专家访谈纪要
访谈日期：2018年7月16日（周一）
Vendor: GLG
∙ 收入情况&增幅
o 14-17年中国内地整体调味品的收入50亿，酱油70%，酱料20%，耗油10%
o 13-17涨幅
▪ 2013年战略：全中国33亿
▪ 14-19战略”五年翻一番”, 19年需要达到60-66个亿，销售指标涨幅20-25%，14年销售业绩不理想，和13年持平
o 各品类占比：各品类占比每年变化不大，收入主要来源是蒸鱼豉油和基础酱油；14年占比
▪ 酱油：
∙ Hero sku: 蒸鱼豉油10个亿，占营收20%；锦珍生抽，精选生抽；老抽下降非常严重；鲜酱油也有增长，但和其他sku相比增长不明显
▪ 耗油&酱料：14年有下降（受高端餐饮行业冲击），15年逐步恢复
▪ 14年业绩餐饮渠道10-15%，零售渠道15%；
∙ 渠道情况
o 2017年：餐饮70%，零售30%，22亿
▪ 零售70%中(全国平均)：连锁卖场75-80%，农贸、便利店、夫妻老婆店20-25%
∙ 2015星火计划：之前70个城市有零售团队，2015年找了100个县级市经销商分开做零售和餐饮，之后二三线城市有了一个比较大的提升
o 2014年：餐饮份额更大
▪ 零售（一线城市）：连锁卖场90%，农贸、便利店、夫妻老婆店10%
∙ 李锦记毛利润&净利润：
o 酱料、耗油、蒸鱼豉油毛利较高50%；锦珍生抽、基础将有毛利很<20%; 平均毛利40-50%；2014年毛利40%左右
o 净利润最高到20%，2017年约为18-19%；2014年净利润15%左右，之间稳定增长
o 2015年毛利增长原因
▪ 新会建成码头后可以走集装箱运货，物流上节约了成本
▪ 生产技术上引进日本圆盘制曲技术
▪ 内部开源节流，降低费用：
∙ 人员调整：管理更加扁平化，之前是零售和两个渠道分为南区和北区；之后合并餐饮和零售，分为南区和北区；16年分为3个大区，南大区、北大区、
∙ 费用调控-餐饮：之前传统促销手段基本为打折、地推费，每个产品都可以使用；15年之后投入在了一些重点产品上，主要投入重点品（联系到公司想要重点推毛利高的产品）
∙ 费用调控-餐饮：2016年成立二批俱乐部，每个产品有一个二维码，一批商、二批商均可以扫码得到让利；各个渠道都可以获得奖励；把所有二批信息录入到公司，联系到二批商让他们知道能够获得好处
o 蒸鱼豉油：1级10个积分，2级5个积分，餐饮店5个积分；100个积分可以兑换免费产品
▪ 从主要卖基础酱油到卖鲜酱油、蒸鱼豉油等，在零售推广酱料耗油，推广高毛利的产品（蒸鱼豉油含氮量是三级酱油，但是价格比一级酱油高；蒸鱼豉油不会降价和其他品牌竞争，从经销商库存的角度考虑）
∙ 李锦记涨价情况
o 90%以上产品涨过2次价，每两年涨一次
o 2017年4月份：一批商平均8%，终端涨价10%-12%
∙ 未来收入的目标：
o 五年（14-19年）销量&利润均翻一番，15-17均达标
o 19年后：收入增长20-25%
o 未来三年净利率：公司不考核净利率，绝对值增长和收入一样；公司会要求保持之前净利润的增长率
▪ 李锦记非常看重利润的企业，对于家族企业来说利润是最重要的；
▪ 整体的销售思路之后，定好销量之后，会对产品结构有要求
∙ 未来发展：
o 国际市场发展：
▪ 2017全球各市场占比：中国销售有限公司70%，美洲15%，亚太（香港、台湾、马来西亚）10%
▪ 2014-2015各市场占比：中国中国75%，美洲10%，亚太5%
∙ 美洲增长保持的比较稳定，没有增长和下降
∙ 重点主要在中国市场
∙ 中国市场以外增速都很快，欧洲市场2年前开始做，但体量比较小，可以达成200%的增长
o 战略方向：
▪ 市场主要在中国
▪ 收入增长驱动力：发展终端中小超（之前10年做的很不好），今年目标新增2w家活跃门店，明年5w家目标；大卖场的份额
∙ 海天有20w家
▪ 电商渠道：刚刚起步，2017年所有电商渠道1亿，今年要突破2亿
▪ 餐饮：厨师交流会&推介会，会推出更多中低端产品，去吸引中低端的餐饮（锦珍系列，一品鲜）
o 扩品类发展：产品线拓展，方向有醋和料酒，从零起步；
