毕 业 论 文
论文题目：浅议建筑企业施工
项目管理中的项目成本控制
学生姓名：廖丽萍
学生学号：
所学专业：工商企业管理
办学单位：
写作日期：
浅议建筑企业施工项目管理中的项目成本控制
写作提纲
一、当前建筑企业施工项目管理中在成本控制上存在的不足
（一）项目人员组织混乱现
（二）没有科学和先进的施工技术
（三）项目工程资金经营不畅现象
二、导致当前建筑企业施工项目管理中成本控制不利的原因分析
（一）管理项目人员组织的科学合理性差
（二）施工技术的完整性,科学性差
（三）项目资金回收款差
三、完善建筑企业施工项目管理中的成本控制的建议
（一）遵循五大成本控制原则
1、成本最低化原则
2、全面成本控制原则
3、动态控制原则
4、目标管理原则
5、责、权、利相结合原则
（二）推行三大项目成本控制措施
1、组织措施
2、技术措施
3、经济措施
浅议建筑企业施工项目管理中的项目成本控制
内容摘要：
施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理才能控制项目成本，也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理 绩效评价的客观、公正的标尺。只有做好这些才能加强我们做好施工项目管理和项目成本控制。
关键词：
施工、项目、成本控制
建筑施工企业通常是以中标的单项工程为单位，组建一个项目经理部，项目经理部对整个项目实施的全过程进行管理。在这个管理过程中，项目部对外代表公司履行合同要约，对内完成企业经济目标。成本是项目实施过程中各种费用消耗总和的反映。施工企业的成本分为管理成本和工程成本两部分，所以项目成本的宏观控制是从这两个方面着手进行的。 一、管理成本的控制 管理成本主要包括差旅费、办公费、业务招待费等一些项目运营的必要支出，这部分内容比较繁琐，但不可忽视，下面简要提出几点措施。 （1）办公费用、差旅费用等严格控制开支，可采用人均定额、以部门为单位采取节俭嘉奖的办法。 （2）项目部生活基地和施工现场的废弃物分类处理，及时回收，有效再利用。 （3）业务招待费用开支本着合理节俭的原则，禁止奢侈消费，财务部门建立严格的审批、报销制度。 （4）项目部管理阶层定员，充分发挥在职管理人员的职效，对闲散人员和管理效力不足的人员进行调配。严格控制用工数量，减少多余用工。 （5）工程竣工或分部分项工程完工后，应及时组织有关人员清点现场剩余材料和机械，及时并合理安置劳务人员，从人工、材料、机械各方面减少工程完工后的费用支出。 （6）在施工过程中要加强安全质量监督，降低事故率，减少安全事故费用支出。 二、工程成本的控制 ⒈项目全员管理。成本费用的产生涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，与每一位员工的切身利益有关，因此应充分调动所有员工节约成本的积极性，真正建立起全员经济意识，各单位之间相互协作、相互制约，权责利相联合。于此同时，要重视领导的带头作用，领导班子以身作则，严格控制好自身的责任成本。 ⒉施工全过程成本管理。成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，这也是项成本控制的主体部分。项目成本的产生从施工准备阶段开始，经施工实施阶段过程，至工程竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制要伴随施工全过程的每一阶段，每个阶段的成本控制都不可忽视。 （1）做好事前控制。施工准备阶段，在保证工程质量和工期的前提下，对各种施工方案从经济上和技术上进行评比，在工程开工之前做好人工、料材及使用机械的价差分析。通过对工程性质的分析,选择先进的施工工艺和经济方案达到降低成本消耗的目的。对劳务分包队、材料供应商进行评比来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标方式进行甄选，选择经济实力强、现场管理经验丰富、技术班底厚的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。 （2）做好事中控制。按照工程施工的要求，根据工期要求编制工艺合理、成本合理的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置、各班组协调有序的作业。 各分项工程都要控制好材料的使用，为了降低损耗，可实行包干使用、节约有奖、超额则罚，使材料用量与个人经济效益相关联。材料用量要合理，既要减少现场材料存积过多而造成的管理麻烦，又可减少货币资金的投入，有利于增强资产的流动性，提高资金的利用率；机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费；同时要减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。 对于工程全寿命周期，管理及施工人员均应建立完整的成本管理系统，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。另外可以进行阶段性的经济活动分析来实施成本控制。基础、主体结构、工程竣工每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目盈利点及亏损点，为公司以后的项目成本管理及项目承包积累经验。 3.做好事后控制。