人才管理大师读后感

人才管理大师读后感

所谓“人才管理大师”，既是指企业的CEO，也是指整个企业。下面为大家了人才管理大师读后感，欢迎阅读参考!

《人才管理大师》一书是对世界级卓越企业人才管理实践的深邃洞察和系统总结，令人掩卷促发深思。此书由比尔·康纳狄和拉姆·查兰合著，康纳狄是通用电气前高级人力资源副总裁，被誉为“世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一”，查兰博士是世界知名的管理咨询大师。此书深入分析了9家世界级优秀企业人才管理的最佳实践，系统梳理了他们在人才管理方面的宝贵经验，利用大量真实案例揭示了人才管理的“真经”。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇评价此书是原则性和实用性兼具的人力资源指南书，是各级领导必读之作。

所谓“人才管理大师”，既是指企业的CEO，也是指整个企业。书中首先讲述了通用电气公司一个高管突然离职的真实案例，在一天之内，通用电气为该岗位找到了最佳接班人，妥善处理了人才危机。根据这个事例引出了通用电气的人才管理系统，要点包括：建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程;准确了解人才的优势和劣势;及时、建设性的口头和书面反馈;在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解其完成业绩的真实原因;各级领导人员肩负培养未来领导人才的职责;只有践行公司价值观的领导人员才能得到晋升。

仔细研究世界一流企业人才管理方面的成功经验，可以归纳出人才管理大师的必备要素：一是具有一名远见卓识的CEO。人才管理大师会将30%-40%的时间花在人事决定上，真正将人才发展视为企业的竞争优势，创建一种适合人才成长的环境。二是明察秋毫，培养精英。人才管理大师不会把机械地或者超额完成财务指标就认为是高绩效，而是能够深入分析影响绩效的各种因素，发掘出绩效背后的深层次原因。三是清晰定义和阐述企业价值观。选拔人才时首先考核的是他的价值观是否与企业的价值观相融合，只有践行公司价值观的员工才能得到晋升。四是具有相互信任和坦诚沟通的氛围。人才管理大师能够确保组织讨论、个人谈话、征求意见等沟通环节，所有的交流都能开诚布公的进行，员工们能够敢于讲真话，愿意讲实话。五是建立了科学系统的人才考核制度。人才管理大师能够通过人才考核制度，真正了解谁表现优异，谁遇到了麻烦，谁应该在某些方面提升，并且给予及时持续的反馈。六是拥有强大的人力资源部。人才管理大师能够真正把人力资源部视为公司战略发展的合作伙伴，能够给予足够的授权，全力支持人才管理工作，HR负责人和CEO一样重要。七是对人才培养持续投资，不断提升领导力，特别是安排领导人才持续学习，促进他们的才能与时俱进。

当前，公司正在以建设世界一流企业为目标，全面深入推进系统化改革，全力打造“五商中交”。打造升级版中交的战略目标能否实现，人才将发挥决定性作用。《人才管理大师》可以给我们如下启示：一是人才比战略更重要。战略转型，人才先行，没有强大的人才队伍作为支撑，企业的战略也只能是空中楼阁般虚幻。二是敢于任用优秀的年轻领导人才。处于战略转型期的企业，要敢于大胆起用那些工作年限虽短，但是却取得高绩效的优秀年轻人才。三是帮助外聘人员融入企业文化。战略转型期的企业，无论人才培养体系如何健全，不可避免的还是需要从外部聘任领导人才。评估应聘人员的素质、能力、业绩要求后，最重要的是考查他对公司的战略转型和改革发展的认同，并考查价值观和行为方式是否与企业相符。四是为员工搭建学习提升的平台，帮助员工持续学习提升。一流的企业一般都会有自己的“克劳顿维尔”(通用电气公司的内训机构)。克劳顿维尔被誉为“美国企业界的哈佛”，克劳顿维尔不但是一个教育培训机构，也是管理创新、变革、适应的驱动者，人才和业务有机结合的熔炉，是文化和价值观的“枢纽”。五是调动各级领导者培养人才的动力，对公司的人才培养负责。