▪ 醋的品类：2018年预计不会超过1000w;做得好的情况下，2019达到2000w，2020回答道4000-5000w
∙ 消费者非常注重口味，需要有产品替换的一个过程；要看产品是否达到消费者的要求，要看品质上是不是可以和其他品牌竞争
▪ 鸡粉：做的很小，不在零售销售，只在餐饮渠道销售，客户来自工业方面
∙ 李锦记整体市场发展
o 从南向北发展市场
▪ 通过发明耗油打下市场 à
▪ 用酱料打通南方地区粤菜，随着粤菜的发展带动了李锦记全国的发展，从半岛酒店买到了蒸鱼豉油的配方，迅速在全国推广 à
▪ 2008年-2013（之前零售渠道做的非常少，只有北上广深一级大城市，卖场单品在10个单品左右），零售渠道蒸鱼豉油全国铺市，借奥运会契机营销在北京打开市场，零售份额当年岳至第一；9个月铺市项目，2008年12月完成，所有一级A的城市便利店扫店，蒸鱼豉油从便利店开始，其他产品从卖场开始，大城市铺市率50-60%，做了2年的广告（TVC&OOH），效果很好迅速被消费者了解 à
▪ 零售市场推广基础酱油，从锦珍生抽开始，基本等于从0开始，利用促销手段抢占市场，产品味道有浓郁的豉香味，逐渐在一级市场达到第一的市场份额，湖南等市场达到30-40%的份额（因为剁椒鱼头等菜品的推广）à
▪ 2013年达成了33个亿的指标，2014年餐饮有下滑，因为之前渠道压货和反腐餐饮高端店关店 à
▪ 14-17年产品战略调整，促销方向转移到高毛利，重点在鲜酱油的推广
▪ 17年，推广有机酱油和健康的概念，零售抓高端市场；餐饮抢占中低端的市场
▪ 18年之后，跨品类推一些新品
∙ 李锦记二三线城市打法
o 只招2个经销商，分别负责零售和餐饮；零售渠道门店包括KA卖场和BC店，不允许发展二批商；餐饮经销商可以再选择二批商做网点建设
o 李锦记方面的支持：新品上市的支持，促销人员的支持，奖励基金、经销商人员推广费用的支持
o 例子：江苏镇江附近县级市
▪ 零售端，合作伙伴经销商返利更高达到10%；奖励基金（李锦记1￥+经销商1￥）；李锦记负责大卖场的推广，促销
▪ 餐饮：从厨师推广开始，中高端市场成熟，再到乡厨计划（；
∙ 聚集潜在二批商产品推介，从一批进货当场进行返利；
∙ 开厨师推介会和乡厨，中高档餐厅做厨师推介会，推广高毛利产品，会有搭赠和返利的计划（10搭1，A搭B），只有在进入市场时会有这样的促销力度；
∙ 乡厨计划针对乡里、村里等婚丧嫁娶的厨师团队
▪ 在3级县级城市，李锦记会承诺5年之内不开发新的经销商；5年之后经销商满足不了区域的发展，会开发新的经销商
∙ 经销商情况
o 对第一个经销商的要求：
▪ 有成熟的物流系统
▪ 有成熟的网络
▪ 有专员覆盖
▪ 经销商能拿出多少资金做李锦记的产品，忠诚度和诚意（李锦记不介意是否同时做海天和厨邦）
▪ 对经销商的品类没有要求，不论粮油、休闲食品、饮料等
o 5年之后新招募经销商的要求
▪ 总部同意开这个区域的第二个经销商，第一个经销商有什么劣势是无法改善的，（避免渠道重叠），公司非常保护第一个经销商（企业文化：永远创业精神，不会舍弃老的经销商）
∙ 审批：流程主任级别做申请 à 经理一级审批 à 小区商贸 à 小区总监 à 大区商贸 à 大区总裁 à 全国总裁；快的话15天，慢的话1个月左右
▪ 物流、网络、人员、资金要求同上
o 零售经销商：三级县级城市1个经销商基本可以覆盖，大城市会分区找多个经销商；零售不允许大流通，必须要做实体经济；因为要做牌价管理，对于经销商管控更严格；
▪ 北京经销商覆盖网点>4000家, ~1000家适合卖李锦记
o 李锦记会负责市场营销所有的资金投入，经销商第三方人员会给到基本工资，奖金和保险由经销商负责，人员需要在手机系统汇报销量等情况
▪ 近几年，要提高经销商的毛利，严格管控价格保证经销商的利润
∙ 电商渠道：大的电商渠道是直营，地方性小的电商渠道可以交给经销商做，根据渠道的规模决定给不给经销商授权
o 2015年京东达到500w，2016年达到2000w
∙ 李锦记和海天区别：
o 李锦记从一线城市往下扩散，海天从二三级城市开始；
o 渠道：海天先做中小卖场，再发展大卖场，李锦记先做大卖场，
