项目管理制度(样本1)

一、目的

通过项目管理方法有效管控公司重要方案的实施，提高各分公司、各部门间的协同能力，合理调配集团及分公司资源，促使公司战略目标的高效达成。

二、基本原则

2.1项目负责人首责原则，即项目负责人是其所负责的项目的首要责任人。

2.2项目统筹原则，即项目负责人对其所负责项目范畴内所涉及到的人、财、物等各类资源（经公司批准）拥有绝对的管控权、支配权。

2.3项目成果与激励挂钩原则，为促成项目管理实现最终的成果，同时引导员工的主动性与积极性，项目管理的成果与激励机制挂钩。

三、适用范围

3.1适用于纳入项目管理的全体人员。

四、定义

4.1 项目：为达成战略目标需要进行的具有独特性、复杂性并相互关联的，有着明确的目标，且必须在特定的时间、预算及资源限定内完成的一系列活动的统称。

4.2项目要素，项目实施管控中必须具备的重要环节，如：项目名称、项目实施时间、项目负责人、项目内容、配套政策、资源支持、完成目标、完成时限、实际完成情况等。

4.3项目负责人：依据项目所涉及的业务范畴与技能要求由公司选定的首要责任人，其所具备的管理力、协调力及基本技能须能保障项目顺利完成。

4.4项目贡献度等级，依据项目预期产生的成果给项目设定的等级，用于衡量该项目的重要程度。

五、工作权责

5.1 项目负责人，是其所负责项目的第一责任人，负首要责任。项目负责人缺席时，其监控人为第一代理人，但项目负责人也可授权由其它人代理，代理负责人在代理期间承担与项目负责人同等的责任。原则上，项目负责人必须是部门负责人（含）及以上人员担当，特殊情况须经总经理或董事长特批后执行。

5.1.1会议权，项目负责人有权依据项目的进度及相关需求组织相关联部门或人员召开专题会议。

5.1.2奖惩权，项目负责人有权结合项目涉及到的各部门或人员的总体表现给予相应的奖惩，以确保项目的有序开展，直至项目成果的达成。

5.2项目监控人，项目的第二责任人。负责监控项目各阶段的进度及存在的问题，适时给予指导、支持及建议，共同保障项目顺利开展及项目成果的最终达成。原则上，监控人必须是中心负责人（含）及以上人员担当。

5.3分项负责人，对其所负责的分项负直接管理责任。负责分项工作的组织、实施等。

5.4总经办，公司各类项目管理的归口部门；负责收集各中心/部门提交的立项申请、项目可行性分析、项目计划及预期达成的结果等信息，并有权依据实际需求组织召开项目专题会议。根据文件编号规则对会审通过的项目设置编号。