工程竣工后，对成本费用尚未归集到成本账目中的各项费用进行目标测算，及时确定该工程的总成本，为与建设单位做经济结算做足准备。根据工程成本结果的评价，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司相关部门结合项目其他指标的完成情况确认项目赢利的兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及经理部的全体人员给予奖励。 总之，成本控制的过程需要有效的全过程管理和全员的共同努力，因此利用勉励机制对各部门和责任主体实行责任成本考核，奖优罚劣，是十分必要的。公司要对项目部设定总的成本目标，项目部要将目标分层落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚措施，然后根据工程的进度按时间和工程节点进行考核，并实行奖罚，使成本管理取得实效。在施工过程中，只有将工程成本进行有效的管理和控制，才能真正有效地控制好成本，赢得利润的最大化，达到企业预期目标，提高企业在市场上的竞争力。
浅议建筑企业施工项目管理中的成本控制
一、当前建筑企业施工项目管理中在成本控制上存在的不足
（一）项目人员组织混乱现象
他所表现的现象有：管理人员配备不科学性，严密性，有些岗位人员多，有些岗位人员不够，有些岗位甚至没有人。
如财务管理人员的设置，技术人员的设置，安全管理人员的设置，特殊工种的设置。
（二）没有科学和先进的施工技术现象
他所表现的现象有：没有完整而科学的组织施工方案，组织施工方案未经专家论证，新技术，新材料的选用不多，施工设备老旧，安全系数不高。
（三）项目工程资金经营不畅现象
他所表现的现象有：工期不能按进度顺利完成，不能正常施工，材料、设备、人工费用加大，尽而导致人心混乱、责、权、利不明。
二、导致当前建筑企业施工项目管理中成本控制不利的原因分析
（一）管理项目人员组织的科学合理性差.
一个具有全面性，科学性和程序性的管理项目组织对进度控制，质量控制，费用控制合同管理和信息管理能准时全面掌控和协调。他能组织高效益的施工,保证施工生产合理配置,以实现项目目标和企业获得综合效益,降低控制管理成本,实现所要求的质量,所规定的时限,所批准的费用预算全过程,能全方位的规划,组织,控制和协调。
一个配备完善的施工项目管理组织：对劳动力、材料、机械设备、技术和资金的管理具有集合性，目的性和环境适应性，一种相互结合的立体多维关系，他主要体现在优化配置，优化组合方面，能适时适量，比例适当，位置适宜地配备投入生产以满足施工要求。
能动态管理和有效的计划，合理高效地利用资源，从而实现提高项目管理的综合效益。能促进整体成本控制，财务人员的设置。完整的财务人员配备，能及时准确的监控资金运作和成本控制，对人工费、材料费用能及时通报项目经理部，作好及时准确的安排，可当前项目管理中是项目经理一人总管，财务人员没有监管的权利，一人独权，项目经理说了算，甚至鼓动财务监管人员一起造假、使盈利变为亏损，这样成本控制根本不起作用，所以财务人员必须公正，严格配备，起到监管作用，不能只当摆设，更不能同流合污。
安全、技术人员和特殊工种的设置
安全和技术人员是整个项目施工管理中最关键的一环，也是整个项目的灵魂，也最直接影响到项目成本控制，任何一处技术事故或安全事故都会对企业项目造成至命的打击，甚至造成企业倒闭，所以更不说一个项目，根本就是不可承受的，而且两者缺一不可，光有安全，没有技术，是不行，而有技术没有安全更是不行。
特殊工种和安全是相互联系：没有特殊工种的有配备：如电工、钳工，也是不行。顺便找来上岗，没有国家认可的上岗证，职业资格证，就会使安全事故发生率上升，产生伤亡，设备破损，没人修理，产生浪费增加成本。
（二）施工技术的完整性,科学性差
一套科学而选进的施工技术方案是关系整个项目工程顺利实施，成功的关键，对成本控制起着决定的作用。
施工前必须对施工组织方案熟悉，清楚了解施工程序，不能倒置程序施工，这样会产生劣质工程，对人的生命、财产造成不可挽回的损失，遇到技术难题，怎样处理，这些在施工组织方案中都有详细剖释，他是经过专家或权威部门论证，即节约资金，减少成本，对工期也有帮助，所以就完整科学的施工技术是不能不缺少，如果没有施工技术方案，盲目性施工，遇到问题不能及时解决这样即浪费时间、金钱，对整个项目成本控制将无法进行。
新材料、新技术的运用，会大大的减少资金投入，节约成本对工期也起着决定性的作用，比如，工程用的普通钢筋和高炭钢筋，脚手架和吊缆施工等。
设备选用也是项目施工新技术的表现形式，一台新，而技术含量高的设备与一台老而旧的设备相比，他们所释放出的能量是不可同时而语，所表现的生产成本和最终成本是成正比的，产出越大，利润越高。
新的设备发生安全的概率大大小于老而旧的设备，所以说设备的选用也是新技术中缺一不可的表现形式。
（三）项目资金回收款差
由于工程资金回收不畅，导致项目资金经营运转不畅，使许多方面在成本增加，造成成本控制不利。材料及设备不能及时付款会造成购买材料设备价格提高，因而影响施工进度，造成大量的窝工，增加人工费的投入，而且影响整个合同工期的完成，造成合同违约，使完工后的资金回收不全，对成本控制是不可计算的。
由于资金不到位，人员不能按时领取工资，影响员工凝聚力造成人心唤散，工作不尽力，责、权、利不分，这些将是造成不可想象的后果。
三、完善建筑企业施工项目管理中的成本控制的建议
（一）遵循五大成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