o 产品：李锦记负责高端，海天从开始做基础产品
∙ 李锦记工业用油部门：
o 收入不到1个亿，之前增长高于平均增长，但是绝对值的体量很小；之后又至少30%的增长，公司制定目标在~50%
o 形成了和餐饮渠道抢客户的状态，工业部门和餐饮部门会有窜货的投诉
▪ 以加工为主的客户是工业客户，消费者为主的客户是餐饮客户
▪ 之前经销商同时给餐饮和工业客户供货
o 工业部门抢占生意的原因：
▪ 工业会有更大包装降低单客成本；
▪ 工业部门针对不同客户开通了定制化的服务，不同工业客户会有产品口味上的改变
o 渠道利润比较低，但是市场不能丢，是一个重要的增长点
∙ 李锦记和金龙鱼战略合作
o 金龙鱼北京10亿，全国>100亿
o 战略合作（17年年底开始）：
▪ 捆绑推广，联合促销：买李锦记赠送金龙鱼，或者买金龙鱼赠送李锦记；在全国范围内都有；北京区域共用一个经销商，全国市场经销商重复率很高
∙ 和可口可乐也合作过
o 效果：高层战略设想很好，基层的情况不好；
▪ 同一个地堆放李锦记和可乐，实际操作基层业务员的沟通不好，互相推诿，出现地堆抢面积的情况
∙ 李锦记sku mapping
o Hero sku
▪ 蒸鱼豉油：10亿，9.8￥-11.8￥/410ml
▪ 锦珍生抽：3-4亿，6.8￥，5.9
▪ 精选生抽：2-3亿，8.8-9.8/500ml，最低>6.9￥
▪ 一品鲜：至少2亿，8.8-10￥，最低6.9￥
o 零添加醇味鲜：推光情况不好，定价25.8￥，但会降价销售
o 酱油sku数量: 零售端30个产品左右，餐椅渠道40sku渠道
o 各价格段rev占比
▪ Premium >10：20% (蒸鱼豉油)
▪ Core+ 8-10￥：30%
▪ Core 5-8￥：30%
▪ Value <5￥ : 20%
∙ 各价格段发展
o Premium：用蒸鱼豉油带动其他产品，通过蒸鱼豉油品质推动消费者去购买其他产品
▪ 餐饮：用10箱蒸鱼豉油搭1箱一品鲜等
▪ 零售端：换购，用5折去购买其他的产品
o Core+：鲜酱油为主，市场需求增长；以质量品质为主，不会降低价格；
o Core：10年前，锦珍系列是酱油的拳头产品；零售渠道不推锦珍，但是餐饮主要用锦珍抢占市场；金标生抽用价格和海天打
∙ 产能：
o 黄埔只生产酱料，全球90%以上酱油都来自于新会，有大豆晾晒的基地
o 未来产能的扩张：新会工厂和5年前比翻了一番，仍在扩建，把整个岛签下来了，基本都是李锦记的生产基地，10年之内要比现在的产能再扩张1倍
∙ 家族企业管理风格：
o 非常优秀的家族企业，有着很丰富的企业文化，有基本的经营原则；
o 家族文化在战略上影响会很保守：
▪ 不上市，务实精神
▪ 家族文化保护老客户
▪ 产品主要看中品质
o 效率上可以和其他企业抗衡，中高层变动近几年很大，销售压力也是很大；销售人员达到目标可以得到相应的回报
o 家族每四年换一次班，小儿子负责无限极，其他三个儿子每四年换届，李慧中连任了一届（2013-2017/2017-2021），从二哥哥手里接的班；
o 过去10年风格有很大的转变，二哥李惠森2008年开始引进职业经理人，当时挖了卡夫的销售团队，从一线大品牌挖人；第四代受西方教育，更愿意引进职业经理人
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------专家访谈纪要
访谈日期：2018年7月17日（周二）
Vendor: LYNK
∙ 收入情况
o 2017年收入45亿左右，2012年33亿，2013年32亿，2014年15%增长，2014年开始增长一年，持平一年；2015-2016年1-2%的增长
∙ 2013年中国区总裁离职周总：2012年中国经济逐步放缓；高端餐饮收到反贪腐政策影响；周总带走了一些总监级别的人物，不到10个，这些人带走了一些经理和主管几十人的规模，当时的离职率高一些
∙ 13-17年战略落地情况
o 李锦记会针对海天出经济型的酱油，用同等的价位去推，但是利润率不好；所以需要高端产品补齐；根据利润率一直很摇摆的在推经济型的酱油
o 2007年到现在都没有根本性的改变，不看好在经济型的产品上有什么突破。
