部运作环境的状况。这些变化要求员工有更好的素质，有更好的责任感，有更全面的知识，更敏锐的触觉，协调达成企业的发展目标。ERP导入过程中大量的培训工作，对高级人才的招聘、使用，将全面提升企业的员工素质，进而使企业的运作更有效率。这刚好跟酒店企业的内部控制相辅相成，在这一系统的协助下，内部控制制度会更加完善，实施起来也会更加顺利，从而使酒店的经营管理更趋合理化。

7.战略成本管理是酒店企业成本控制的新思路。战略成本管理（Strategic cost management, SCM）思想是上个世纪在英美等国家管理会计的倡导下，为适应经济全球化条件下的竞争局面、创建企业长期的成本优势，而将战略管理范式引入到成本管理中形成的一种成本管理的有效方法。其根本目的在于建立和保持企业长期的竞争优势。

对于酒店企业来讲，任何一种成本降低的途径都不应该损坏企业在其他方面的竞争地位，若某项成本的降低途径削弱了企业的战略地位，就应该放弃;而若其增加会有助于竞争实力的增加，则这种成本方式就是值得鼓励的。战略成本管理就是这样一种已经被欧美及日本公司管理实践证明了的有关获取长期竞争优势地位的有效方法。在管理方法上SCM不同于传统的成本管理[40]。

首先，它要变成本节约为成本避免。传统成本管理重在成本节约—力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式，以节约将要发生的成本支出，表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式[41]。如节约能耗、零库存等。而SCM重在成本避免(cost avoidance)，立足预防—在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模和发展趋势等一系列具有源流特质的成本动因进行全面的综合考虑，从源头上控制成本的发生。酒店实行战略成本控制，会使决策更有前瞻性，经营管理紧靠市场需求。其次，它是一种全方位多角度的成本管理。酒店成本管理不应该只驻足于产品过程中耗费控制方面，应该更多着眼于产品的设计、材料采购成本等方面。战略管理范围也不应再局限于酒店内部，而应超越企业边界进行跨组织的成本管理[42]。此外，随着竞争程度的激化，酒店企业必须推测分析竞争对手的成本信息，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本竞争优势。

成本控制是酒店企业内部控制的关键点之一，但有时某些措施可能多少会束缚企业一些新的决策行为.而将其与企业远景战略紧密结合，加强战略的导引作用，则成本控制的优势会更加突显。同时对酒店内部控制的设计和执行也有益处，可以避免短视的操作行为，更符合企业发展的长远要求。

从以上分析我们可以断定，随着理论的不断完善、实践的不断丰富，越来越多的酒店企业会认识到内部控制的重要作用，它们会在经营管理中逐渐加强和完善内部控制建设。

基于以上的分析和探究，我们看到了酒店企业实施内部控制的现状和未来趋势，清楚了内部控制在酒店经营管理中所起到的重要作用，我国酒店内部控制的不足之处以及酒店内部控制的发展趋势，希望能给我国酒店企业的经营管理提供一些启示，提供一些帮助。

致 谢

弹指间两年半的学习和生活就要结束了，回首过往，感受颇多。 回想论文从选题直至定稿这一过程，有太多的感谢需要表达。首先要感谢的是我的导师――王诗才教授。他亲切的态度消除了师生之间的构束，无私的关怀和尽心的帮助激励着我不断进步。不论生活、学习还是做人、做事，他的言传身教深深地影响着我。

在此还要感谢管理学院所有老师的教导和帮助，真心祝福他们的生活和事业更加顺利.同时还要感谢求学期间所有帮助过我的朋友，是他们在我出现困惑和难题的时候不断伸出友谊之手，带给我信心和力量，让我深感情谊的珍贵，希望他们一路走好。

最后还要感谢我的家人，他们总是在我最迷茫和困惑的时候给我最热情的支持与鼓励，他们是我前进的动力。

ＭＢＡ学习生活虽然短暂，可对知识的积累和对生活的感悟却会让我受益终生。由于理论水平和时间所限，论文中难免有不妥之处，恳请各位老师和同学不吝赐教，在此深表谢意。

王 军

2006年4月8日

参 考 文 献

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本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/f6d86e3277eeaeaad1f34693daef5ef7bb0d1257.html