管理控制系统读后感

第一章

管理控制活动大致可以分为三个步骤：管理控制（management control）、战略制定（strategy formulation）和任务控制（task control）。本书的核心是：战略实施。书中所提到的两个观点，一是首先有战略，然后有公司的管理系统；二是实验中形成战略，并且战略受公司管理系统的影响。对于两种观点孰是孰非，本书中并没有给出明确答案。但是，读完此书后，我感觉第二种更为贴近现实。理由如下：

1. 行业环境的不可预测性。当今无论哪个行业所处的环境后市千变万化的，谁也不能断言一年后的今天是怎样的。而第一种观点成立的前提条件之一便是行业环境的可预测性。

2.“最优“的不可实现性。每一个管理者都希望把设计出绝对完美的管理控制系统，但是这是几乎不可实现的。首先，可选择的方案有成千上万种；其次，不同管理者眼中最优选择也并非一致；最后，随着时间的流逝，此时的最优不等于下一刻的最优。

3.每一个人都是理性的。有时候为了自身的利益，会做出一些不利于公司发展的事情。

在互联网迅速发展的今天，即使互联网具有即时性、多目标、廉价性、显像性等诸多便利。只要制定了一个正式理性的战略，很多的业务便可以通过互联网进行控制、运行，对人员数量上的要求越来越低。但是互联网却无法取代人工进行科学的管理控制，更多的是应用于任务控制环节，因为此环节最具系统性。而战略制定，正如本书用的一个词“行为科学“，更多涉及的是主观判断，目前的互联网还不能进行人脑的思考。

第二章

本书提到的组织目标主要分为三种：盈利能力、股东价值最大化和各方利益相关者方法。

盈利能力中，主要依靠投资报酬率进行衡量，投资报酬率=利润边际*投资周转率。但是不同的管理者关注点也不尽相同。有的注重收入，有的注重利润，但这都或多或少有一些问题。收入的增加不等于利润边际的增加，同时也不等于投资报酬率的增加，而利润的增加并不意味着 值得关注的是，这里的“盈利能力“指的是长期利润，而非短期利润。当期利润的减少并不意味着长期利润的减少。

股东价值最大化中，“最大化”是指最优，而不是绝对的最大化。因为一个企业除了以赚取利润为目标外，还应该考虑社会道德、社会责任等诸多因素。正如亨利·福特所说的“令人满意的利润”。

各方利益相关者方法中，一个企业一定会参加三个市场：资本市场、产品市场和要素市场。因而企业对这些组织或人员都应该肩负起应有的责任，因此，本书建议建议建立平衡计分卡（BSC)，以追踪业绩。

我比较推崇亨利·福特所说的“令人满意的利润”。既能赚取利润，同时又能肩负起社会大众赋予我们的职责。

公司通过对外部环境和内部因素的分析，明确自身存在的机会与威胁、优势与劣势。在此基础上，将两者进行有机结合，便能得出公司的最终战略。

一般来说，公司战略可以分为两个层面：整个公司层面和公司内部各经营单元的战略。各经营间的目标可以不一致，但是各经营单元与公司的总体目标必须保持一致。

整个公司层间的战略又可以分为三种：单一经营公司、相关多元化公司和非相关多元化公司。其中，最容易获得成功的是相关多元化公司，因为同一家公司的两个不同的经营单元可以分享共同的资源和核心竞争力，有利于公司获得规模经济所带来的好处。与之相对，最不容易取得成功的是非相关多元化公司，因为一个公司哪怕再强大，也很难同时在两个甚至多个领域占尽优势。

经营单元层面的战略大体上可以分为两步：经营宗旨和竞争优势。

在分析一个经营单元的经营宗旨时，通常采用经营组合矩阵法，而2*2市场增长-市场份额矩阵（BCG）和3*3行业吸引力-企业优势矩阵是两种最常用的矩阵模型。分析每个经营单元的经营宗旨有助于管理者更好地进行资源配置，实现更高的利润。

在分析经营单元的竞争优势，经常采用行业分析法和价值链分析法，以帮助企业打造更强、可持续的竞争优势。行业分析法通过分析竞争者、供应商、客户、替代品和市场新进入者这五种作用力的合力来评估外部环境中的机会与威胁。价值链分析法通过剖析经营活动中的各个环节，，发展低成本、差异化或含成本差异化的竞争优势，以实现降低成本、提高利润的目的。