∙ 李锦记未来增长的点：
o 消费升级，LKK花了很大的代价打造醇味鲜（20￥/500ml），醇味鲜2017年体量可以达到1亿，近些年除了薄盐生抽之外一个新的酱油；主要在零售商超渠道推广
o 除酱油以外，LKK要扩展品类；醋，第一个完整年目标1亿；料酒，
o 每年达到10%是一个比较好的增长率，主要来源于零售渠道的消费升级；餐饮和流通渠道不太能看到增长点；
▪ 家族企业决定了对利润的看重，业务团队用利润拿到分红，利润是最主要的核心
∙ 区域情况&未来重点发展区域
o 区域已经和全渠道覆盖的，和海天一样没有空白的；李锦记已经可以渗透到县，但是渗透能力没有那么强；
▪ 海天：2700个县有1700经销商；李锦记不超过20%；厨邦更小，区域性更加强烈
▪ 李锦记各区域份额：广东区域最大，湖南区域、浙江、江苏 8%，华东6%，安徽~2%，北区全线偏弱（北京~4%）
▪ 各区域增长率：西南&西北增速最快15-20%，最高的时候达到45%但是体量偏小，东区和北区和全国水平差不多，中区略高于全国的平均水平，南区基本持平or个位数增长（广东广西附件海南），
o 湖南、广东、江苏LKK认为是相对强势的市场，主要打法是会用强势产品带动潜力产品；主要还是在餐饮渠道；零售渠道不分区域，基本都是一样的全国性产品
o 广西区域海天5.5亿，李锦记只有6000w，欣和非常强势；市场很大自己很弱会有拨款做特殊项目，推广个别产品进行专项扶持，广西主要推金标生抽，打餐饮和流通渠道，但在推金标or锦珍上很摇摆，因为金标在品质上不如海天，所以会摇摆还锦珍生抽；
o 餐饮渠道来看，只有锦珍具备这个条件去和海天抗衡
∙ Sku情况
o 精选、金标、锦珍价格各差15%；精选生抽是LKK主要产品，但是主要在零售渠道销售；锦珍生抽价格最低，在价格上最有竞争力，主要用来抢夺农贸、餐饮渠道
o 薄盐生抽：2009年上市，推出健康的概念
∙ 2015年后，湖南市场薄盐生抽
o 借助蒸鱼豉油全渠道带动，在零售、农贸、餐饮里面推广；会自己研发利用薄盐生抽的菜谱，会找到一些好的菜品然后推广；主要在社会餐饮里面推广，主要利用经销商覆盖
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------专家访谈纪要
访谈日期：2018年7月17日（周二）
Vendor:
∙ 收入
o 33个亿…是最高峰，2013年<30个亿，2014年32个亿左右，15年<10%的增长（南区有增长、北区要差一些），
▪ 2013营销总监调换：周总离职，2013大幅掉了一些量，离职有一些历史问题；周总离开后战略变化
▪ 2014年、2015年有些增长<10%，MT渠道有下降；16年持平，
o 2014，2015年提出做锦珍酱油，在高端酱料跌了之后换了战略，但是给公司带来的贡献不是很大
o 2015-2017这个战略在落地层面实效性不是很好，在终端里分销下去比较弱
o 2015-2016停滞的原因：
▪ 2015年，传统渠道有增长，MT有回落；
▪ 2015年：华北人员有很大的调整，VP级、大区总监、经理有很多都离开了；华北地区业绩没有完成
o 2013-17缓慢增长的原因：
▪ 主要产品通过价格维护、促销等手段，有一些增长
▪ 公司推出新的产品，比如薄盐生抽（锦珍酱油在华南以外不是做的很好）
o 2017年往后的增长：总裁注重餐饮，之前有经验，但执行的效率方面不是很高
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
专家访谈纪要
访谈日期：2018年7月17日（周二）
Vendor: BCC
∙ LKK产能情况
o 产能利用率在~70%
o 耗油：产能利用率在提高，从广东迁到HK去生产了
o 酱油：~70%左右，全部在新会生产，从日本引进的生产线完全投产，未来三年不会有产能不足的问题；现阶段是亚洲最大的亚洲生产线；2015年最后一次扩产，2020年前不会有产能扩张的计划
∙ LKK收入情况
o 2017年中国内地所有部分在45亿左右（开会的数据），全球的收入在70亿左右