比尔盖茨曾经说过：“如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软”。毋庸置疑，人才关系到企业的生死存亡。当前，公司正处于激烈市场竞争之中,要实现企业的战略目标和持续、健康发展，首要任务就是向“人才管理大师”目标迈进，争取早日成为“人才管理大师”。

《人才管理大师》(Thetalentmaster;1.培养员工的才能是企业成功的关键;永不过时;2.要真正界定一个人的才能，就必须对此人有一个全;这源于仔细观察此人的行动、决策以及行为方式，以获;3.人才管理大师总是仔细观察、认真思考、准确表达;4.人才管理大师会尽其所能全面了解员工，包括员工;建立人际关系的能力，而不是那些模糊的特质;5.通用电气人才管理体

《人才管理大师》(ThetalentmastersBillConaty&RamCharan著)读后摘录

1.培养员工的才能是企业成功的关键。产品总有一天会过时，但组织学习和员工技能发展永不过时。

2.要真正界定一个人的才能，就必须对此人有一个全面的了解，讲出和其他人的细微差别。这源于仔细观察此人的行动、决策以及行为方式，以获得充分的信息。

3.人才管理大师总是仔细观察、认真思考、准确表达。

4.人才管理大师会尽其所能全面了解员工，包括员工的技能、经验、判断力、性格，以及建立人际关系的能力，而不是那些模糊的特质。

5.通用电气人才管理体系的C会议

?一套正式的评估机制(C会议)以及跟时流程(C2会议)。这是构建公司人才的关键。世界各地的公司已居模仿通用电气的做法，并根据自身情况适当调整。

?追求对人才的准确了解。不仅通过正式的会议和评估流程达到目标，而且必须持续进行。领导人必须通过全面观察了解员工的天赋，不断修正对他们的看法。

?及时、有建设性的口头和书面反馈，而且要贯穿整年。这也是通用电气打破典型绩效评估魔咒的方法。许多公司的绩效评估没能收到成效，甚至毫无成果，但通用电气的绩效评估效果惊人。

?在每次评估会上将人和绩效结合，还需了解其中的前因后果。

?自我评估。每年，每位领导者必须指出一两个人成在的问题，并拟定行动方案帮他们改进。

?领导者有责任培养领导人才。如何培养领导人才将直接影响他们的晋升和薪酬。?践行通用电气价值观。只有践行公司价值观的领导才能获得升职。

6.领导者在面对新环境时，必须适应大量不同的新事物，这种情况势必将为他们提供许多成长机会。让领导者离开原先的“舒适区”，有助于提升他们的辨识、判断能力，而且这也是跟不同文化、背景的人建立关系的绝佳机会。这种经验既能增强领导者的既定能力，即完成更多同类工作的能力;也能提升其才能，即通过完成更高层次的工作，取得更大成就的能力。最后这种做法还有助于增强合作能力和跨界工作能力。

7.宝洁将委派给领导者适当任务当成建立“领导力基因”的关键。各种任务安排或促进领

导者成长的历练，可拓展领导有力的深度和广度，培养他们领导大型和复杂跨国公司的能力。每次指派的任务不仅只是对员工的奖励或只为完成某项任务，而且也是领导人才学习的机会和能力的考验，公司也可凭借这些基本素质，如个性、判断力、历练的表现以及建立人际关系的能力筛选领导人才，让他们承担更大的责任，在业务需要和人才培养需要之间达成良好的平衡。