第三章

组织内部的个人行为对管理控制过程会产生或多或少的影响，因此，管理控制的目的就是尽可能地实现“目标一致”。

影响目标一致的因素可以分为：正式因素和非正式因素。正式因素包括管理控制系统本身和规章制度两部分。本书的中心就是讲述管理控制系统。非正式因素包括，源自企业内部的企业文化、管理风格、非正式组织和沟通认识等，同时也包括源自企业外部的职业道德、地方或行业特有态度等。

公司的组织结构大致分为三类：职能式结构、经营单元式结构和矩阵式结构。

职能式结构的优点是专业的人负责专业的工作，效率高。但是也存在不足，无法评价各职能所做出的贡献，阻碍跨职能部门之间的协作，无法满足多元化产品与市场的需求，以及不同职能部门之间解决争议费事费力。经营单元式结构的出现，在一定程度上弥补了职能式结构的缺点。但与此同时，其自身也并非十全十美，如：经营单元与总部之间容易发生争议，要求人才知识专业面更广，员工的成本偏高。

组织结构的选择影响管理控制系统的设计，因此，我们必须坚持系统适应组织结构，不能为了简化工作而废除某些组织结构。

财务总监（controller）：负责设计和运作管理控制系统的人。=首席财务官（CFO）

在计算机发明之前，财务总监负责处理管理控制系统所要求的信息，现在则由首席信息官（CIO）负责。

经营单元的财务总监和公司的总财务总监、经营单元管理者之间的关系始终有着矛盾。如何平衡好与两者的关系至关重要。

第四章

一名管理者领导并负责的组织单元就是责任中心，一个个责任中心的有机结合便形成了公司。一般来说责任中心分为四类：收入中心（revenue center）、费用中心（expense center）、利润中心（profit center）和投资中心（investment center）。

收入中心中，投入按货币标准评价，但投入于产出无法配比。收入中心以营销单元为主，销售收入是其基本评价指标。

费用中心中，投入按货币标准进行评价，并且按照成本是否可以合理可靠地计量可以分为：技术性费用中心和酌量性费用中心。两者可以从成本是否可变、财务控制类型和业绩计量等方面进行区分。技术性费用中心中，成本受销售数量的变化而变化，财务控制是先进行标准的制定，然后与实际成本进行评价，业绩经常采用财务业绩指标进行计量。酌量性费用中心，成本不受短期销售数量的影响，财务控制是先进行成本控制，随后才进行计划阶段，业绩经常采用非财务业绩指标进行计量

酌量性费用中心的预算与实际费用之间的差额只能代表是否在经营预算内经营，并不代表经营效率的高低。因此酌量性费用中心的预算编制经常使用目标管理。

酌量性费用中心通常运用增量预算和零基预算来实现其计划职能。增量预算，在当期费用的基础上，进行适当地调整，因为这种方法方便实用，因此被广泛应用。但是这种方法并不会定期对当期支出进行审查，不合理支出无法合理预计，再加上管理者经常会希望不断地增加费用，即帕金森第二法则（Parkinson’s Second Law）。因此出现了另一种方法，即增量预算。增量预算，至少每五年对每一个酌量性费用中心进行全面地分析。这种方法克服了增量预算中不审查当期支出合理性的弊端，但是这一方法采用外部平均值为标准衡量企业，不仅会受到管理者的阻挠，而且费时费力，因此并不常用。也就是所谓的“重组”（rightsizing/restructuring）或“流程再造”（process reengineering）。

酌量性费用中心的基本类型包括：行政管理和辅助中心、研发中心和营销中心。同时，这些因素也是在管理控制系统设计中必须要考虑的因素。其中，最难控制的是研发中心的费用，原因有以下两点：结果与投入难以联系起来、目标缺乏一致性。管理者设计研发计划，实际上是对有限资源优化配置的过程。第二难以控制的是营销中心的获取订单作业。营销中心可以分为物流作业和获取订单作业，物流作业绝大程度上可以划分在技术性费用中心的范围内，而获取订单作业因为发生在订单之前，需要进行控制，因此它才是真正的营销中心。第三难以控制的是行政管理和辅助中心，因为在本经营单元中有些指标难以量化，评价产出比较困难，而且也存在着目标不一致的问题。对于指标难以量化，评价产出比较困难这一问题，本书认为，面对面讨论是评价管理者效益的基本工具。