o 这五年营业额增长低于行业两位数增长水平，LKK在10%左右；2015-2016没有增长，完成了同期的水平；相对于海天和行业增长，这5年基本处于停滞状态，
o 2017比2016年增长11%；平均增长率低于市场
o 增速慢的原因：
▪ 这期间营销集团高层大换血，2013年前请了职业经理人；之后有200多人离职，宏观决策方面有重大的转型
▪ 中国消费环境发生了变化，最近这五年高端餐饮市场收到了巨大冲击
▪ 李锦记之前一直是北上广深一级市场，没有进入三四级市场；这几年海天、东谷、欣和在三四级市场把握住市场机会，优势的品相一直在提价，餐饮行业会选择一些可替代产品（比如蒸鱼豉油、酱料产品等等）
∙ 增长率波动和战略摇摆的原因
o 李锦记有2个企业发展愿景：1）传承中国优秀的文化2）弘扬中国养生文化；对于利润要求很高，以前一直做高端产品，但是之前走海外市场，进入到大陆市场之后延续了这个路线，大陆有14亿人口的市场，机会在大陆消费者；产品做起来后，发现利润不好，然后会推其他产品
o 中国市场14亿人口消费升级的机会，起家做高端耗油（一小瓶60-70￥），但发现把握不了，2010年之后推出财神耗油，之后推出味蚝鲜，然后发现利润不够，回头要去推高端
∙ 未来增长趋势
o 如果不调整战略，10%的增长都很难；高端距离中国消费升级还需要很久
o 这个企业没有战略，去年3-5年未来会议，没有任何结果做不了决策；最高领导层家族委员会，执行总经理每两年换一次主席，从4个儿子中选择可以执行家族意志的人，但是不是从企业发展考虑，而是如何李文达过世时如何巩固自己的地位去做决策；
o 李锦记在中国区执行机构：分别在上海&广州，广州中心负责销售，上海中心负责市场（营销企划、策略），两个地方无法整合，观念不统一，有眼中内耗；总裁办公室又设在HK，企业内部沟通成本很大；
o 销售部负责执行，市场部负责给执行一定指引；钱原先在市场部手里，发现执行的不好，最近又转移到销售部手里了；销售部现在处于摸着石头过河的情况，主要以业绩为主，不会在乎大的方向
▪ 销售部短视的例子：销售部为了完成目标，销售部会拿出经费促销给到大客户，但是会对市场有伤害，大城市做渠道促销，会对二三线城市造成影响；乱价的根源也在渠道促销的问题；
o 利润和规模的重心还是没有确定，未来还会出现摇摆的情况
∙ 渠道下沉的壁垒（海天的海鲜酱油可以卖到三四县城市，但是李锦记的蒸鱼豉油只在二线城市）
▪ 经销商发货必须是五吨起，为了控制成本，但是县级市场导入培养阶段做不到；
▪ 李锦记要求经销商年销售目标完成40w，很多经销商达不到；渠道促销根据销售量来的，越大的客户得到的资源越多；没有去培养消费者的观念
∙ 区域情况
o 收入80%都在一二线城市（北上广深40%，省会+地级市40%），20%在县级市；
▪ 北京只有一级经销商
▪ 区域独家代理商都有自己的二批或者终端
o 做的好的区域：广东那边口味更偏粤式，越往北会受到口味的影响
∙ 利润率&净利润
o 毛利率~45%
o 净利润18-20%
∙ 大区经理考核标准（一线人员在业绩考核占比会更高）
o 利润指标30-40%
o 销售收入 20%
o 基础分销10%
o 行商培育计划10%
o 市场推广活动 10% （活动做了多少场）
o 团队员工离职率（？） 5%
o 利润和销售指标的冲突：完成销售收入产品结构构成都有中低端产品，利润率完不成；如果考虑利润去做高端，销售收入完不成；à 造成了大区经理的矛盾
∙ 渠道情况
o 餐饮：
▪ 高端餐饮60%，中低端40%
▪ 和过去比，高端市场更高70%；未来还会继续跌，高端已经平稳了，低端渠道才刚刚开始，会往这个方向走，但没有一个很成熟的打法
▪ 和零售渠道比会增长的慢，餐饮渠道占得份额会跌
▪ 李锦记没有餐饮渠道专门的业务人员队伍，一个省只有1个业务，非常弱；高端餐饮做得好是因为品质做的好
o 零售：未来主要的增长点，包括KA、BCD类店；未来做的比较好会因为消费升级消费者驱动让它做得好，消费者还是在商超认识了解李锦记；
o 李锦记是被动销售，会随着市场涨而涨
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
专家访谈纪要
