首页 > 奇特组织-海底捞

奇特组织-海底捞

发布时间：来源：文档文库

小中大

字号：

手机查看

解析海底捞
首先可能大家要问的是“谁在领导这么一群工作高度激情的人呢”？不得不提的是其老板---张勇的创业经历，海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位；15年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窍不通，按照他的话来说，“店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候，就知道自己的麻辣烫味道不是最好的，但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头客，他独创了接待的招牌动作：右手抚心区，腰微弯，面带自然笑容，左右自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。这一切都奠定了海底捞的今天，下图是我们找到的海底捞的组织结构图：

从上图可以看出海底捞的组织架构与其他餐饮公司并无太大差异，但通过我们的亲身体验发现海底捞完全符合我们组织行为学中所推崇的利克特的民主参与式管理系统民主参与式特征
领导激励力量沟通相互影响决策目标设定控制过程
海底捞的做法
领导完全信任下属，鼓励服务员提建议并总是采用好的想法员工薪水高于行业平均水平，照顾到其全方位的需求每天班前班后都进行头脑风暴向上向下横向沟通
大家激情工作都感到很快乐每个人都可以做决策而不是机械的执行所有人的目标都很明确---就是让食客满意
传帮带所有层次充分参与
绩效不以单店考核利润，绩效建立在顾客员工双满意的基础上 “每次只需要一双手，来的却是一个人。”在工业革命初期，亨利.福特曾发出这样的感慨。在海底捞，所有能用“一双手”解决的事情都在通过严格标准化的流程完成，而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些“非人性”的流程不但没有扼杀海底捞的创造性，反而将员工的热情发挥到了极致。人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海
底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，牡丹园店的店长谢秀珍才26岁，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将“造人”视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的1 10％配备员工，为扩张提供人员保障，我们所采访到的目前在北京的第十四家门店马上就要开业了，新店中超过40%员工都是其他店中传帮带出来的准老员工。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
◆组织变革
美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触，但海底捞不为人知的还有“非人性”的后台标准化生产。如今海底捞火锅遍布全国：北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时，海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心，这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也不多见。北京12家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏或者冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。严格完整的食物配送体系大大简化了各分店厨房的工作，他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。除此之外，海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减少库存并保证菜品的新鲜，各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后，计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送中心的标准化管理已经达到国际水准，在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀，但当把太多精力放在一线服务的时候，我们忽略了一个事实：一线服务只是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。那么其领导人张勇是怎样带领海底捞成功实施这一系列的变革和发展的呢？我们找到了诸如下表的关键因素：关键因素组织文化因素全盘观点小处着手保证高层支持鼓励受变革影响的员工参与鼓励开放沟通奖励对变革作出贡献的成员
影响&结果
避免沟通障碍，员工都是通过亲朋好友介绍来，大部分来自四川简阳其创始人张勇具有前瞻性的统领大局的能力员工充分照顾到了顾客的每一个细节需求组织从上到下充分授权，高层倡导变革充分调动最基层员工提合理建议的积极性组织中的每一个人都可以畅所欲言
提高顾客服务质量的建议会获得精神和物质上的奖励

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/dc05ad4de518964bcf847ced.html