第五章

按利润评价财务业绩的责任中心即为利润中心。公司把决策权优选择地下放，有利于提高盈利能力。美国《财富》1000强的638份有效问卷中93%的公司认同利润中心的地位。值得注意的是，在对各利润中心放权的同时，也要对他们进行一定的约束，这些约束可以是来自公司总部与经营单元之间的平衡，也可以是与该经营单元相关的其他经营单元的约束，还可以是来自公司管理层的约束。

在评价利润中心时，通常可以运用评价经济业绩指标，但是这类指标通常在制定经济决策时才编制，不够及时。因此，我们经常采用评价管理层业绩指标来衡量。两者可能在某些时刻相互矛盾，但是两者在任何时刻都一定不会与公司的总体相违背。

利润中心的经济业绩经常用净收益来衡量，而常用来衡量利润中心管理者业绩的指标有五个：边际贡献、直接利润、可控利润、税前利润和净收益。

评价利润中心的业绩也涉及收入和费用的判断。例如，收入的确认时点、共同收入的划分和完全不可控费用是否能剔除等。

第六章

本书中对转让价格的定义是：在交易双方至少一方是利润中心的商品或劳务的转让交易中确定的价值。这里所说的的价格与独立公司之间交易中所使用的价格一致。转让价格的基本原则是：应视同向外部客户销售或从外部供应商采购所收取的价格。公司的利润中心彼此间购销产品时，首先应考虑从内部还是从外部采购，其次再考虑产品按什么价格转让。如果处理不好的话，便会引起一系列问题。如果在理想状况下，基于市场价格的转让价格就能实现目标一致。

但是，现实情况中，总会有诸多因素导致理想状况无法实现。若对采购实施约束，在有限的市场中，还是在生产能力过剩或短缺的情况下，公开的市场价格、基于招标获得的价格、基于外部价格获得的竞争价格、对自制产品复制价格等，都是比较好的竞争价格选择。

上述价格都可以从外部得到，若竞争价格无法得到，那么基于成本的转让价格和上游固定成本和利润将是不错的选择。上游固定成本和利润包括：经营单元之间签订协议、两步定价法、利润分享和两组价格法。但此时应关注的问题是如何定义成本，以及如何计算利润加价。这里的成本是指标准成本，若采用实际成本，便会把一部分低效率转嫁给利润中心，无法达到准确的评价。这里的利润最广泛采用的是成本百分比法。这些方法虽然复杂，但当从外部无法获取竞争价格时，这不失为几种比价好方法。

排除经营单元无法控制的中心服务部门的成本外，公司如何就提供的服务向各经营单元收费。本书从控制服务的数量、选择性使用服务和价格机制的简化三种可能性进行讲述。公司可以运用议价、仲裁与冲突解决、产品分类三种方式对转让价格进行管理。但无论如何，管理者都不应该在这方面花费过多的时间和精力。

第七章

投资中心是指：利润与为获得利润所运用的资产相对比的责任中心。投资中心是一种特殊的利润中心。

投资中心运用的资产的总和被称为投资基数。一般包括：现金、应收账款、存货、不动产、厂房及设备、租赁资产、闲置资产、无形资产、非流动负债等。其中，经营单元层面的实际现金余额远低于其作为独立公司所要求的实际现金余额。应收账款、存货往往按期末实际余额计入投资基数。而固定资产的计入价值一直备受争议。

我们通过计算投资报酬率（ROI）或经济增加值（EVA）来评价公司管理者的业绩。理论中，经济增加值优于投资报酬率，但是在实际工作中，投资报酬率被应用的范围更为广泛。

投资报酬率是一个综合的比率指标，计算简便，而且是公认的标准，因此应用比较广泛。经济增加值是一个货币数额，也被称为剩余收益（residual income）。首先经济增加值会使所有经营单元的可比投资都具有相同的利润目标，其次经济增加值不会产生报酬增加而利润减少的情况，再者不同类型的资产可以采用不同的利率，最后它与公司市值的变化具有明显的正相关性。因此，在经营层面，股东价值最优的替代就是经济增加值。

第八章

战略计划和战略制定，虽然实践中两者有大量的重叠，但是两者在概念上却截然不同。一个是系统性的、决定如何实施的过程，一个是非系统性的、决定新战略的过程。

正式的的战略计划适用于相对规模较大、未来环境相对确定以及高层管理者有坚定决心实施的公司内。

战略计划拥有诸多优势。首先战略计划使得公司处于一个相对有条理的环境中，有助于短期决策中对资源进行最优分配。其次，因为战略计划关注未来三到五年的发展情况，所以强迫管理者进行长远规划。最后，单个项目预期利润的最优不等于总体利润的最优，因此战略计划能使管理者与公司战略相协调。