访谈日期：2018年7月18日（周三）
Vendor: LYNK
∙ Sku
o …
o 李锦记酱油分为生抽、老抽、鲜酱油和功能酱油；海天和厨邦sku多因为在生抽老抽的价格不同；李锦记多在功能酱油，知名的6-10款；海天弱一些，红烧酱油属于功能酱油的话，大概有5-6款
∙ 家族主席轮值
o 不会轮值，李慧民—>李慧雄—>李慧中（2012年开始，2012至今，一直是李慧中），2013-2015届之后变成了每1年评估；。
o 控制公司运营人员：赵强2016年离开后，李慧中兼任CEO；CMO, CFO和供应链是主要的决策者；集团内部偏保守
∙ 2016-2017 15%增长情况来自：
o 17对比16接近15%，增长率比较高；2018对比同期增长率约为10%
o 李锦记一直是大小年的状态，小年时候渠道会收，会留下一点点的空间，市场空间是有弹性的
▪ 大小年情况和策略有关，核心原因在于1）这几年没有清晰的大战略2）李锦记基于利润决定策略
▪ 基本省市每年全线的增长，没有明显的短板
▪ 原则上，一旦加大中低端产品的投入，吨数和销售金额增长会比较明显；
▪ 餐饮渠道，中高端保持相对的均态，随着行业增长和增长，但是这个增长不够追上量的目标，所以会去发展大众餐饮，但是又会影响利润，产生周期性的波动
o 社会餐饮的增长16-17商务消费促进了中高端餐饮，对李锦记利好；
o 零售渠道上相对来说是专业的，可以保证行业里前几名的增长
▪ 电商渠道（1个亿）增长接近翻番，调味品和传统品牌比做的比较好
▪ 有专业的KA零售团队，有专业人员在打点
▪ 大小年不太影响商超销量，但是大年商超渠道得到的资源、费用也会更多
o 工业渠道体量比较小，但是有助力的空间
▪ 工业单独划分是正确的，百胜集团对于调味品的要求和餐饮渠道是不一样的，量也很大；整个饼做的更大了
▪ 但是渠道划分和竞争上有一段时间很模糊
∙ 高端餐饮成功的原因
o 餐饮渠道策略：
▪ 最开始成功是依靠高端耗油和几个有优势的酱料，从粤派餐饮开始，随着粤菜走向全国，然后逐步渗透到其他菜系；
▪ 有一个餐饮大师团队，行业里面国宝级的老专家，代表了行业里大师认可的品质
▪ 销售策略上有一部分餐饮重点城市，有餐饮销售人员，还会建立第二级的厨师精英俱乐部，为李锦记发声，通过核心的阵地把产品品牌渗透到更多的地区
o 提供定制化服务
▪ 合作客户2类：
∙ 肯德基、麦当劳等典型的工业客户，完全没有厨师依靠中央厨房，需要依靠定制化的产品
∙ 大型连锁的客户：根据需求定制产品，包括口味、规格等
▪ 对客户的要求：起订量在30吨/次，和下单频率没有关系； 需要考虑生产线的成本，但利用普通生产线；
▪ 定制化
∙ 口味的定制化可以和一些客户有更深的合作，特别不一样的定制化，不是口味上微弱的变化，只有创新的味道才定制，研发团队需要利用3个月的时间，有研发团队专门负责，包括1）餐饮厨务的团队2）工业化团队；
∙ 包装定制化是指更大的规格等等，由于包装的费用成本的降低，可以给更低的价格
▪ 客户不一定选择李锦记，也会同时选择联合利华、雀巢的团队，市场有高度重合；客户会看不同的提案，需要和其他团队PK;
∙ 竞争对手：李锦记的最大对手是联合利华的佳乐，欣和也有一只KA团队，但集中在区域的地方）
▪ 利润情况：这一块的利润比不上其他的板块，没有生产上的优势，客户有非常厉害的压缩成本的能力，物流成本也会很高，不能独立成为盈利的业务单元；
▪ 好处：主要是为了行业效果，肯德基、麦当劳的入选资格非常宝贵，在餐饮行业里一个领导品牌代表意义的象征；海天的策略不同，是要做有性价比的大众品牌
∙ 肯德基案子：10%利润率，还要承担物流和无条件退货+3个月的账期
∙ 送到肯德基的分叉，然后配送到各个门店；味道定型之后不会更换，新品在1-2年内比较稳定，李锦记会成为这一款唯一的供应商，但其他款可能会交给其他公司做；
▪ 定制化产品是李锦记直供的，不存在经销商
▪ 大型连锁的中餐厅：小南国，眉州东坡等；好处在有量，合作代表了行业地位的象征，是一个根据地会有师傅-徒弟-徒孙的传承，保证味道的稳定性 –> KA客户转换的几率比较低
∙ LKK中低端产品推广情况
