管理学——名词解释
第一章
1.权变管理理论：这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
2.学习型组织：具有持续不断学习，适应和变革能力的组织。
3.精益思想：就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的，创造价值的各个活动流动起来，让用户需求拉动产品生产，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。
4.核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
第二章
1.自我强度：用来衡量一个人的信念强度。
2.控制中心：用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。
第五章
1.知识敏感型决策：决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对。此时对决策质量的要求必然提高。
2.头脑风暴法：准对要解决的问题，相关专家或人员就在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。原则：1.各自发表自己的意见，对别人的意见不作评论；2.建议不必深思熟虑，越多越好；3.鼓励独立思考，奇思妙想；4.可以补充完善已有的建议。特点：创新思维。
3.名义小组技术：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
4.德尔菲技术：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家，将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们单独发表自己的意见并写成书面材料，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论，否则，管理者分头与专家联络。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
5.政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征。
6.确定型决策：是决策面对的问题的相关因素是确实的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
7.不确定型决策：决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，它们的概率分布也不知道的决策问题。
8.风险型决策：决策问题涉及的条件有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布。
9.小中取大法：决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它们带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。
10.大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策是，对各种方案都按它们带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。
11.最小最大后悔值法：计算每个方案在每种情况下地后悔值。后悔值=该情况下各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益。找出各方案的最大后悔值，选择最大后悔值中的最小的方案。
第七章
1.行业内战略群：某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。
2.价值链：企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成的创造价值的动态过程。
3.价值链分析法：是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来烤翅企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
4.市场细分：将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品和市场组合。
5.产品定位：企业为了满足目标市场，确定产品或服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。
6.成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产商。
7.特色优势：企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求。
8.目标集聚（11）：企业选择一种或一组细分市场，量体裁衣，为它们服务而是为其它细分市场服务。
9.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。
10.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对它们的控制。
11.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对它们的控制。
12.同心多元化：企业增加新的、与原有业务相关的产品或服务
13.横向多元化：企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务
14.混合多元化：企业向新市场增加新的、与原有业务不相关的产品或服务
15.市场渗透（11）：企业通过加强市场营销提高现有产品或服务在现有市场上的份额。
16.战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用多方资源。
17.虚拟运作：企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较稳定的关系，从而将企业的价值活动集中于自己的优势方面，而将非专长方面外包出去。
18.出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工。
19.收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本和独特的竞争能力。
20.剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、需要太多资金或与公司其他业务不相事宜的业务。
21.清算战略：企业为实现七有形资产的价值而将资产全部或分块出售
22.滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划，并逐期向前推移，是短期计划、中期计划有机的结合起来。
23.网络计划法：把一项工作或项目分成各种作业，然后按作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最高的速度完成工作。
第八章
1.职能部门化（11）：按照生产、财务、管理、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
2.组织的层级化：组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效管理幅度，需要根据组织集权化程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式、
3.管理幅度（11）：组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导的下属的数量。
4.参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权和审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。
5.职能职权（10）：由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使某种职权。
6.层级组织（10）：运用古典原则进行层级设计的理想形式，亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织，强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等，是一种典型的金字塔结构组织。
7.有机组织：亦称柔性组织，是指那种没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织，对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强，是一种典型的原子结构型组织。
8.战略事业单位（SBU）：一种独立的产品或业务经营单位，SBU需要全面负责产品的研发、生产、营销等一系列工作的组织、规划和实施。
9.独立事业单位：一种更为彻底分权型的分部式事业单位。这种类型的分部是作为母公司的一个具有独立法人地位的事业部形式存在的，他有着独立的经营机构和独立的经营自主权，不管其业务活动是否与母公司战略型业务相关联，独立事业单位必须对母公司承担利益责任。两者往往是以财产方式相联系的。
第九章
1.绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
第十章
1.组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整，以适应未来组织发展的要求。
2.组织文化：组织在长期实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可并遵守的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维模式的总和。
第十一章
1.成熟度（10）：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。
第十二章
1.保健因素：是指那些与人们不满意情绪有关的因素。
2.激励因素：是指那些与人们满意情绪有关的因素。
3.正强化：奖励那些符号组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
4.负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
5.知识工资：一个员工的工资随着他能完成的任务的数量增加而增加。
6.员工持股计划：给予员工部分企业股权，允许他们分享改进的利润绩效。该计划实际上是公司以放弃股权为代价来提高生产率水平。该计划使员工更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业盈亏。
第十三章
1.有效沟通：传递和交流信息的可靠性和准确性高，组织对内外噪音的抵抗力强。
2.零和谈判（10）：有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。
3.双赢谈判：谈判要找到一种双方都赢的方案。
第十五章
1.流动比率（11）：企业的流动资产和流动负债之比，反映了企业偿还需要付现的流动负债的能力
2.速动比率（10）：流动资产和存货之差和流动负债之比，是衡量企业资产流动性的一个指标。
3.标杆控制（10）：以在某一项指标或某一项实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将企业的产品、服务管理措施或相关实践的实践状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
4.平衡积分卡控制：平衡积分卡是又财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标
5.目标创新：企业在各个时期具体的经营目标需要适时的根据市场环境和消费需求的特点及趋势加以整合，每一次调整都是一次创新。
6.流程再造（10）：根据组织发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的体统工程，强调以流程导向来代替传统的职能导向的组织形式，追求流程的改造和创新，为组织的创新工作提供了全新的思路。
第十六章
1.产权制度：决定企业其他制度的根本制度，规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任。
2.经营制度：关于经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定
3.管理制度：行使经营权、组织企业日常经营活动的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。
第十八章
1.企业文化：企业成员广泛接受的价值观念以及这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/eae62cc1aa00b52acfc7ca35.html
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