战略计划有诸多优势的同时，也存在很多的局限性。第一，战略计划有时会因为缺乏创新，而成为表面工作。第二，直线管理人员没有参与战略计划的制定中去。第三，战略计划耗时耗费。

分析一项新计划项目时，必须坚信创新可以来自于任何一个部门，不单来自于某个特定的部门。为了使所有的创意都能被注意到，就要求公司的系统具有灵活性和包容性。管理者可以通过计算项目的净现值或内含报酬率，最终决定是否要进行此项目。但是也存在例外情况，如果利处很明显、估计时不确定因素很多、没有可替代的方案，甚至该项目的目的本就不是盈利时，就应该改变策略。

分析持续计划项目时，可以采用价值链分析法，或者作业成本法（activity based cost system，简称ABC）。价值链分析法就是先分解业务中的每一个步骤，然后再考虑是否可以对其中的一个或多个步骤进行优化，以降低成本、提高效率，最后，再进行综合分析所有相关部分，以防止出现一个环节的改进因为另一个环节的增加而被抵消。随着智能机器的不断推广，间接成本逐渐取代了人工成本成为企业成本的主导部分，因此利用作业成本法有助于企业进行合理的生产经营决策。

当企业制定战略计划时，一般应该先审查并更新上一年度的战略计划，再观察假设前提和指南是否发生变化，然后就可以进行第一轮的战略计划，并送总部汇成公司总体战略计划，再根据总部反馈的情况进行修改，最后形成最终的战略计划。应注意的是，战略计划是预算编制的重要依据，因此应早于预算编制。

第九章

预算编制是指在一年开始之前发生的预算编制过程。它能预算经营单位的利润潜力，一般以货币形式、以年为期进行计量。因为预算属于一种管理承诺，所以一旦批准后，只有在特殊情况下，才允许修订。注意预算不同于战略计划，比战略计划早，比战略计划更详细。预算也不同于预测，所有预算都包含预测的因素，而且管理者需要对预算承担责任，对预测则不需要承担责任。

制定预算，首先有助于修订战略计划，其次有利于协调多个责任中心产生的不一致，再者方便分派责任，最后也是评价管理者业绩的标杆。目标管理（Management by Objectives，简称MBO）与预算编制应为同一个计划过程的两个部分，但是实际工作中却常常割裂而论。

本书重点讲了经营预算。其中收入预算是最关键且最具有不确定性的因素。管理费用的预算额度总是存在很大的争议。研发费用应该以长期销售为基础，尽量避免短期影响。

编制预算，首先应制定管理预算指南，所有责任中心都必须遵循指南中的一部分。其次责任中心的管理者根据指南在预算人员的帮助下编制预算。再者预算编制单位要与上级讨论所建议的预算，这是预算编制的核心步骤。接着将预算上报，由分析师、预算委员会等审批。最后进行最终的预算修订后就形成了最终的预算方案。一些大公司也会编制或有预算，防止一种情况突然发生变化。

让基层管理者更多地参加到预算的编制过程中，有助于他积极接受预算方案，而且在编制的预算能更多的反应底层的声音。制定的预算目标应该有一定难度，但又不至于说是无法实现，这样会减少管理者为实现目标而弄虚作假，或者因为目标过于简单而不思进取。

第十章

财务报告中的数据有通过正式途径获得的，也有从非正式途径获得的，由于非正式途径获得的数据具有概括性和不准确性，因此报告最好是使用通过正式途径获得数据进行书写更为稳妥。进行财务业绩分析的前提是，有差异。因为只有有了差异，才有分析、比较与改进的必要性。大体上，差异可以分为三种：收入差异、费用差异和汇总差异。

收入差异又可以分为：价格差异、销售组合差异、数量差异以及销售组合与数量的综合差异。收入差异的中的数量大多数情况下指的是销量。

费用差异可以分两种情况，由于固定成本变动而引起的变动和由于变动成本变动而引起的变动。此时数量大多数情况下指的是产量。

无论哪一种，都存在一定的局限性。首先，要确定公司是按完全成本法还是按变动成本法进行核算；其次，应剔除任何重大意外；再者，根据差异是否重大，再决定是否要进行控制；最后要注意由于互相抵消而导致的混乱视线的问题。