o LKK老抽完全没有优势，非常难替代海天的草菇老抽
o 渠道：海天的渠道更广阔，竖直分销可以达到99%，但李锦记只有60-70%，LKK只能再有限的网点里去推；差异主要由于第一品牌更早的建立了渠道优势和产品优势，更早达到全覆盖；第二品牌在后追过程里，产品、价格、渠道管控上不如海天有优势，所以有些渠道不卖LKK
o 激励措施： LKK手法比较粗犷，给5%or8%的返点，但是不足以传递到各个层级的让利，只是在有限的条件下实现了好处；
o 供应链情况：相对于海天，LKK的供应链过长，有很多层级的经销商；海天1700的经销商有很强的分销能力，链条足够段，成本优势足够低；LKK多数经销商停留在地级市，经销商下面的分销商分销能力更弱；
o 推锦珍生抽不会影响高端的产品：
▪ 蒸鱼豉油不算高端产品，是一个大众产品
o 推锦珍生抽困难的原因：
▪ 经销商&供应链的原因
∙ 李锦记一直推动渠道下沉，但是没有达到量，会增加供应链的成本；不能忍受利润的下滑，一定要保证利润
▪ LKK方面始终不坚定，源于李慧中和其他管理层；李先生很希望追赶海天，但是愿景会导致利润的缺失，所以从来没有坚定的实行过，只是费用充足的时候打一打，所以市场的经销商失去了信心
∙ 李锦记和可口可乐合作
o 在KA渠道是成功的，是一个很出奇的促销方法；在行业里面有很好的效果，增加了品牌的曝光点；用赠品做了利润的补充；互换了针对性的消费群体
o 当地的销售人员情况：不会出现conflict的情况，地堆是分开投的，费用高但是销量也高；也会投入促销员
o 基本都是正面的回馈，那一年的成长率很高；后来有一些波动，后来没有持续做下去；之后没有和其他休闲食品有合作
∙ 味极鲜、一品鲜
o 比较早就出了，但是推的不好；大家看到了鲜酱油的趋势
▪ 北方主要是东古为代表的一品鲜，可以上色的鲜酱油
▪ 南方市场：鲜酱油是生抽的加鲜版
o 当时的推广重心是零售在精选生抽，餐饮做锦珍生抽，没有余力去推广鲜酱油
专家访谈纪要
访谈日期：2018年7月18日（周三）
Vendor: LYNK
∙ Sku
o 李锦记酱油分为生抽、老抽、鲜酱油和功能酱油；海天和厨邦sku多因为在生抽老抽的价格不同；李锦记多在功能酱油，知名的6-10款；海天弱一些，红烧酱油属于功能酱油的话，大概有5-6款
∙ 家族主席轮值
o 不会轮值，李慧民—>李慧雄—>李慧中（2012年开始，2012至今，一直是李慧中），2013-2015届之后变成了每1年评估；。
o 控制公司运营人员：赵强2016年离开后，李慧中兼任CEO；CMO, CFO和供应链是主要的决策者；集团内部偏保守
∙ 2016-2017 15%增长情况来自：
o 17对比16接近15%，增长率比较高；2018对比同期增长率约为10%
o 李锦记一直是大小年的状态，小年时候渠道会收，会留下一点点的空间，市场空间是有弹性的
▪ 大小年情况和策略有关，核心原因在于1）这几年没有清晰的大战略2）李锦记基于利润决定策略
▪ 基本省市每年全线的增长，没有明显的短板
▪ 原则上，一旦加大中低端产品的投入，吨数和销售金额增长会比较明显；
▪ 餐饮渠道，中高端保持相对的均态，随着行业增长和增长，但是这个增长不够追上量的目标，所以会去发展大众餐饮，但是又会影响利润，产生周期性的波动
o 社会餐饮的增长16-17商务消费促进了中高端餐饮，对李锦记利好；
o 零售渠道上相对来说是专业的，可以保证行业里前几名的增长
▪ 电商渠道（1个亿）增长接近翻番，调味品和传统品牌比做的比较好
▪ 有专业的KA零售团队，有专业人员在打点
▪ 大小年不太影响商超销量，但是大年商超渠道得到的资源、费用也会更多
o 工业渠道体量比较小，但是有助力的空间
▪ 工业单独划分是正确的，百胜集团对于调味品的要求和餐饮渠道是不一样的，量也很大；整个饼做的更大了
▪ 但是渠道划分和竞争上有一段时间很模糊
∙ 高端餐饮成功的原因
o 餐饮渠道策略：
▪ 最开始成功是依靠高端耗油和几个有优势的酱料，从粤派餐饮开始，随着粤菜走向全国，然后逐步渗透到其他菜系；
▪ 有一个餐饮大师团队，行业里面国宝级的老专家，代表了行业里大师认可的品质
