让每个人都成为明星如果艾瑟一小时能生产40个产品，而弗雷德只能生产22个，你如何才能提高弗雷德的效率，让他赶上艾瑟呢？艾瑟是不是天生就比别人好？是不是因为她懂得更多？更有经验？主张用优秀员工的工作方法去培训其他员工的人认为，不一定。他们说，艾瑟这位优秀员工，或者叫明星员工，之所以表现出众，不一定是因为她懂得比别人多，而是因为她的工作方法与众不同。如果你能找出象艾瑟这样的一流员工，并且弄清他们行之有效的工作方法，就可教给那些表现平平或者比较差劲的员工，一样能提高他们的生产率。工作方法造成表现差别以优秀员工为榜样改进工作状况，这一主张己经提出很多年了，主耍是人力资源开发行业的〃工作方法〃派倡导的，似乎已为许多大公司所接受。例如，贝尔试验室就一直以能从顶尖学府聘到最优秀的工程师而自豪。但是，那里的工作人员的表现也是良莠不齐，而且其差别并非仅仅是知识多寡所能解释的。所以，1985年，该公司采用优秀员工的模式改进员工的工作表现。假设在你的公司，表现出色的人会受到奖励，而且体制不会妨碍员工发挥作用，那么你应该如何采用优秀员工模式呢？首先，你必须界定什么样的人算是优秀员工，并且把这些人找出来。这一步怎么做最好，不同人有不同看法。哈莱斯（Joe Harless)是An Ounce of Analysis (Is Worth a Pound of Objectives) 一书的作者，他提出了一个最严密的方法。他建议与管理人员一起弄清楚公司的目标是什么，以及员工的目标（具体做出的东西或成绩）对完成公司的目标起什么作用。这里你才可以确定，哪一个人或哪一组员工任务完成得最好。选出优秀人员之后，就要从他们身上找到答案：他们靠什么能力或做法，获得了比同事更好的成绩？你可以直接观察，采访，或听取其同事和经理的意见。研究工作表现美国卡内基梅隆大学的教授凯利（Robert Kelley)和明尼阿波利斯的顾问卡普兰（Janet Caplan) 一起，从1985年到1992年，在贝尔试验室的一个经营单位指导了优秀员工研究。在选择优秀员工时，凯利和卡普兰并没有完全按照哈莱斯那套复杂的办法，进行公司目标与员工目标分析。他们花了一年的时间，试图找到一种测量知识
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