有了差异，为了比较，还需要有标准。因此，作者又提出了三类比较标准：预先制定的标准或者预算、历史标准和外部标准。

最后应该注意的是，对于技术性成本当然是越低越好，越低证明效率越高。但是，酌量性成本正好与之相反，酌量性成本越低，表明责任中心未能充分履行职能的可能性越大，因此，对于酌量性成本而言，实际费用与预计费用大体一致即可。

第十一章

企业经常运用财务控制系统以实现股东回报最优化的目标。但是，财务控制系统也存在着诸多的问题，例如：“执行”失误（error of commission）、“遗漏”失误（error of omission）、扭曲经营单元经理于高级管理层之间的沟通，甚至会致使管理者操纵数据以实现目标业绩。这些问题的产生充分说明仅仅使用财务指标不能完全实施控制。因此便引进了非财务指标，以弥补财务控制系统中产生的不足。

非财务指标是关键业绩指标。管理者如果将过去的财务指标和未来的非财务指标进行权衡，便可以在短期获利与长期获利之间做出正确的选择。

进行业绩计量时，最常用的方法便是平衡记分卡法。但值得注意的是，平衡记分卡是自上而下相联系的，上面的每个指标都侧重于公司战略的一个方面，并且它们之间绝不是简单的罗列，而是存在着很强的因果关系。其中包括结果指标与动因指标、财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标等。尽管指标的类型多种多样，但是领导者必须要有选择性地重点关注几个，不能过于贪心，期望了解每一个指标。接下来，就是坚持下去，使之顺利地运行下去。

目前实施业绩计量有以下难点：非财务指标与结果之间关联度低、过分看中财务结果、指标不更新、指标过多以及难以权衡财务指标以及非财务指标。

当前的管理控制系统是未来战略制定的基础，而未来的战略又决定着当前的管理控制系统。二者交相融合，我们称之为“交互控制”，其中的信息往往是非财务性的。由于战略具有一定的不确定性，一定程度上会对当前的规则造成一定地破坏，从而产生一种新的商业模式。由此可见，交互控制的只要目标就是促进学习型组织的建立，这也就使得交互控制成为管理控制系统的一个有机组成部分。

第十二章

一般来说，一位管理者的总薪酬包括：工资、福利和激励薪酬。激励薪酬计划恰恰是重要的管理控制工具。大致可以分为两类：以现金支付的短期薪酬和以股票、期权等支付的长期薪酬。

短期薪酬不利于高级管理者关注长期利益，甚至会导致高级管理者操纵数据，以实现既定目标。长期薪酬计划克服了高级管理者只注重短期利益的弊端，但也存在一定的劣势，如，不可控事件的发生可能会造成高级管理者绩效与之努力不相符。

目前对于CEO的激励薪酬约占收入的75%。这笔支出是否要计入费用，成为一个争论的问题。我认为不应当把这笔支出计入费用。理由如下：会计中对费用是这样定义的，费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。CEO的激励薪酬大部分是股票期权，证明他们在一定程度上是公司的所有者，他们的激励薪酬属于对所有者的利润分配，因此，不应计入费用。

对于经营单元经理的激励包括财务性质的、心理性质的以及社会性质的。一般有“固定薪酬制度”和“基于业绩的薪酬制度”两种方法。各有利弊，最好能根据实际情况进行选择。基于业绩的薪酬制度中的奖金基础，本书讲了三种情况。我感觉，应该兼顾经营单元利润和公司利润两方面。因为这样可以最低程度减少“搭便车”的情况，最大程度提高经营单元之间的团结、合作意识。

作者还阐述了代理理论，通过阅读让我认识到委托者和代理人的目标从本质上来说是不一致的，由于信息不对称等缘故，使得对于代理人进行时时监控是不可能的。因此如何制定激励机制，使得代理人能全心全意实现委托人的目标，成为重中之重。监控和激励两者缺一不可。

第十三章

不同公司、不同公司战略、不同的经营单元战略、不同风格的领导人，所需要的管理控制系统也不尽相同。作者通过实例，比较了联合企业和相关多元化企业、“拓展”型企业和“收获”型企业、以差异化为主和以低成本为主的经营单元。

联合企业内部彼此相互依赖程度较低，较少需要高级管理层的干预，因此采用垂直式的管理控制系统较好，激励薪酬可以利用公式进行计算。相关多元化企业正好与之相反。

经营宗旨不同，使得短期利益与长期利益之间的权衡不同，因此管理控制系统就需要据此进行不同的转变。越是处于发展期的企业，无论哪一方面都具有很大的不确定性，风险较高，导致对于预算的依赖也就越弱，此时高级管理者薪酬中奖金部分应该占比更大一些，这样有利于他们愿意承担更大的风险，以获得高额的报酬。