▪ 销售策略上有一部分餐饮重点城市，有餐饮销售人员，还会建立第二级的厨师精英俱乐部，为李锦记发声，通过核心的阵地把产品品牌渗透到更多的地区
o 提供定制化服务
▪ 合作客户2类：
∙ 肯德基、麦当劳等典型的工业客户，完全没有厨师依靠中央厨房，需要依靠定制化的产品
∙ 大型连锁的客户：根据需求定制产品，包括口味、规格等
▪ 对客户的要求：起订量在30吨/次，和下单频率没有关系； 需要考虑生产线的成本，但利用普通生产线；
▪ 定制化
∙ 口味的定制化可以和一些客户有更深的合作，特别不一样的定制化，不是口味上微弱的变化，只有创新的味道才定制，研发团队需要利用3个月的时间，有研发团队专门负责，包括1）餐饮厨务的团队2）工业化团队；
∙ 包装定制化是指更大的规格等等，由于包装的费用成本的降低，可以给更低的价格
▪ 客户不一定选择李锦记，也会同时选择联合利华、雀巢的团队，市场有高度重合；客户会看不同的提案，需要和其他团队PK;
∙ 竞争对手：李锦记的最大对手是联合利华的佳乐，欣和也有一只KA团队，但集中在区域的地方）
▪ 利润情况：这一块的利润比不上其他的板块，没有生产上的优势，客户有非常厉害的压缩成本的能力，物流成本也会很高，不能独立成为盈利的业务单元；
▪ 好处：主要是为了行业效果，肯德基、麦当劳的入选资格非常宝贵，在餐饮行业里一个领导品牌代表意义的象征；海天的策略不同，是要做有性价比的大众品牌
∙ 肯德基案子：10%利润率，还要承担物流和无条件退货+3个月的账期
∙ 送到肯德基的分叉，然后配送到各个门店；味道定型之后不会更换，新品在1-2年内比较稳定，李锦记会成为这一款唯一的供应商，但其他款可能会交给其他公司做；
▪ 定制化产品是李锦记直供的，不存在经销商
▪ 大型连锁的中餐厅：小南国，眉州东坡等；好处在有量，合作代表了行业地位的象征，是一个根据地会有师傅-徒弟-徒孙的传承，保证味道的稳定性 –> KA客户转换的几率比较低
∙ LKK中低端产品推广情况
o LKK老抽完全没有优势，非常难替代海天的草菇老抽
o 渠道：海天的渠道更广阔，竖直分销可以达到99%，但李锦记只有60-70%，LKK只能再有限的网点里去推；差异主要由于第一品牌更早的建立了渠道优势和产品优势，更早达到全覆盖；第二品牌在后追过程里，产品、价格、渠道管控上不如海天有优势，所以有些渠道不卖LKK
o 激励措施： LKK手法比较粗犷，给5%or8%的返点，但是不足以传递到各个层级的让利，只是在有限的条件下实现了好处；
o 供应链情况：相对于海天，LKK的供应链过长，有很多层级的经销商；海天1700的经销商有很强的分销能力，链条足够段，成本优势足够低；LKK多数经销商停留在地级市，经销商下面的分销商分销能力更弱；
o 推锦珍生抽不会影响高端的产品：
▪ 蒸鱼豉油不算高端产品，是一个大众产品
o 推锦珍生抽困难的原因：
▪ 经销商&供应链的原因
∙ 李锦记一直推动渠道下沉，但是没有达到量，会增加供应链的成本；不能忍受利润的下滑，一定要保证利润
▪ LKK方面始终不坚定，源于李慧中和其他管理层；李先生很希望追赶海天，但是愿景会导致利润的缺失，所以从来没有坚定的实行过，只是费用充足的时候打一打，所以市场的经销商失去了信心
∙ 李锦记和可口可乐合作
o 在KA渠道是成功的，是一个很出奇的促销方法；在行业里面有很好的效果，增加了品牌的曝光点；用赠品做了利润的补充；互换了针对性的消费群体
o 当地的销售人员情况：不会出现conflict的情况，地堆是分开投的，费用高但是销量也高；也会投入促销员
o 基本都是正面的回馈，那一年的成长率很高；后来有一些波动，后来没有持续做下去；之后没有和其他休闲食品有合作
∙ 味极鲜、一品鲜
o 比较早就出了，但是推的不好；大家看到了鲜酱油的趋势
▪ 北方主要是东古为代表的一品鲜，可以上色的鲜酱油
▪ 南方市场：鲜酱油是生抽的加鲜版
o 当时的推广重心是零售在精选生抽，餐饮做锦珍生抽，没有余力去推广鲜酱油
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/de793693534de518964bcf84b9d528ea80c72f45.html
文档为doc格式