5.5财务部，负责项目费用预算的评估。负责监管各项费用报批、支出是否按程序请款及专款专用。负责依据项目负责人或监控人的需求及时提供与项目费用相关的各类信息等。

5.6 总经理，负责组织中心负责人及以上人员对各部门提交的立项申请进行会审，审议项目的可行性，并确立项目负责人和项目监控人，呈报董事会批核。

5.7 董事会，负责对审核通过的立项申请进行审批。负责依据项目最终完成情况确立项目最终贡献度等级。

六、管理内容

6.1项目管理流程。

6.2项目立项要求。公司各部门均有项目立项申请权，凡符合立项标准的即可向总经办提出项目立项申请。

6.2.1董事会根据中期战略规划及年度工作计划而拟定的项目--《董事会决议》、《顾问年

度项目计划表》、《顾问月度工作计划表》均视为立项，项目的实施时间与步骤由公司部门负责人以上人员与顾问团队共同商讨确立后实施。

6.2.2必须采用项目形式开展的工作项，即凡归属下列工作项的事务应严格采用“项目”管控方式，且无须提交《立项申请》。

 基础文件的新建；（一般贡献度）

 新店开业；

 信息系统的新建、优化；

6.2.3有条件立项的工作项，应同时满足以下几项标准的工作事件方可申请立项，须向总经办提交《立项申请》。

 需3个部门或2个中心以上协同才能有效完成的；（协同性）

 需要投入较大规模的人力、物力、财力及时间；（规模性）

 项目成果应能支持战略目标的达成。（重要性）

6.2.4《立项申请》由发起部门负责人与总经理进行初步沟通并达成一致意见后于每月

20日前提交至总经办，总经办负责汇总统计。

　　　6.3项目立项会审

6.3.1每月最后一周的周三，总经理组织召集中心负责人级以上人员召开项目专题会议，审议项目可行性及预期成果，确立项目负责人和监控人及项目贡献度等级，报董事会批核。

6.3.2立项会审未通过的项目，应明确说明原因并知会立项申请人，由其重新调整。

6.3.3立项会审时应明确该项目的贡献度。项目贡献度等级依据项目产生成果的重要性、

困难度等综合因素，设为三个等级：一般贡献度、次高贡献度和高贡献度。

6.4项目管理规划

6.4.1项目立项通过后，由项目负责人负责制定《XX项目控制表》、《XX项目进度表》，并根据项目涉及工作项安排适合的分项负责人、分项成果及分项完成时间等。

6.4.2项目负责人有必要组织项目组成员对项目表的各项目要素进行详细讨论，优化配置，控制成本，保障达成预期成果。

6.4.3《XX项目控制表》、《XX项目进度表》由项目负责人于OA系统中提报批核。

　　　6.5 项目实施与监控

6.5.1由项目负责人依据规划安排组织、协调各类资源落实项目的实施。监控人负责监控进度及指导。

6.5.2关键注意控制点：项目监控共设置3个关键检查点，分别为1检、2检、3检。

 1检，项目开始前2天内，检视项目启动、实施的相关筹备工作项；

 2检，项目进行中期，检视各项进度与目标达成状况；

 3检，项目完成的前3天内，再次检视项目目标的达成状况。

6.5.3项目检视时，项目负责人、项目监控人应同时做检视，及时发现问题，并就问题研讨解决处理方案，保障项目目标的达成。

6.5.4项目变更申请及废止。因故无法按时完成需要延期的项目，由项目负责人提报《XX项目变更申请表》(附表六)，说明延期原因、变更日期及整改措施等，按管理程序报总经理审核及董事会审批同意后执行。因特殊原因无法继续执行须废止的项目，由该项目负责人提出《XX项目变更申请表》，并由总经理组织会审审议通过后，再报董事会审批后该项目立即废止。

　 6.5.5项目实施期间出现重大工作失误的，由董事会决定是否撤换项目负责人。被撤换的项目负责人一年内不得再担当任何项目负责人。

6.6项目总结。

6.6.1项目结束后，由项目负责人组织梳理项目实施过程出现的问题及亮点，以指导公

司项目工具更好地运用。《项目总结报告》应于项目结束后的15个工作日内完成并提报。

6.6.2项目总结，应包括但不限于下述内容：

 项目目标达成状况等各维度信息；

 项目实施过程中存在的问题与亮点；

 项目贡献度自评。

6.6.3项目完成后，董事会依据项目负责人提报的《XX项目总结报告》及项目实际完成

的成果情况确立该项目最终的贡献度等级。绩效中心依据该项目确立的贡献度等级给予

一定的项目管理奖金作为激励，提报总经理批核。

6.6.4 项目管理奖金作为该项目团队的激励，必须作为项目团队活动经费使用。

七、附则

7.1本制度由总经办制定并负责解释，经董事会审批后开始执行。

7.2自　　年 　 月　 日起试运行，　　　 年　 月 　 日起正式执行。

八、附件

8.1附表一，《项目立项申请》（样表）

8.2附表二，《项目立项预算明细表》（样表）

8.3附表三，《项目控制表》（样表）

8.4附表四，《项目进度表》（样表）

8.5附表五，《项目总结报告》（样表）

8.5附表六，《项目变更申请表》（样表）

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/d535a5d268eae009581b6bd97f1922791688be9e.html