精益概论知识点
1、TPS=丰田生产模式
1、丰田之屋两大支柱：准时制、自働化。基层：标准作业、稳定性、改善。
2、精益五原则：价值、价值流、流动、拉动、持续改善
3、改善基本原理：全体员工：每一天、每一地、每一人、持续的改善。
4、改善三现主义：现场、现物、现实。
5、ECRS：消除、合并、重排、简化。
6、登电集团卓越运营系统EOS：一个思维（PDCA）；二项基础（5S目视化、消除浪费）；三种模式（日常改善、项目改善、支持改善）；四根支柱（TPM、精益班组、改善学院、精益供应链）。
5S与目视化知识点
1、5S的内容是:整理、整顿、清扫、清洁、素养。
2、整理：区分要和不要，要的留下，不要的清理。
3、整顿：必要的物品归类（按照三定原则：定置、定量、定容）并目视化。
4、清扫：清除脏污，保持整洁，消除污染源。
5、清洁：标准化，制度化，持续前3S。
6、素养：对于规定的事，人人规定行事，养成好习惯。
7、三定原则：定置、定量、定容。清扫三源：困难源、危险源、污染源。
8、目视化定义：用眼睛看得见的管理。
目视化三个水准：1、初级水准：有标示，能明白现在的状态； 2、中级水准：谁都能判断良否；
3、高级水准：管理方法（异常处理）都列明。
5、5S铜牌认证标准：1、现场评价占60%；2、30秒取物，20%；3、定点摄影件数占10%；4、改善案例发表占10%。
6、什么是四图一表：平面布局图、物流图、人员通道图、消防通道图，一表指物品清单。
7、2S的最高境界：新进员工都能通过物品的定置管理、标示管理，能对现场的物品一目了然，迅速找到自己想要的工具。
七大浪费知识点
1、七大浪费包含：过量生产浪费、库存浪费、等待浪费、动作浪费、搬运浪费、不良品浪费、过度加工浪费。(国家灯库搬不动）
2、过量生产是最大的浪费。概念：生产比需求过多的产品就是过量生产。
3、过度加工是最隐的浪费。概念：不当的技术或设计，会造成加工作业本身的浪费。
4、等待浪费是最简的浪费。概念：生产过程中发生人等人，人等机器，机器等人等导致的停滞发生的浪费。
5、库存浪费是最恶的浪费。概念：仓库储存占空间占资源的就是浪费。
6、搬运浪费是最长的浪费。概念：物品移动搬运，运输的这个过程就是浪费。
7、不良品的浪费是最低的浪费。概念：作业不熟悉造成的浪费。
8、动作浪费是最多的浪费。概念：任何不能直接创造附加价值的动作是动作浪费。
9、大野耐一圈：30,30,30,1解说：到现场找一个合适的地方，站在那里观察30分钟，发现30个浪费，并在接下来的30分钟内解决1个。
10、改善十条军规：1)不要找借口；2）不要说“不行，我们做不到”，要努力想办法去做；3）行动前不必过分担心；4）根据事实做议论，不要凭想象做推论；5）有困难才会有智慧；6）不要追求完美，有60分也要勇敢去做：7）立即去做，做后再提意见；7）不要用钱，要用智慧，只要多流汗，就会获得智慧；8）要把无价值的动作转变为有价值的劳动：10）改善是无限的。
标准作业
1、标准作业三要素：节拍时间、作业顺序、标准在制品。
2、标准作业与传统作业的区别是：
区别一：作业标准是为了进行标准化作业而规定的各种标准区别二：传统方法是：不同的人和时间，任务的执行方法不同；培训由同事用自己的方法进行；安全和质量碰运气；问题很难诊断因为过程差异。 标准作业：所有班次完成任务的时间和方法一致；标准培训方法；品质和安全内建；问题很容易诊断；偏差和改善可以按目标衡量；能够平衡流程可以满足客户要求；
3、 节拍时间=净工作时间（秒）/客户的需求。
4、 标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。
项目管理与提案改善
1、聚焦项目的三类方法是：战略部署、VSM价值流分析、问题与逻辑分析。
2、项目来源：
1）针对上级方针，目标在本部门落实的关键点选题；
2）从现场或小组本身存在的问题方面选题；
3）从上、下工序不满意的问题中选题；
4）从上一期活动的反省问题或残留问题中选取；
3、制定目标的 “SMART”准则解释：
S代表具体；指目标应是明确、具体的工作指标，不能笼统，抽象；
M代表可度量；指目标是可衡量量化，要量化；
A代表可实现；指目标设定要有挑战性，但一定是切实可行的；
R代表相关性；指目标与工作的其他指标是相关联的：是与本职工作相关联的；
T代表有时限；设定目标要在规定时间内达成。
全员生产维护TPM
1、TPM：Total（全员）Productive（生产性）Maintenance（维护）
2、TPM三大目标：零故障、零不良、零事故。
3、TPM六大损耗：故障失效、换型/换料、小停顿损耗、速度损耗、不良品与返工损耗、启动暖机/空转。
4、初期清扫的合格标准是：
清洁：指设备外观及配电箱（柜）无灰垢、油泥； 润滑：指设备各润滑部位的油质、油量满足要求； 紧固：指各连接部位紧固； 调整：指有关间隙、油压、安全装置调整合理； 防腐：指各导轨面、金属结构件及机体清除腐蚀介质的侵蚀及锈迹。
5、设备保全的两大指标：设备的可靠性指标（MTBF）、设备保全性高低指标(MTTR)；
快速换产SMED
1、SMED （快速准备/切换/换线/换模）
2、SMED系统是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。
3、SMED带来的益处：1）缩减库存，灵活生产；2）缩短周期；3）优良品质；4）高效率生产；5）使实现准时
制生产成为可能
4、内部操作：必须在设备停机时进行的操作；外部操作：可以在设备运转时进行的操作。
5、SMED的三个阶段：传统切换、单分钟切换、瞬时切换。
6、SMED的五个步骤：1）对换型作业进行分析；2）区分内、外部作业；3）把内部作业转化为外部作业；4）优化内部作业；5）优化外部作业。
7、SMED八大秘笈：1）并行操作；2）减少脚的走动、移动；3）使用专用的工装夹具，提高效率；4）与螺丝“不共戴天”；5）不要取下螺栓、螺丝；6）基准不要变动；7）做好事前准备；8）能简则简。
其它内容
1、KCM：改善变革管理。LMA：精益成熟度。TPM：全面生产维护。TQM：全面质量管理
TPS：丰田生产模式。TFM：全面流动管理。OEE：设备综合效率。TSM：全面服务管理
QCD：质量、成本、交付。QCC:品管圈。
2、3K模式DK：日常改善；SK：支持改善；PK：项目改善。
3、三类浪费：Mura不均衡、Muri过载、Muda浪费。
4、常用的改善工具：5S、目视化、A3报告、七大浪费、TPM、SMED、JIT、VSM价值流等
5、集团公司下发五条主线：一、是改善工作的推进与管控；二、登电改善系统的构建；三、改善学院与人才育成；四、最佳实践分享和知识管理系统的构建；五、改善文化的宣传。
6、集团推行改善五阶段法：1、准备阶段；2、试点阶段；3、全面推广；4、整合供应链；5、建立持续改善模式。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/f6155893a26925c52dc5bf9c.html
文档为doc格式