1、成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面要从实际出发制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理，项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门，各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标编制成本计制计成本控制方案，为今后的成本控制方案作好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局。即使发生了误差也已来不及纠正。
4、目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标。形成目标管理的计划，实施检查、处理循环即PDCA循环。
5、责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做责、权、利相结合的成本控制才能收到预期的效果。
（二）推行三大成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说即增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面，组织措施、技术措施、经济措施
1、组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面管理组织项目的成本管理工作。应及时掌握和分析赢亏状况，并迅速采取有效措施：工程技术是整个工程项目施工和进度的负责部门，应在保证质量按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术、科学的方法。以降低工程成本；经营部主管应注意加强合同实施管理和合同管理工作，负责工程进度款的申报和借款工作，，处理施工赔偿问题。经营部应注重加强合同预算管理，加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的工作，应随时分析项目的财务收支情况调度资金随时监管合理，项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，随时配合项目部为增收节支尽职尽责。
2、技术措施
制订先进的，经济合理的施工方案，以达到缩短工期，提高质量，降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的程序，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
﹝1﹞施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高功效的新工艺，新技术新材料等降低成本的技术措施。
﹝2﹞严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3、经济措施
﹝1﹞人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，实现一人一专多能，尽量发挥自己的优势和长处。
﹝2﹞材料费控制管理。主要是改进材料的采购，运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理堆置现场材料，避免减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施。合理使用材料，定期盘查统计、合理使用材料、综合利用一切资源。
﹝3﹞机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率，利用率和使用效率，从而加快施工进度，增加产量降低机械使用费。
﹝4﹞间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构合理确定管理幅度与管理层次、节约施工管理费等。
项目成本控制的组织措施，技术措施，经济措施，三者是融为一体，相互作用的。项目经理是项目成本控制中心，要从投标报价为依据，制定项目成本控制目标。各部门和各班组通力合作，形成以市场投标为基础的施工方案、经济优化、物质采购、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
综上所述：施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理才能控制项目成本，也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理 绩效评价的客观、公正的标尺。只有做好这些才能加强我们做好施工项目管理和项目成本控制。
参考文献：
1、《管理学基础》、王绪君、中央广播电视大学出版社、2001年5月
2、《市场营销学》、兰 岑、中央广播电视大学出版社、2001年5月
本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/d8fa074b852458fb770b5631.html
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