8.安捷伦的人事总监JeanHalloran说：“我们特别看重领导者有能力快速做出决策，能够以透明的方式完成任务。”但苏利文建立了一套以他自己为中心的平行社会化系统，经常在正常的评估程序以外进行评估。“他喜欢我们给他提供工具，并让有想法的领导者来改变他的思维方式，”罗奇说，“但跟其它公司的CEO不同，他们仅依靠正常的人才评估系统，而苏利文喜欢将人才评估融入日常对话中。”他强调对业务的检查，会聆听他人的建议，提出自己的问题，深思熟虑后再做出判断。“你必须实地考察员工，”他说，“所以我经常外出观察他们，看员工如何跟客户和同事打交道。考察分部、跟下属交流可以学到很多东西。因此，这样的对话是一种持续过程。”实际上，苏利文就像安捷伦的主教练。他为员工树立了楷模，希望员工跟他一样严谨、锲而不舍地工作，他将自己的经验传授给了下属。苏利文的社会化系统反映了他事必躬亲的工作作风，而且他觉得正式的评估程序有时候并不一定奏效。他说，这种正式程序往往不能深层次地评估绩效。

“当事人无法处理模棱两可的问题，比如如何建立团队，也不知道这种绩效是否真能反映结果，”他说，“这么做很容易形成思维定式，如果某人几年来绩效一直不错，但你真地觉得这个人有本事带领组织更进一步吗?”虽然他并没有说出来，但苏利文其实是在培养一种亲近感。在评估程序以外鼓励员工同样重要。苏利文说：“让人吃惊的是，即使身为高层，有时候也很难制定明确的战略目标和内容。只要让我发现哪个组织不明白自己在做什么，我就会跟他们讨论这个问题。他们有时候会害怕，试图猜测正确的答案。有些答案他们并不知道，因为问题很复杂。有时候(多数情况下)他们只是需要一点点鼓励：你要做的是最重要的三个问题，我们一起努力吧，不要担心，这个问题留待下次见面时再讨论。”

9.罗恩纳希安是安捷伦最大的部门电子测量部的总裁，他说：“产品会被淘汰，唯一剩下的就是制度学习和员工在此过程中磨炼出来的技能和能力了。培养人才的机会往往在于确保他们有发展机会。如果没有发展机会，那培养人才只能成为一句空话。那只能等着你的产品贬值，然后人才不断流失，公司也将倒闭。因此，我们必须孜孜不倦地为人才提供发展机会。我经常在组织中进行非正式地探索，跟员工聊天，看公司能为他们提供什么机会。”

10.高层领导人同时也应当认识到自己的话语对他人的影响，从而知道何时缄默。换言之，他们必须意识到自己的行为会产生怎么样的连带效应，应从多角度看待问题。人类终究都有自己的盲点，通过培养自我意识和大局观，领导者便能够更好地理解他人。一个缺乏自我意识和内心平衡的管理者将无法胜任评价、激励和鼓舞个人及团队的这项使命。

11.早在10年或20年前，商业界几乎无人愿意袒露其内心的真实想法，以防对自己造成不利。但今天，大多数的企业文化在对待个人细节问题方面都开放了许多。人们在社交中袒露心声，或在其它例如网站等场所交流想法。越来越多的人意识到，与其让他们在别处获得虚假信息，对我们妄加论断，还不如坦诚以待，说出自己的真实困难与感受。

12.问：我们公司并不重视领导人才培养上，我能自我发展吗?

你必须发展自己。虽然人才管理大师们非常重视对企业人才进行培养，但他们也希人才能够对自己的成长负责。事实上，不断学习、增强自我能力也是领导力的一种重要体现。你可以注意向老板和同事请教，在工作内外积极寻找增长才干的方法。主动申请项目，来拓宽自己的视野、锻炼能力;找一位导师，帮助你发展走向成功的各种素养;不要依赖于考核标准来决定自己该干什么，许多公司的考核标准会导致能力倒退，而非增长。你可以请教他人或者自己判断该做什么，然后决定在技能、性格、人际关系和判断力中比较欠缺的哪一方面，多多地读书、上课、提问，把你现在的工作干得更出色，然后再申请更大的挑战。你要清楚，每个人都必须成长，也都必须为自己的进步负责，CEO也不例外。在这个快速发展和高竞争的社会，老总们也必须不断充电才行。

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