以低成本为竞争优势的经营单元，一般产品线较为单一，毛利润不高，因此，它们只能从规模经济中获得收益，这样仅采用单一的业绩计量标准便足以。以差异化为主企业，对于产品创新要求更高一些，因此便产生了高度的不确定性，这时我们需要采用多重业绩计量标准来尽量保证对被评价人做到公平公正。

在一个组织中，越是级别高的管理人员，越是关注总体收益，而较少关注细节，因此，对于下属的控制也就越弱。

我认为对于大多数企业来说，业绩计量最好根据自身的经营宗旨，采用多重业绩指标，但要保证每个指标所占比重根据实际情况又有所不同

第十四章

本章主要讲了不同于一般组织的、但又具有代表性的几种服务型组织：一般服务型组织、专业服务组织、金融服务组织、医疗机构和非营利组织。各有其特殊之处。

一般服务型组织，首先提供的主营业务是劳务，并非实体商品，对他们进行评价的既可能是上级、下级，也有可能是客户，评价标准不同，得到的结论也无法一概而论，因此，很难建立正式的质量控制系统，对于业绩的评价大多数带有主观色彩。其次它们大多数属于劳动密集型企业，无法像其他企业一样，通过扩大生产，获得规模经济。同样也没有办法在短期内缩小成本，以实现降低成本的目的。因此，我认为衡量一个服务型企业是否成功的一个关键因素是：现有的生产能力与外部需求相一致。既不会造成资源的浪费，又不放弃市场需求。

专业服务组织与一般服务型组织大体一样，只是专业服务组织中销售活动和生产活动的界限更加模糊。这样就使得衡量公司人员的业绩成为了比较困难的事情。因此，制订一份书面计划，并定期编制实际业绩与计划业绩的报告就变得尤为重要。

随着经济全球化的不断加剧，以及科学技术的不断改造升级，企业间的并购重组业务越来越频繁，金融服务业在全球的地位不断上升的同时，使用的技术也变更迅速，使得行业界限不断模糊。而它们的资产又大多为货币资金，业务活动大多属于高风险高收益类型，加之交易成功与否又无法立刻得知，这就使得建立一种精确便捷的管理控制系统势在必得。

医疗机构的成本会随着技术的更新换代而急剧上升，会随着人们寿命的增长而不断增加，而医疗费用报销的存在，使得医疗机构没有动力进行成本控制。由此可见，医院的战略计划甚为重要。

由于非营利组织并非以营利为目的，因此，总体量化业绩指标使得管理控制系统的建立困难重重。本书认为，主营活动以及商品按完全成本定价，非主营活动以及商品按市场价定价。编制预算的目的并非为了增加收入，而是为了保证支出在合理范围内，实现盈亏平衡。

第十五章

对于跨国组织的管理控制可以从三个方面考虑：文化差异、转移定价、汇率。在指定转移定价时还应该考虑：税收、政府管制、关税、外汇管制、资金积累和合资企业。

在设计管理控制系统时，子公司经理不应该为外币折算负债，应该为经济风险敞口造成的汇率依存负责。当然还应该加入具体情况分析，例如，一个经理的业绩很优秀，但是纳入汇率影响后一直很差，这时应该考虑的不是业绩计量决策，而是经营场所决策问题。

第十六章

项目不同于持续经营，项目只是一段时间内专攻于某一个目标的某项活动，而持续经营是在公司存续期间内关注与多个不同目标一直进行的活动。由于项目是一次性的，因此很少有固定的标准，而持续经营由于是长年累月地进行，已经形成了一套较为完整的标准，因此对于持续经营的管理控制比项目的管理控制更为可信

一个项目可以从项目规划、项目执行、项目评估三个方面进行控制。阅读了作者的想法后，我进行了总结，认为为了实现项目的管理控制，制定项目计划书（如果是长期项目，计划书不必对所有的事项均详细表述，较远的事项等接近发生时，再根据实际情况编制即可），并定期把实际与预算进行对比，找出差异，分析差异产生的原因是否可控，再进行调整。在项目接近结束时，编制“重大事项一览表”，确认未完成事项以及需要弥补的不足，并要积极跟进处理。最后，对重大项目进行评估，找出可以在以后借鉴的地方或者可以改进的地方。

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